1、本文研究的主要內(nèi)容是房地產(chǎn)企業(yè)項目組織管理，它不是對房地產(chǎn)集團層面管控模式的研究，所研究的項目是隸屬于分公司層面的，因此下文中提到的房地產(chǎn)企業(yè)均特指分公司。另外，本文的房地產(chǎn)企業(yè)特指開發(fā)企業(yè)，即開發(fā)商。早期的房地產(chǎn)企業(yè)一般是采用職能型組織結構，根據(jù)專業(yè)化分工來設置部門。隨著企業(yè)所開發(fā)的項目越來越復雜、企業(yè)規(guī)模越來越大，這種組織結構已不能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，企業(yè)迫切需要尋找有效的、新的組織結構。房地產(chǎn)企業(yè)轉變?yōu)榫仃囆徒M織結構是今后的一

2、個發(fā)展趨勢。在矩陣型組織結構的房地產(chǎn)企業(yè)中，往往采用成立項目部具體負責項目開發(fā)工作的管理方式。房地產(chǎn)項目的開發(fā)通常分為七個環(huán)節(jié)，即拿地環(huán)節(jié)、可行性研究環(huán)節(jié)、前期環(huán)節(jié)、設計環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)、售后服務環(huán)節(jié)。根據(jù)項目部介入時機和所跨越階段的差異可以將項目組織管理分為三種不同的方案。
　　 本文在詳盡掌握這三種項目組織管理方案的特點和適用性的基礎上，并針對泰達建設集團濱海分公司目前的發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)行的項目組織管理狀況，為其選擇了新