1、后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時代中國出口外向型企業(yè)因為全球經(jīng)濟(jì)蕭條、消費急劇下降出口出現(xiàn)大幅萎縮導(dǎo)致國內(nèi)生產(chǎn)能力極大地過剩；而且行業(yè)內(nèi)競爭加劇和客人對于生產(chǎn)的技能生產(chǎn)資源的掌握的提高使得公司過去提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)不再具有稀有性；同時低技術(shù)、低附加值的OEM（OriginalEquipmentManufacturer）產(chǎn)品加工制造成本隨著歐美等西方國家安全品質(zhì)、環(huán)保法律更加嚴(yán)格帶來成本增長和勞動力、原材料成本的持續(xù)上升而大幅上升。所有這些都使玩具禮品企

2、業(yè)的經(jīng)營遇到了很大的困難，對企業(yè)生存和發(fā)展提出了新的、更高的迫切要求。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和開展產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)是其生存和發(fā)展的必然選擇。
　　DM深圳公司OEM客戶也因為國外消費市場的大幅萎縮和居高不下的新產(chǎn)品開發(fā)成本，公司的經(jīng)營也同樣地顯得舉步維艱，變革迫在眉睫?？蛻魹榱私档托庐a(chǎn)品研發(fā)成本，也開始著眼于尋求將開發(fā)轉(zhuǎn)移海外特別是生產(chǎn)地中國。
　　本文在管理標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)虛擬研發(fā)組織、產(chǎn)品研發(fā)全周期等相關(guān)理論指導(dǎo)下，以DM深圳有

3、限公司OEM部門為研究對象，建立以DM深圳OEM為中心，以客戶、玩具禮品周邊各類開發(fā)及生產(chǎn)企業(yè)為支持和輔助的，以客戶及客戶產(chǎn)品研發(fā)為導(dǎo)向的虛擬的網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，清晰界定該虛擬的網(wǎng)絡(luò)式研發(fā)組織內(nèi)各成員工作分工和合作的機(jī)制，通過契約協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)式組織內(nèi)個成員在產(chǎn)品研發(fā)工作中依據(jù)產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)品研發(fā)全周期的不同階段所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧呢?zé)任、義務(wù)和利益分配的規(guī)則，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，互利互惠，探索出適合公司開展產(chǎn)品研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，建立起產(chǎn)品研發(fā)的業(yè)務(wù)標(biāo)