1、<p><b>　　河南理工大學(xué)</b></p><p>　　公共事業(yè)管理專業(yè)2009級(jí)</p><p>　　From Crisis to Opportunity: Human Resource Challenges for the Public Sector in the Twenty-First Century</p><p>　

2、　Vidu Soni Central Michigan University</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　A great deal of attention has been focused on the human capital crisis in the public sector since the mid-199

3、0s. Experts and practitioners give many reasons why the current crisis emerged. This article examines the important factors that led to the crisis, what is being done about them through presidential agendas, legislators,

4、 oversight agencies, professional societies, and public policy think tanks. Concerns are many in terms of a large number of upcoming retirements, early retirements, unplan</p><p>　　Introduction</p>&l

5、t;p>　　In 1989, the National Commission on the Public Service (commonly referred to as the Volcker Commission) issued a report on the state of public service characterizing it as a “quiet crisis,” which referred to the

6、 slow weakening of the public service in the 1970s and 1980s. This period was marked by loss of public confidence in its elected and appointed officials, heightened bureaucrat bashing by the media and political candidate

7、s, and a distressed civil service. For different reasons, the quiet c</p><p>　　Scholars and practitioners alike have been projecting serious shortages in qualified workforce in federal government (Light, 199

8、9; Voinovich, 2000; Walker, 2000).These trends in public service partly reflect the generational shift in attitudes toward government itself. The younger generation tends not to choose public service careers because of t

9、he negative reputation of government’s hiring process, lack of challenging work, and its system of rewards. These concerns led the General Accounting Of</p><p>　　This article examines the context and nature

10、of the impending workforce crisis in federal government and discusses various areas of change that must be addressed to avert the crisis or, at least, minimize its impact. The issues related to recruiting and developing

11、public sector human resources in the twenty-first century not only require consideration of the traditional remedies such as civil service reform, political support, and more managerial flexibility, but also, considerati

12、on of the chang</p><p>　　Next, the article documents and discusses some of the actions that various federal agencies have taken in response to the crisis. For example, the General Accounting Office (GAO), th

13、e US Office of Personnel Management (OPM), and the Merit Systems Protection Board (MSPB) have conducted numerous surveys, issued reports on causes of the problems, and have developed tools, techniques, and resources to a

14、ssist the federal agencies in solving the problems. Lastly, the paper outlines recommendations and</p><p>　　Initiatives Taken in Response to the Crisis</p><p>　　The federal government has taken

15、several initiatives to help minimize the negative impact of the human capital crisis. Senator Voinovich’s Report to the President: The Crisis in Human Capital (2000) makes several recommendations that fall in two categor

16、ies. The first category includes recommendations that do not require legislation such as, urging agencies to conduct workforce planning and automating hiring systems to speed up the process. The second category requires

17、legislative action such as </p><p>　　Leadership Improvement</p><p>　　Compliance with Congress’ directive that agencies measure and demonstrate results made it necessary that agency leaders have

18、proven managerial competence and leadership skills. To facilitate strategic management of human resources so that agencies can accomplish their policy and programmatic goals, Senator Voinovich asked the GAO to develop tw

19、o types of management questionnaires that could be used for confirming presidential nominees to administrative positions (GAO,2002b, p. 35). “It is clear t</p><p>　　Presidential Management Agenda</p>

20、<p>　　The President’s Management Agenda (OMB, 2002) has identified several government reform goals that will address the human capital crisis. Among its goals are:(1) workforce planning and restructuring undertaken

21、as part of “strategic management of human capital” that will be defined in terms of each agency’s mission, goals, and objectives, (2) agency restructuring is expected to incorporate organizational and staffing changes re

22、sulting from “competitive sources” and expanded E-government, (3) as pa</p><p>　　Understanding New Public Service</p><p>　　Light (1999) argues that the end of twentieth century marks the end of

23、government- centered public service and brings a multispectral service in its place. This means the labor market from which government workers will be drawn has also been altered significantly. “The government-centered p

24、ublic service has been replaced by a new public service in which government must compete for talent,” states Light (p. 1). His study of the graduates of the top twenty schools of public administration and publ</p>

25、<p>　　According to Light, higher pay and aggressive recruitment alone will not solve government’s problem; it must also offer challenging work, flexible organizations, and broader career paths. He suggests a variet

26、y of steps for the government to become competitive. First, agencies need to develop new recruitment programs more appropriate for today’s workforce. Second, agencies need to create new entry points for replacing people

27、in mid- and top-level jobs. Instead of reserving the vast majority of pr</p><p>　　Developing Executive and Supervisory Talent</p><p>　　In a study conducted by Huddleston (1999), the presidential

28、 award recipient members of the SES (Senior Executive Service) identified several leadership skills necessary for top-level executives. They pointed out four qualities of outstanding senior leaders: (1) strategic vision,

29、 (2) ability to motivate others, (3) ethic of hard work, and (4) integrity. Effective senior executives emphasize the importance of articulating a vision, setting goals, having a performance orientation, and understandin

30、g</p><p>　　Current leadership selection practices in the federal government are completely at odds with the new leader competencies, that is, flexibility adaptability, accountability, strategic thinking, vis

