1、四種股權(quán)激勵(lì)方案剖析四種股權(quán)激勵(lì)方案剖析(圖)股權(quán)激勵(lì)方案：業(yè)績(jī)股票案例展示：這是一家綜合類(lèi)的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)邦咨詢考慮對(duì)公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃，既是對(duì)管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償，同時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司管理制度的整

2、體設(shè)計(jì)及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本。方案分解：1.授予對(duì)象：公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工。2.授予條件：根據(jù)年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰?？己撕细?，公司將提取年度凈利潤(rùn)的2%作為對(duì)公司高管的激勵(lì)基金，購(gòu)買(mǎi)本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個(gè)月之內(nèi)清償處罰資金。案例解析：1.激勵(lì)模式：這是一家綜合類(lèi)的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)

3、績(jī)股票計(jì)劃。2.激勵(lì)對(duì)象：該方案的激勵(lì)對(duì)象包括公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工，既是對(duì)管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，又能激勵(lì)管理層為公司的長(zhǎng)期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。另外，這樣的激勵(lì)范圍因?yàn)樯婕叭藬?shù)不多，使公司的激勵(lì)成本能得到有效控制。因此激勵(lì)范圍比較合適。3.激勵(lì)作用：該公司激勵(lì)方案確定的激勵(lì)力度為不大于當(dāng)年凈利潤(rùn)的2%，雖然公司的凈利潤(rùn)基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)被激勵(lì)對(duì)象后與實(shí)

4、施業(yè)績(jī)股票激勵(lì)制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤(rùn)為1.334億元，按規(guī)定可提取266.8萬(wàn)元的激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象如果按15人計(jì)算，平均每人所獲長(zhǎng)期激勵(lì)僅為17.8萬(wàn)元。在該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時(shí)候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵(lì)力度偏小對(duì)股權(quán)激勵(lì)效果的影響不會(huì)太明顯。但近年來(lái)，該公司已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點(diǎn)投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、附加值高、市場(chǎng)潛力較

5、大的高科技產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪將會(huì)比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時(shí)的激勵(lì)力度應(yīng)隨之調(diào)整。另外，在該方案中，所有的激勵(lì)基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，這可以強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)效果，但同時(shí)短期激勵(lì)就無(wú)法強(qiáng)化了。因此可以考慮將激勵(lì)基金部分轉(zhuǎn)化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)留給個(gè)人，這樣就可以比較方便地調(diào)節(jié)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的力度，使綜合的激勵(lì)力度最大化。股權(quán)激勵(lì)方案：股票期權(quán)案例展示：某公司是一家在境外注冊(cè)的從事網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品

6、研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)經(jīng)邦力求多贏，依據(jù)存量不動(dòng)，增量改制的思路重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊(cè)資本擬由原來(lái)50萬(wàn)元增加至人民幣500萬(wàn)元；在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃，即其中40%的股份將通過(guò)實(shí)施員工持股計(jì)劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級(jí)主管部門(mén)批準(zhǔn)，目前激勵(lì)效果初步顯現(xiàn)。方案分解：1.授予對(duì)象：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。2.持股形式：?jiǎn)T工持股計(jì)劃擬在3年內(nèi)完成，由公司擔(dān)保

7、從銀行貸款給員工持股會(huì)，員工持股會(huì)用于購(gòu)買(mǎi)本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購(gòu)買(mǎi)，另外30%由日后每年公司分紅歸還本息。然后根據(jù)當(dāng)年歸還本息的數(shù)額按照員工的持股比例將股份再轉(zhuǎn)給員工。3.授予數(shù)量：?jiǎn)T工持股會(huì)的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會(huì)持股總數(shù)的50%，其中最高20.44萬(wàn)，最低13.26萬(wàn)；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會(huì)持股總數(shù)30%，主要為工齡較長(zhǎng)的且

8、具有高級(jí)職稱者，包括重要部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理，其中最高9.75萬(wàn)，最低7.42萬(wàn)；第三層次為員工層，占員工持股會(huì)持股總數(shù)的20%，包括工齡較短或具有中級(jí)職稱的部門(mén)經(jīng)理、各部門(mén)業(yè)務(wù)員，其中最高4.48萬(wàn)，最低0.63萬(wàn)。案例解析：1.激勵(lì)模式：公司原先規(guī)模較小，且屬國(guó)有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數(shù)只有30人左右，且多數(shù)為中高級(jí)職稱的技術(shù)人員，因此在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃比較適合。一方面可以解決增資擴(kuò)股的部分資金來(lái)源，另一方面可以讓

9、員工分享公司的成長(zhǎng)價(jià)值，以未來(lái)公司的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為員工的股份，有利于形成長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。2.激勵(lì)作用：公司在職員工通過(guò)擁有公司股權(quán)參與企業(yè)利潤(rùn)的分享，有助于增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，還有一定的福利作用，體現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)控股公司的特征。股權(quán)激勵(lì)方案：干股＋實(shí)股＋期權(quán)案例展示：這是一家由三個(gè)自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的Inter應(yīng)用平臺(tái)提供商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。公司發(fā)展迅速，年銷(xiāo)售額

10、增長(zhǎng)率達(dá)到500%，公司在幾年高速發(fā)展過(guò)程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。經(jīng)邦咨詢認(rèn)為：為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財(cái)富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長(zhǎng)收益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O(shè)計(jì)了一套干股