1、預算與績效互動可以強化責任機制，動用激勵手段，加強對經(jīng)費預算的管理、督導和執(zhí)行，實行權、責、利、績(效)相互結(jié)合與相互促進的一種較為科學的預算方法。高校作為帶有公共資金的組織，在市場經(jīng)濟中需要使用市場資源完成自己的公共服務目的。在這種情況下有必要加強高等學校的預算績效評價工作，提高高等學校資源的配置效率。 現(xiàn)行高校預算績效評價存在兩類問題：首先，某些高校不存在預算績效評價。其次，某些高校存在預算績效評價，但是原有的預算管理模式在

2、預算考核方面落空，預算績效評價名存實亡。 現(xiàn)在的社會經(jīng)濟環(huán)境中高校面臨眾多利益相關者，他們包括用人單位、政府、學校教職員工和管理層、學生、社會公眾等等，因此需要從多維度來評價高校的預算績效。這些指標存在嚴密內(nèi)在邏輯關系的指標體系。 在高等院校績效管理中應用KPI原理能形成多維度預算績效指標體系。利用這些指標可以包含主要利益相關者對高校的要求，同時這些又統(tǒng)一在一個平臺之上。高校預算的制定者和執(zhí)行者是高校的管理層，包括高校的

3、教職員工，他們作為高校日常工作的主體對高校預算承擔實際責任。所以高校預算績效評價實際上是對高校教職員工等管理者業(yè)績的評價。職業(yè)人才培養(yǎng)價值系數(shù)、創(chuàng)新價值系數(shù)、建立了四個核心指標：求學價值系數(shù)、教師價值系數(shù)；并利用兩個評分等級計算表：教學價值表、學校定位價值表，將這些系數(shù)聯(lián)系成為一個可以用以評價教學科研預算績效的整體。 只要簡單變換這兩個評分等級計算表的主體對象及相關數(shù)據(jù)來源就可以用于評價任何一個承擔了教學科研任務的學校內(nèi)部組織，