31、ion, and customer service, needed today and in the future. Supervisors are concerned that their agencies do not have selection standards and are inconsistent in the skills they seek for supervisory positions. This lack o

32、f consistency means that supervisory competencies and performance management skills </p><p>　　The job of leadership development rests both with the existing senior leaders and the organizations. Katter (1993

33、, p. 139) argues that an environment that is supportive of the time and effort to grow leaders needs to be cultivated in organizations to fill the current leadership void. Blunt (2002a) suggests that launching a successf

34、ul leadership development program is driven by five imperatives. First, the visibility of the number of managers and senior leaders who will retire in the next five ye</p><p>　　Research provides evidence tha

35、t a positive relationship exists between supervisory characteristics and levels of job satisfaction. Oldham and Cummings (1996) found that employees produced the most creative outcomes when they worked on complex, challe

36、nging jobs and were supervised in a supportive, no controlling way. Supportive supervisors encourage subordinates to voice their own concerns, provided positive and mainly informational feedback, and facilitated employee

37、 skills development. Superviso</p><p>　　Improved Skill in Managing a Diverse Workforce</p><p>　　While the workforce statistics (see Table 3 of the Appendix) show increasing diversity at all leve

38、ls of government employment including diversity in contractors, very little attention has been focused on developing diversity competence of managers and employees as part of the government’s human capital strategy. Cont

39、rary to this, the private sector has made diversity management skills as one of the dominant issues for developing leaders for the twenty-first century. Diversity management skills h</p><p>　　Research shows

40、that in spite of the diversity initiatives in most federal agencies, underutilization and quality of work-life issues that exist for women and minorities remain unresolved. For example a study of a federal agency (Soni,2

41、000,p. 401) revealed that 47% to 79% of women and minorities continue to feel that they “have to work harder than white males to prove themselves,” and only 29% of minorities believe that the agency “discourages comments

42、 or jokes that perpetuate stereotypes and pre</p><p>　　Successfully managing diversity is a challenging process, but with a clear vision, careful planning and a willingness and commitment to change, governme

43、nt can develop a competitive advantage as an employer and a producer of services to the American people. Riccuci (2002) argues that agencies need to develop the ability to address such challenges as communication breakdo

44、wns, misunderstandings, and even hostilities that invariably result from working in an environment with persons from highly dive</p><p>　　Improving Human Resource Management Practices</p><p>　　P

45、roposals to reform civil service and public sector human resource management (HRM) in the twenty-first century fall into three categories. The first proposal advocates cutting costs and downgrading the career workforce (

46、Klingner&Nalbandian,2003; Levine &Klee man,1992). This approach reflects the antigovernment values prominent in the late 1990s. Advocates of this approach criticize public sector HR management as being rule-bound

47、, inflexible, driven by legal mandates, risk averse, and a constrai</p><p>　　Spiegel (1995) argues that there are two primary drivers of workplace transitions. Technological changes stimulate the demand side

48、 of work—what needs to be done and in what form. Demographic and social changes, the supply side, influence the kinds of workers available to assume work roles and the nature of their interface with the institutions at w

49、ork. Information technology, along with the growth of knowledge and global competition has created boundary-less organizations removing intermediaries</p><p>　　Reestablishing a Public Service Ethic</p>

50、<p>　　Researchers have long studied the motivational characteristics of public service and how it affects the quality and content of public output. Perry and Wise (1990) argue that public service motives fall into

51、 three analytical categories: rational, norm based and affective. Rational motives involve actions that are grounded in an individual’s desire to maximize utility. Norm-based motives refer to actions generated by efforts

52、 to conform to norms. Affective motives refer to triggers of behavior tha</p><p>　　Millick and Smith (2002, p. 3) argue that in the post-9/11 environment, government should sell people on public service, “OP

53、M should spearhead a public campaign aimed at informing the public . . . and capitalizing on the patriotic sentiments in the country.” The great risk in the current trend of treating the public service like a private ent

54、erprise is that it fails to acknowledge unique motives underlying public sector employment and the critical linkage between the way agencies operate and the</p><p>　　Conclusion</p><p>　　Using Ki

55、ngdom’s argument, problems are brought to the attention of public policymakers by systematic indicators. However, indicators do not always make the problems clear, and frequently need a little push to get their attention

56、. This push is provided either by a focusing event like a crisis, or by feedback from the operation of current programs. This feedback brings to the policymakers’ attention information related to whether the programs are

57、 working as planned, whether the implementation is c</p><p>　　According to Kingdom (2003), the chances of certain items rising on a decision agenda on which action must be taken are enhanced when the problem

58、s, polices, and politics all come together at a critical time. Kingdom refers to this as the opening of a “policy window.” The policy window is an opportunity for advocates of proposals to push their solutions and draw a

59、ttention to their specific problems. Advocates need to “soften up the system, to have a given proposal worked out, discussed, amended, </p><p>　　History has shown that when something appears on our high-risk

60、 list, that generated heat, action usually follows . . . Successfully addressing the human capital crisis and empowering federal employees will not come about quickly nor easily. No single piece of legislation or executi

