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![基于EVA和BSC的工商銀行W分行績效管理體系研究與設(shè)計.pdf_第1頁](https://static.zsdocx.com/FlexPaper/FileRoot/2019-2/27/13/a3ca6fc6-0af9-43b5-a78b-acebfb55075b/a3ca6fc6-0af9-43b5-a78b-acebfb55075b1.gif)
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文檔簡介
1、隨著宏觀經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的持續(xù)深入、新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的實施、利率市場化改革的加速推進(jìn)、同業(yè)競爭的日趨白熱以及“金融脫媒”現(xiàn)象的日益顯現(xiàn),商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展面臨前所未有的困難,經(jīng)營風(fēng)險、資本管理、盈利能力均將面臨嚴(yán)峻考驗。因此,商業(yè)銀行調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切性倍加突出。商業(yè)銀行績效考核管理作為商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型、收益結(jié)構(gòu)調(diào)整和引導(dǎo)全行經(jīng)營行為的重要管理工具,在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的作用日益突出。近些年來,為積極應(yīng)對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化帶來的各項風(fēng)險挑戰(zhàn),
2、工商銀行W分行逐步制定了“縱到支行、橫到部室”的組織績效考評體系和以“績效合約”為主要考核工具的員工績效評價體系,績效評價管理體系不斷優(yōu)化。但由于缺乏系統(tǒng)性的績效管理理論,在績效管理實施的過程中逐漸暴露出許多問題,主要體現(xiàn)在績效管理對價值創(chuàng)造理念引導(dǎo)作用不足、對成本的控制的約束作用不足、過于注重短期行為結(jié)果、缺乏績效考核對象的參與、考核結(jié)果應(yīng)用范圍不清晰等方面,使得各績效考核層次的戰(zhàn)略目標(biāo)不能有效協(xié)調(diào)一致,進(jìn)一步影響了員工的工作熱情,出
3、現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模與收益、經(jīng)營結(jié)果與經(jīng)營過程不匹配的現(xiàn)象,限制了W分行綜合競爭能力的提升。
本文在綜合分析績效管理論、平衡記分卡理論和經(jīng)濟增加值理論的基礎(chǔ)上,首先對W分行組織結(jié)構(gòu)和績效考評管理現(xiàn)狀進(jìn)行初步分析并提出上述問題;其次在理論基礎(chǔ)上,系統(tǒng)分析了存在問題的根源,主要是績效考核缺乏貫穿考核層級的核心指標(biāo)、績效考核維度不全面、績效管理流程不完善、績效管理制度不健全等原因;最后根據(jù)績效管理理論,綜合使用平衡記分卡和經(jīng)濟增加值
4、兩項核心績效考核工具,結(jié)合W分行戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、核算體制等現(xiàn)狀,從績效目標(biāo)體系、組織管理體系、績效管理制度保障體系三個方面,試圖構(gòu)建出適合中國工商銀行W分行的績效考核管理體系。其中目標(biāo)體系方面,以EVA為貫穿整個績效考評體系的核心指標(biāo),從EVA、財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等五個維度重新構(gòu)建了工商銀行W分行支行、部室和員工三個層次的績效考評關(guān)鍵指標(biāo)體系,突出了績效考核辦法對價值創(chuàng)造和未來業(yè)績增長的引導(dǎo)作用;組織管理方面,通過設(shè)立
5、績效管理委員會、績效管理辦公室和各支行及部室績效管理推進(jìn)小組,強調(diào)了高層關(guān)注、全員參與的組織保障對績效管理實施的重要性;組織保障管理方面,通過建立績效輔導(dǎo)與改進(jìn)制度、績效結(jié)果運用及督查制度、定期溝通制度、員工申訴制度以及加強企業(yè)文化建設(shè)、建立高效的數(shù)據(jù)支持平臺、持續(xù)推進(jìn)利潤分潤和經(jīng)濟資本計量方式的推廣等保障制度措施,使W分行績效管理不僅僅停留在績效結(jié)果評價上,使得績效管理流程更加完善和績效管理制度更加健全,保障績效管理體系能夠順利實施和
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