1、本文主要反映了客戶關(guān)系管理和服務(wù)營(yíng)銷管理如何在以“客戶為中心”的經(jīng)濟(jì)模式下的具體應(yīng)用。 首先，本文通過波特競(jìng)爭(zhēng)力量分析圖分析廣州移動(dòng)在拓展和維護(hù)集團(tuán)客戶中，遇到的來自各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力量，并提出廣州移動(dòng)目前面臨的困難并非來自外部，而是來自內(nèi)部對(duì)集團(tuán)客戶的把握問題。與此同時(shí)，也回顧和分析了2004年的集團(tuán)客戶服務(wù)方式改革的失敗原因。 在分析了廣州移動(dòng)目前在集團(tuán)客戶拓展工作的問題后，筆者提出集團(tuán)客戶的細(xì)分工作應(yīng)通過價(jià)值細(xì)分來實(shí)

2、現(xiàn)。并建立價(jià)值細(xì)分模型，對(duì)集團(tuán)客戶進(jìn)行細(xì)分工作。接著，在文中指出結(jié)合測(cè)算客戶的忠誠(chéng)度，建立“價(jià)值—忠誠(chéng)”評(píng)估體系。并通過該體系對(duì)集團(tuán)客戶進(jìn)行全面的評(píng)估，分析出必須立即重點(diǎn)維系的客戶群體是高價(jià)值低忠誠(chéng)度群體。最后簡(jiǎn)要說明在該理論指導(dǎo)下的OCRM系統(tǒng)的應(yīng)用情況。 接著，對(duì)廣州移動(dòng)的管理模式和部門運(yùn)作模式進(jìn)行了分析。指出金字塔型的傳統(tǒng)直線職能制架構(gòu)無法在迅速變化的環(huán)境中有效運(yùn)作。要實(shí)現(xiàn)對(duì)以“客戶為中心”的新管理理念的支撐，必須進(jìn)行改革