61、ve order can accomplish these goals. For this effort to be successful, it must be embraced by Congress, career managers, and the employees who are on the front lines. Most importantly, it must be embraced by the next p&l

62、t;/p><p>　　危機(jī)中的機(jī)會(huì): 公共部門人力資源在二十一世紀(jì)面臨的挑戰(zhàn), </p><p>　　唯都索尼 美國(guó)中密歇根大學(xué)</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，公共部門的人力資本危機(jī)得到人們的廣泛關(guān)注。專家和實(shí)際工作者針對(duì)目前所出現(xiàn)的危機(jī)，給出了一些原因。本文探討了導(dǎo)

63、致資本危機(jī)的重要因素，以及通過(guò)總統(tǒng)，議員，監(jiān)督機(jī)構(gòu)，專業(yè)協(xié)會(huì)和公共政策智囊團(tuán)所采取的一些措施。人們更多關(guān)注于大量的即將到來(lái)的退休、提前退休、無(wú)計(jì)劃裁員、公共服務(wù)部門難以吸收新的生力軍以及公共服務(wù)性質(zhì)的變化等問(wèn)題。然而，人力資源危機(jī)也提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，通過(guò)有意義的改革公務(wù)員制度，從根本上改變公共部門人力資源管理實(shí)踐中對(duì)當(dāng)代組織來(lái)說(shuō)已經(jīng)過(guò)時(shí)的功能以及21世紀(jì)政府機(jī)構(gòu)的立場(chǎng)。這種轉(zhuǎn)變要求公共部門組織采取更加具有戰(zhàn)略性的人力資源管理，并且在政策上

64、更加重視人力資本問(wèn)題。</p><p><b>　　導(dǎo)論</b></p><p>　　1989年，全國(guó)委員會(huì)的公共服務(wù)（通常稱為沃爾克委員會(huì)）發(fā)表了一份報(bào)告，該國(guó)的公共服務(wù)的特點(diǎn)是“安靜的危機(jī)” ，其中提到在20世紀(jì)70年代和80年代緩慢削弱了公共服務(wù)。這一時(shí)期的特點(diǎn)是選舉和任命的官員，高度的官僚化合政治候選人和不安的公務(wù)員隊(duì)伍都已喪失公眾的信任。由于不同的原因，幾十

65、年前寧?kù)o的危機(jī)一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代，今天終于出現(xiàn)了。當(dāng)前的危機(jī)是預(yù)計(jì)在未來(lái)幾年內(nèi)有大量的政府工作人員將退休，而沒(méi)有足夠的年輕人愿意去爭(zhēng)取這些政府的工作機(jī)會(huì)。而且，危機(jī)還表現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)人員不足，技能不平衡問(wèn)題，以及缺乏受過(guò)良好培訓(xùn)的主管和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。在第二屆全國(guó)委員會(huì)上一份關(guān)于公共服務(wù)的初步報(bào)告中，這些問(wèn)題得到了加強(qiáng)（萊特，2002），其中描繪了一副可怕地圖片，預(yù)示著更為明顯的危機(jī)。萊特說(shuō)：“沒(méi)有一個(gè)完全專用的聯(lián)邦公務(wù)員制度，美國(guó)也

66、不能贏得反恐戰(zhàn)爭(zhēng)或者重建家園的安全?！碑?dāng)密理科和史密斯在說(shuō)到雖然第一屆全國(guó)委員會(huì)在公務(wù)員制度中提到關(guān)于公共服務(wù)的“安靜的危機(jī)”，第二屆委員會(huì)面臨著只能被稱為一個(gè)迫在眉睫的災(zāi)難時(shí)有類似的反應(yīng)。</p><p>　　學(xué)者和從業(yè)人員們都已經(jīng)預(yù)測(cè)到聯(lián)邦政府合格勞動(dòng)力的嚴(yán)重短缺（萊特，1999；沃克，2000）。公共服務(wù)部分的這些趨勢(shì)反映了兩代政府本身的態(tài)度轉(zhuǎn)變。因?yàn)樵谡陀眠^(guò)程中，公共服務(wù)的負(fù)面聲譽(yù)，缺乏具有挑戰(zhàn)性的工

67、作以及它的獎(jiǎng)勵(lì)制度，年輕一代往往不會(huì)選擇公共服務(wù)性職業(yè)。這些問(wèn)題導(dǎo)致總審計(jì)局新增人力資源管理的政府部門在2001年聯(lián)邦政府的活動(dòng)的“高風(fēng)險(xiǎn)名單”。類似地，檢查人員在九個(gè)主要機(jī)構(gòu)已列出他們的機(jī)構(gòu)面臨著的員工之間的最嚴(yán)重的十大管理挑戰(zhàn)（總審計(jì)局，2001）。聯(lián)邦政府的人力資源危機(jī)威脅著為美國(guó)人民服務(wù)，滿足市民期望的能力。聯(lián)邦機(jī)構(gòu)必須更積極地宣傳就業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)做出回應(yīng)，其中包括為年輕工人提供有趣的和富有挑戰(zhàn)性的，并有提升潛力的工作。萊特（2002

