1、1997年，David Ulrich在《人力資源冠軍：下一個(gè)議程——增加附加價(jià)值和交付成果》一書中，將傳統(tǒng)的人力資源部拆分為三個(gè)部分即：HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）、COE（領(lǐng)域?qū)＜遥┖蚐SC（共享服務(wù)中心），這就是人力資源三支柱理論。HRBP是三支柱理論的一個(gè)核心內(nèi)容，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開工作，以業(yè)務(wù)為核心，將業(yè)務(wù)和人力資源相結(jié)合，為企業(yè)創(chuàng)收提供戰(zhàn)略性的指導(dǎo)和扶持。
　　近年來，HRBP受到了世界各地HR人的關(guān)注，2005年HRBP

2、進(jìn)入中國(guó)，在中國(guó)的 HR界內(nèi)掀起了一波風(fēng)浪。很多國(guó)內(nèi)的知名大企業(yè)也開始了一場(chǎng) HR變革的熱潮，BAT公司HRBP轉(zhuǎn)型成功以及HRBP為這些企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，讓國(guó)內(nèi)的HR人看到了中國(guó)HR的希望。
　　BD集團(tuán)星悅事業(yè)部HRBP從成立到初具規(guī)模到走上正途開展工作中的出現(xiàn)的問題和采取的措施所做的一個(gè)分析總結(jié)。本文以 BD集團(tuán)星悅事業(yè)部HRBP為例，運(yùn)用比較分析、訪談和問卷調(diào)研的方法進(jìn)行問題的剖析，并給出解決問題的方案，總結(jié)出一些針對(duì)地