1、并購作為企業(yè)外部擴張的一種戰(zhàn)略方式，受到企業(yè)家的青睞，但是頻繁的并購活動并未都能實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標。在眾多引起并購失敗的原因中，并購后整合越來越引起管理者和學者們的重視。
　　 并購后整合是并購后價值創(chuàng)造的過程，整合成功與否直接決定了并購能否實現(xiàn)價值創(chuàng)造。本文首先建立了并購后整合內部控制流程，將并購后整合工作分為整合前評估及規(guī)劃和整合實施兩個流程。整合前評估及規(guī)劃是從盡職調查開始，由并購后整合工作組對并購雙方的匹配性進行進一步分

2、析，判斷對目標企業(yè)進行整合的可能性，并根據評估結果做出整合規(guī)劃。整合實施階段是從并購雙方簽訂并購交易協(xié)議開始，由不同的整合工作小組根據整合規(guī)劃開始對被并購方的整合實施工作。其次，本文建立了并購后整合內部控制評價體系，將并購后整合內部控制評價分為過程性評價和結果性評價兩個體系。其中，過程性評價體系是從內部控制五要素著手，對整合的內部控制流程進行評價，結果性評價體系是以并購動因為出發(fā)點，分析并購動因與取得的并購效果之間的差異。最后以國機集團