68、）認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大的行政部門有五大特點(diǎn)：（1）有機(jī)會(huì)代表國(guó)家完成一些值得做的事；（2）來(lái)自勞動(dòng)力市場(chǎng)頂部的招聘；（3）由于工具和組織能力，以取得成功；（4）獎(jiǎng)勵(lì)工作出色的；（5）尊重人民和領(lǐng)導(dǎo)人服務(wù)。雖然如此，萊特還指出，自九一一以來(lái)所有的五項(xiàng)措施聯(lián)邦政府都沒(méi)做好。</p><p>　　本文探討聯(lián)邦政府的勞動(dòng)力危機(jī)的范圍和性質(zhì)以及討論各個(gè)領(lǐng)域的變化，必須加以處理，以避免危機(jī)，或至少減少其影響。在21世紀(jì)有關(guān)招募的問(wèn)題

69、和發(fā)展中國(guó)家公共部門的人力資源不僅需要考慮傳統(tǒng)的補(bǔ)救措施，如公務(wù)員制度改革，政治上的支持和管理上更多的靈活性，而且，考慮到公共服務(wù)的性質(zhì)在不斷變化（萊特，1999）和世界范圍內(nèi)跨越所有部門的工作(斯皮格，1995)。許多外部和內(nèi)部的組織力量如勞動(dòng)力人口，技術(shù)和私有化以及政府機(jī)構(gòu)的可信性的減弱完全改變了政府服務(wù)的環(huán)境。因此，傳統(tǒng)的人力資源管理方法不再起作用。人力資源供給和需求問(wèn)題必須在多層次上得到解決。教育人民的政府服務(wù)，提高政府工作人員

70、的形象，在政府機(jī)構(gòu)中提供合格的和可靠的領(lǐng)導(dǎo)，開展職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)現(xiàn)有的人員，并積極招募，尤其是在技術(shù)和科學(xué)領(lǐng)域，所有措施都必須同時(shí)進(jìn)行，以充分應(yīng)對(duì)公共部門的人力資源危機(jī)。</p><p>　　其次，本文記載和討論了各聯(lián)邦機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)危機(jī)的一些措施。比如，總審計(jì)局，美國(guó)人事管理辦公室，考績(jī)制度保護(hù)委員會(huì)已經(jīng)進(jìn)行了多次調(diào)查，發(fā)表了有關(guān)問(wèn)題的原因的報(bào)告，并已運(yùn)用相應(yīng)的工具，技術(shù)和資源，以協(xié)助聯(lián)邦機(jī)構(gòu)來(lái)解決這些問(wèn)題。終于，該文

71、件概述的建議和戰(zhàn)略引導(dǎo)著聯(lián)邦政府把這種人力資源危機(jī)變成一個(gè)機(jī)會(huì)，系統(tǒng)的改革，現(xiàn)代化，振興公共部門人力資源的做法和制度。最近通過(guò)列入討論的勞動(dòng)力問(wèn)題，國(guó)會(huì)聽證會(huì)，總統(tǒng)的優(yōu)先事項(xiàng)以及監(jiān)督機(jī)構(gòu)和公共部門的智囊團(tuán)們發(fā)表的報(bào)告表明解決人力資源危機(jī)和認(rèn)識(shí)問(wèn)題的緊迫性是緊密相關(guān)的。政府更加重視人力資源危機(jī)代表著改善和加強(qiáng)公共服務(wù)充滿希望。</p><p>　　人力資源危機(jī)的性質(zhì)及其成因</p><p>

72、　　雖然在克林頓和布什政府時(shí)期關(guān)于公共部門雇員的詆毀意見出現(xiàn)了下降，自90年代初以來(lái)，發(fā)生在聯(lián)邦勞動(dòng)力管理中的許多其他的改變已經(jīng)引發(fā)了危機(jī)。第一，1993-1997年間的重大裁減運(yùn)動(dòng)標(biāo)志著克林頓政府的重塑舉措如表1所示的附錄。第二，在1993年國(guó)會(huì)通過(guò)了政府績(jī)效與結(jié)果法案。實(shí)現(xiàn)政府績(jī)效與結(jié)果法案的目標(biāo)需要一支熟練的勞動(dòng)，主管領(lǐng)導(dǎo)，以及高效能的組織文化。根據(jù)最近的一份報(bào)告調(diào)查的結(jié)果顯示，聯(lián)邦雇員表明，其工作生活的質(zhì)量和工作滿意程度因?yàn)榫乓?/p>

73、一事件有所下降?！昂苌俚穆?lián)邦雇員來(lái)有個(gè)正確的工作理由，更少的人認(rèn)為他們的機(jī)構(gòu)正在提供工具和培訓(xùn)，以使他們的工作做得更好，甚至更少人依然相信，他們的組織是在做好方案和提供服務(wù)”（萊特，2002）。</p><p>　　以下是討論的主要因素是造成決策者關(guān)心國(guó)家的公共服務(wù)。這些問(wèn)題都得到了緩慢發(fā)展，現(xiàn)在已成為金所指為的“危機(jī)或重點(diǎn)活動(dòng)”，以使之提升到政府的議程，這“必須十分注意”。同樣重要的是，在這里指出， “人力資本

74、”已成為當(dāng)代的首選，指的公共部門的“人力資源”的代名詞，在此背景下，術(shù)語(yǔ)“人力資本”是由總審計(jì)長(zhǎng)大衛(wèi)沃克（2000）提出的。他的理由是：</p><p>　　我們?cè)诳倢徲?jì)局使用“人力資本”是因?yàn)椤跋鄬?duì)于傳統(tǒng)的條款，如人事部門和人力資源管理” 它著重于績(jī)效管理環(huán)境中兩個(gè)至關(guān)重要的原則。第一，人是一種資產(chǎn)，可通過(guò)投資來(lái)增加人的價(jià)值，就像組織的表現(xiàn)能力，因此，它的價(jià)值是給客戶和其他利益相關(guān)者。第二，一個(gè)組織的人力資本的

75、辦法必須符合支持的任務(wù)，對(duì)未來(lái)的設(shè)想，核心價(jià)值觀，目標(biāo)和戰(zhàn)略，該組織確定的方向和其本身的期望和人民……所謂“人力資本”起源于經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域。但是，人力和資本這兩個(gè)詞是同樣重要的概念，就像我們運(yùn)用的一樣。提高員工的價(jià)值對(duì)雇主和雇員都是一個(gè)雙贏的目標(biāo)。</p><p>　　采取主動(dòng)措施應(yīng)對(duì)危機(jī)</p><p>　　聯(lián)邦政府已采取了多項(xiàng)措施，以盡量減少人力資本危機(jī)的消極影響。參議員沃伊諾維奇的報(bào)告的

76、主席：人力資本危機(jī)（2000）提出了兩大類的若干建議。第一類包括的建議并不需要立法，例如，要求機(jī)構(gòu)進(jìn)行人力規(guī)劃和自動(dòng)化聘用制度，以加快這一進(jìn)程。第二類需要采取立法行動(dòng)，如使薪酬制度更加靈活，允許寬幅工資，或獲得特別權(quán)力在必要時(shí)雇用。一些機(jī)構(gòu)，如林務(wù)局，總審計(jì)局和美國(guó)聯(lián)邦航空局已經(jīng)要求并獲得特別動(dòng)搖設(shè)置支付偏離總的時(shí)間安排和工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行直接聘用。以下是討論一些重要的行政和立法倡議介紹了總審計(jì)局，美國(guó)人事管理辦公室的，和辦公室的管理和預(yù)算編

77、制。</p><p><b>　　改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)</b></p><p>　　遵守國(guó)會(huì)的指令，各機(jī)構(gòu)的措施和取得的成果表明，該機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人有必要證明管理能力和領(lǐng)導(dǎo)技巧。為了促進(jìn)戰(zhàn)略人力資源管理，使機(jī)構(gòu)能夠完成其政策和方案的目標(biāo)，參議員沃伊諾維奇要求總審計(jì)局，發(fā)展兩種類型的管理調(diào)查表，可用于確認(rèn)總統(tǒng)提名的行政職務(wù)(總審計(jì)局，2002)。希拉里認(rèn)為“很顯然，聯(lián)邦機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人必須建立

78、一個(gè)綜合的，以人力資本的戰(zhàn)略眼光，并注意保持創(chuàng)造真正改善管理自己的人的方式”。第一份調(diào)查表的目的是為那些被任命者誰(shuí)將有重大項(xiàng)目管理的責(zé)任，而且他們的回答將告訴參議院的管理經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)備解決當(dāng)前和未來(lái)的高級(jí)管理人員所面臨的挑戰(zhàn)聯(lián)邦機(jī)構(gòu)。第二個(gè)問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷包括各機(jī)構(gòu)具體管理問(wèn)題從來(lái)源，如高風(fēng)險(xiǎn)系列（總審計(jì)局，2001）。這樣做的目的是提高調(diào)查的質(zhì)量聯(lián)邦計(jì)劃通過(guò)提高人的素質(zhì)的任命來(lái)管理它們。政治任命官員必須準(zhǔn)備從實(shí)質(zhì)上解決的問(wèn)題，它們的機(jī)構(gòu)，而

79、不僅僅是提供職業(yè)公務(wù)員的政策指導(dǎo)。通過(guò)問(wèn)卷可以看到，參議院認(rèn)為有效的管理技能是的所有高級(jí)機(jī)構(gòu)被提名人的一個(gè)優(yōu)先考慮事項(xiàng)。</p><p><b>　　總統(tǒng)管理議程</b></p><p>　　總統(tǒng)的管理議程（管理與預(yù)算局，2002）確定了幾個(gè)政府改革目標(biāo)，以解決人力資源危機(jī)。作為其目標(biāo)之一是：（1）人力規(guī)劃和結(jié)構(gòu)調(diào)整的一部分， “戰(zhàn)略管理的人力資本”，將界定每個(gè)機(jī)構(gòu)的

80、任務(wù)，目標(biāo)，和目標(biāo)，（2）機(jī)構(gòu)調(diào)整，預(yù)計(jì)將組織和人事變動(dòng)造成的“競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源”，并擴(kuò)大電子政府，（3）作為2003年預(yù)算的一部分，管理和預(yù)算局要求各部門和機(jī)構(gòu)，以確定法定障礙良好的管理，（4）機(jī)構(gòu)將加強(qiáng)和最大限度地利用知識(shí)，技能和能力的人，以滿足的需求和期望“的最終客戶，美國(guó)人民。”這些改革預(yù)計(jì)將創(chuàng)造長(zhǎng)期的結(jié)果，將允許機(jī)構(gòu)建設(shè)，保持和有效地部署熟練的，有知識(shí)，有多種多樣的，高性能的勞動(dòng)力需要，以滿足當(dāng)前和新出現(xiàn)的需要政府和它的公民。這些改

81、革還將使勞動(dòng)力迅速適應(yīng)的規(guī)模，組成，和能力，以適應(yīng)變化的任務(wù)，技術(shù)和勞動(dòng)力市場(chǎng)，將有助于提高員工的滿意度。</p><p><b>　　新公共服務(wù)理解</b></p><p>　　萊特（萊特，1999 ）認(rèn)為，二十世紀(jì)的結(jié)束標(biāo)志著政府為中心的公共服務(wù)和在它自己的地方帶來(lái)了多部門服務(wù)。這意味著勞動(dòng)力市場(chǎng)由政府工作人員監(jiān)管也已業(yè)已改變。 “一個(gè)新的公共服務(wù)取代了以政府為中

82、心的公共服務(wù)，政府必須為人才而競(jìng)爭(zhēng) ”萊特認(rèn)為。他的關(guān)于前20所學(xué)校的公共管理和公共政策的畢業(yè)生的研究表明，新的勞動(dòng)力可能會(huì)改變工作和部門頻繁，以及應(yīng)更多地側(cè)重于具有挑戰(zhàn)性的工作，而不是工作保障。萊特認(rèn)為，要認(rèn)真解決這一危機(jī)，公共組織和研究生院的公共行政需要了解不斷變化的性質(zhì)的公共服務(wù)。新的公共服務(wù)是由模糊了部門之間的界線，發(fā)展的趨勢(shì)在不斷變化的部門之一的職業(yè)生涯，工人優(yōu)先就業(yè)，提供的靈活性和機(jī)會(huì)的增長(zhǎng)，新類型的技能所需的公共部門的雇員

83、和管理人員。這更大的不確定性和職業(yè)運(yùn)動(dòng)將變得日益困難，政府要有一個(gè)有效的公共服務(wù)需要要堅(jiān)持人才和預(yù)防機(jī)構(gòu)建設(shè)。</p><p>　　萊特認(rèn)為，單獨(dú)的高工資和積極招募不能解決政府的問(wèn)題，它也必須提供具有挑戰(zhàn)性的工作，靈活的組織，以及更廣泛的職業(yè)道路。政府要提高競(jìng)爭(zhēng)力他建議了許多措施。首先，機(jī)構(gòu)需要制定新更適合當(dāng)今的勞動(dòng)力的招聘計(jì)劃。第二，機(jī)構(gòu)需要建立新的切入點(diǎn)取代中高層次的就業(yè)機(jī)會(huì)。而不是保留絕大多數(shù)的內(nèi)部候選人，

84、政府必須公開向外部競(jìng)爭(zhēng)新的職業(yè)途徑。第三，政府必須認(rèn)識(shí)到職業(yè)發(fā)展和工作豐富化作為組織的一項(xiàng)持續(xù)不斷的義務(wù)。其效用通過(guò)一個(gè)案例研究（金，2002）的內(nèi)華達(dá)州行動(dòng)辦公室能源部的研究來(lái)證明，顯示有統(tǒng)計(jì)意義的關(guān)系，監(jiān)管機(jī)構(gòu)支持的職業(yè)發(fā)展和高度的工作滿足感。為了應(yīng)對(duì)員工發(fā)展這一新的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)，美國(guó)能源部介紹了1999年的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。主管要求為雇員提供機(jī)會(huì)，確保有培訓(xùn)計(jì)劃，受到年度審查和修訂，以確保這些計(jì)劃直接受益的使命和員工的發(fā)展目標(biāo)。<

85、;/p><p>　　發(fā)展行政領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督人才</p><p>　　赫德爾斯頓領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)調(diào)（ 1999年），總統(tǒng)表彰的高級(jí)行政人員中的一些確定了高層管理人員一些必要的領(lǐng)導(dǎo)技能。他們指出，優(yōu)秀的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的四個(gè)素質(zhì)：（1）戰(zhàn)略眼光，（2）能夠激勵(lì)其他人，（3）辛勤工作的職業(yè)道德，（4）誠(chéng)實(shí)。有效的高層管理人員強(qiáng)調(diào)，必須明確的遠(yuǎn)見，制定目標(biāo)，有一個(gè)表現(xiàn)的方向，并了解這些概念意味著他們的機(jī)構(gòu)的成功。這些

86、都是常識(shí)性的方法，而不是管理時(shí)尚。例如，赫德爾斯頓寫道，美國(guó)農(nóng)業(yè)部托馬斯貝利指出，他的戰(zhàn)略構(gòu)想是，要確保美國(guó)人吃的食物不會(huì)造成任何危險(xiǎn)。他認(rèn)為，該機(jī)構(gòu)的思考設(shè)計(jì)條例和開發(fā)技術(shù)路線，雖然這聽起來(lái)可能好像是多余的。其他的成功歸功于他們只不過(guò)辛勤工作。保羅說(shuō)： “85%的概率你不能取得成功”。 </p><p>　　聯(lián)邦政府選擇現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)做法完全不符合新領(lǐng)導(dǎo)人的能力，就是靈活性，適應(yīng)性，問(wèn)責(zé)制，戰(zhàn)略思維，遠(yuǎn)見，以及客戶服

87、務(wù)。監(jiān)事會(huì)感到關(guān)切的是，他們?cè)趯で蟊O(jiān)督職位機(jī)構(gòu)時(shí)沒(méi)有選擇標(biāo)準(zhǔn)和不一致的技能。這個(gè)缺乏一致性意味著監(jiān)督的能力和業(yè)績(jī)管理技能沒(méi)有被評(píng)為徹底需要。例如，績(jī)效管理能力，包括衡量業(yè)績(jī)，監(jiān)測(cè)執(zhí)行情況，發(fā)展員工，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)良好的工作不評(píng)估或衡量未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人（美國(guó)人事管理辦公室，2001）。</p><p>　　這項(xiàng)工作的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展在于既符合現(xiàn)有的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和組織?？铺卣J(rèn)為，一種環(huán)境，組織培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)是需要時(shí)間和精力增長(zhǎng)的持人，以填

88、補(bǔ)目前的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)效。布朗特（2002）表明，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程取得圓滿成功是有五個(gè)必要性的。首先，一些知名的管理人員和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人將在未來(lái)五年內(nèi)退休勢(shì)在必行。第二，決定建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展計(jì)劃是一項(xiàng)策略性的當(dāng)前急務(wù)，并應(yīng)反映在官方提出的年度預(yù)算的戰(zhàn)略計(jì)劃。第三，從外部來(lái)看目前的組織業(yè)績(jī)不滿，例如，總審計(jì)局，國(guó)會(huì)，管理和預(yù)算局，和公眾應(yīng)該提供一個(gè)建議必須把重點(diǎn)放在發(fā)展中國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)人。第四，不斷變化的景觀的表明正在制定的領(lǐng)導(dǎo)人的類型需要改變，這是能

89、力的當(dāng)務(wù)之急。第五，該組織必須要求高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人愿意采取主動(dòng)行動(dòng)，促進(jìn)和維持領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃?？偟膩?lái)看，這些提供了開展領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的起點(diǎn)?？v向研究中心進(jìn)行的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)將領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)分為四大類：富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，學(xué)習(xí)別人的例子，困難和挫折，以及教育和培訓(xùn)。同樣，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人可以開發(fā)新一代的領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任典范，導(dǎo)師和教練，或組織可以使用這種學(xué)習(xí)模式制定計(jì)劃（布朗特，2002）。</p><p>　　研究證明，一種積極的關(guān)系之間存在

90、著監(jiān)督的特點(diǎn)和工作滿意度的水平。奧爾德姆和卡明斯（1996）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)工作復(fù)雜，具有挑戰(zhàn)性的工作和監(jiān)督支持，非控制的方式時(shí)，員工產(chǎn)生了最有創(chuàng)造性的成果。支持監(jiān)督員鼓勵(lì)下屬表達(dá)他們自己的關(guān)切，提供了積極和主要的信息反饋，并促進(jìn)雇員的技能發(fā)展。監(jiān)事會(huì)還需要在績(jī)效管理技能，公平評(píng)估，有效的利用考核制度保護(hù)委員會(huì)所指出的技能（考核制度保護(hù)委員會(huì) ，1998）。研究報(bào)告指出，如果縮編時(shí)，主管需要更加關(guān)注如何使用人才，對(duì)他們的工作人員，這是至關(guān)重要的

91、，任何工作人員，員工發(fā)展，績(jī)效管理做出決定，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來(lái)決策。</p><p>　　改進(jìn)技能，管理不同文化背景的員工</p><p>　　雖然在各級(jí)政府的勞動(dòng)力就業(yè)統(tǒng)計(jì)（見表3的附錄）顯示日益多樣化，包括多樣性的承包商，很少注意力集中在發(fā)展中國(guó)家政府的人力資本戰(zhàn)略的一部分管理人員和員工的多樣性的權(quán)限。與此相反，在二十一世紀(jì)發(fā)展中國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人已把私營(yíng)部門多樣性管理技能作為一個(gè)主要問(wèn)題。多樣性

92、管理技能更重要的是公共部門領(lǐng)導(dǎo)人和組織，這不僅是因?yàn)檎ぷ魅藛T正在發(fā)生變化，而且還因?yàn)樵谌找娑嘣纳鐓^(qū)公共管理服務(wù)。另外，敏感的性質(zhì)，目前美國(guó)的外交政策環(huán)境是多樣性權(quán)限一個(gè)重要的優(yōu)先事項(xiàng)。關(guān)鍵是要了解勞動(dòng)力，社區(qū)，社會(huì)，和全球多樣性所涉及的問(wèn)題，是指公共管理并考慮到這些機(jī)構(gòu)的發(fā)展作為自己的任務(wù)，戰(zhàn)略計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)計(jì)劃。認(rèn)識(shí)到它的重要性，全國(guó)公共事務(wù)和國(guó)家管理學(xué)校協(xié)會(huì)在其2002年全國(guó)會(huì)議舉辦幾個(gè)小組的“管理社區(qū)沒(méi)有多數(shù)人”（會(huì)議

93、宣傳冊(cè)）。</p><p>　　研究表明，盡管在大多數(shù)聯(lián)邦機(jī)構(gòu)多樣性倡議，對(duì)婦女和少數(shù)族裔存在著工作與生活的質(zhì)量問(wèn)題和不足仍然沒(méi)有得到解決。例如，聯(lián)邦機(jī)構(gòu)的研究（索尼，2000）顯示，47％至79％的婦女和少數(shù)民族繼續(xù)認(rèn)為，他們“證明自己比白人男性更努力工作”，只有29％少數(shù)人認(rèn)為，該機(jī)構(gòu)“鼓勵(lì)意見或開玩笑說(shuō)，長(zhǎng)期的成見和偏見?！鳖愃频难芯浚{福，克拉夫， 2002；索尼，1997）表明，盡管增加了多樣性的工作，

94、組織能力，以充分利用和有效管理的多樣性仍然有限。有許多限制的原因。例如，沒(méi)有能力和缺乏意愿的部分領(lǐng)導(dǎo)人和成員組織認(rèn)識(shí)到有效的多樣性管理工作作為一個(gè)突出的問(wèn)題，或者說(shuō)，體制和文化的偏見和障礙，可以限制機(jī)構(gòu)的辦法多樣性。</p><p>　　順利地處理的變化是一個(gè)富挑戰(zhàn)性過(guò)程，但是清楚的視覺(jué)，仔細(xì)的計(jì)劃和自愿和承諾改變，政府能開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為雇主和服務(wù)的生產(chǎn)商給美國(guó)人民。瑞此次爭(zhēng)辯說(shuō)，機(jī)構(gòu)需要發(fā)展的能力，應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)

95、的通信故障，誤解，即使敵對(duì)行動(dòng)必然導(dǎo)致的環(huán)境中工作的人非常不同的背景，年齡組，和生活方式。在某種程度上人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映它服務(wù)的勞動(dòng)力總?cè)丝?，并且它的有效管理，提供公共服?wù)將大大加強(qiáng)。公共部門的組織必須評(píng)估和了解目前的人口膚色的勞動(dòng)力與預(yù)測(cè)預(yù)報(bào)的變化。“公共部門組織敷衍發(fā)展多樣性計(jì)劃完全是為了避免潛在的訴訟賠償責(zé)任，完全錯(cuò)過(guò)多樣性計(jì)劃重點(diǎn)的重要性，他們將無(wú)法為自己的成功業(yè)績(jī)充分計(jì)劃，就像美國(guó)未來(lái)施政人”，瑞此次寫道(2002)。</

96、p><p>　　改善人力資源管理實(shí)踐</p><p>　　在二十一世紀(jì)提出的公務(wù)員制度的改革和公共部門的人力資源管理的建議分為三類。第一項(xiàng)建議主張削減成本和降低勞動(dòng)力的職業(yè)（克林納，納爾班迪安，2003；萊文，克利曼，1992）。在90年代末這種辦法突出反映了反政府的價(jià)值。主張這一做法批評(píng)公共部門人力資源管理作為規(guī)則約束，靈活的推動(dòng)下，法律的任務(wù)，回避風(fēng)險(xiǎn)，并限制了管理人員。他們認(rèn)為，沒(méi)有人力

97、資源管理之間的聯(lián)系和組織的使命，并建議消除內(nèi)部的人力資源部門和將它的大部分職能外包。第二項(xiàng)建議要求提高職業(yè)公務(wù)員的補(bǔ)償，地位和責(zé)任。這種做法強(qiáng)調(diào)聯(lián)邦政府人力資源管理中的強(qiáng)有力的監(jiān)督作用，以美國(guó)人事管理辦公室維護(hù)的優(yōu)點(diǎn)原則，并確保一致性。主張這種做法的價(jià)值體現(xiàn)在人力資源專業(yè)知識(shí)的專業(yè)人員和工作人員的政策的一致性，以及其的必要性和重要性，符合法律法規(guī)的任務(wù)。這種方法是根據(jù)傳統(tǒng)的原則的優(yōu)點(diǎn)，就是工作人員的做法基于知識(shí)，技能和能力，公平和社會(huì)公