1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p>　　題 目：如何建立高效率的建設工程項目監(jiān)理部組織</p><p>　　內(nèi) 容 摘 要</p><p>　　目前工程監(jiān)理服務市場競爭激烈，為使企業(yè)在激烈的競爭中取勝，為向委托人提供優(yōu)質的監(jiān)理服務，以提高企業(yè)的聲譽，并優(yōu)化人力資源配置和節(jié)省服務成本，必須建立一個高效率的建

2、設工程項目監(jiān)理部組織。本論文分析了幾種組織模式在建設工程項目監(jiān)理部中的應用，運用布魯斯·塔克曼的團隊發(fā)展階段模型分析將建設工程項目監(jiān)理部建設成為團隊所必須經(jīng)過的步驟，應用赫塞—布蘭查德領導模型來分析如何使建設工程項目監(jiān)理部的領導行為更為有效，闡述了如何使建設工程項目監(jiān)理部的內(nèi)部溝通更加暢通，闡明了馬斯洛需求層次理論在建設工程項目監(jiān)理部激勵管理中的應用。以上從組織模式、團隊建設、領導模型、溝通、激勵管理等方面展開論述，為如何建立

3、一個高效率的建設工程項目監(jiān)理部組織理清了思路，指明了方向。</p><p>　　關鍵詞：建設工程；項目監(jiān)理部；組織；高效率</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Under the current high competitive environment in the construction supervi

4、sion services market, in order to make the enterprise win in the competition, provide high quality supervision service to the clients, improve enterprise’s reputation as well as optimize human resources configuration and

5、 save service cost, we must establish a high-efficient organization of construction project supervision department. This thesis analyzes the application of several organization modes in the construction pro</p>&l

6、t;p>　　Construction project；Project Supervision Department；Organization；High efficiency</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　一、引言…………………………………………………………………………1</p><p>　　二、幾種

7、組織模式在項目監(jiān)理部組建中的應用………………………………1</p><p>　　(一)直線型組織模式的應用…………………………………………………1</p><p>　　(二)職能型組織模式的應用…………………………………………………2</p><p>　　(三)直線職能型組織模式的應用……………………………………………2</p><p>　　

8、(四)矩陣型組織模式的應用 ………………………………………………3</p><p>　　(五)三葉草組織模式的應用…………………………………………………3</p><p>　　三、布魯斯·塔克曼的團隊發(fā)展階段模型在項目監(jiān)理部組織的應用…4 (一)組建階段…………………………………………………………………5</p><p>　　(二)激蕩階段……………………

9、……………………………………………5</p><p>　　(三)規(guī)范階段 ………………………………………………………………5</p><p>　　(四)執(zhí)行階段…………………………………………………………………5</p><p>　　(五)休整階段…………………………………………………………………5</p><p>　　四、赫塞—布蘭查德領導

10、模型在項目監(jiān)理部組織中的應用………………6</p><p>　　(一)命令型（S1）領導行為適用低成熟度的下屬（M1）…………………7</p><p>　　(二)說服型（S2）領導行為適用較不成熟的下屬（M2）……………………7</p><p>　　(三)參與型（S3）領導行為適用比較成熟的下屬（M3）……………………7</p><p>　　

11、(四)授權型（S4）領導行為適用高度成熟的下屬（M4）……………………7</p><p>　　五、項目監(jiān)理部組織內(nèi)部溝通…………………………………………………7</p><p>　　(一)通過正式溝通渠道溝通應當遵循的規(guī)則………………………………7</p><p>　　(二)非正式溝通渠道…………………………………………………………8</p><

12、p>　　六、馬斯洛需求層次理論在項目監(jiān)理部組織中的應用……………………8</p><p>　　(一)生理需求…………………………………………………………………8</p><p>　　(二)安全需求…………………………………………………………………9</p><p>　　(三)社交需求…………………………………………………………………9</p>&

13、lt;p>　　(四)尊重需求…………………………………………………………………9</p><p>　　(五)自我實現(xiàn)的需求…………………………………………………………9</p><p>　　七、結語…………………………………………………………………………9</p><p>　　參考文獻………………………………………………………………………10</p>

14、;<p>　　如何建立高效率的建設工程項目監(jiān)理部組織</p><p><b>　　一、引言</b></p><p>　　根據(jù)建設工程監(jiān)理委托合同的要求，監(jiān)理單位必須為所監(jiān)理的建設項目成立項目監(jiān)理部，并且按合同要求派出監(jiān)理人員常駐工地現(xiàn)場開展監(jiān)理工作。由于目前監(jiān)理服務市場競爭激烈，收費較低，監(jiān)理單位除派出主要的監(jiān)理人員外，項目監(jiān)理部的大部份人員都是從社會上

15、招聘，這造成監(jiān)理人員的素質參差不齊，容易導致項目監(jiān)理部內(nèi)部產(chǎn)生矛盾和影響團結。再加上項目總監(jiān)理工程師及其中下層管理者大多數(shù)只注重專業(yè)技術，缺乏企業(yè)管理知識，這就容易造成項目監(jiān)理部組織效率低，人員流動大，從而影響監(jiān)理的服務質量。如何建立高效率的建設工程項目監(jiān)理部，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，已成為每個監(jiān)理公司迫切解決的重大課題。</p><p>　　二、幾種組織模式在項目監(jiān)理部組建中的應用</p><

16、;p>　　項目監(jiān)理部組織模式應根據(jù)工程項目的特點、工程項目承發(fā)包模式、項目法人委托的任務以及監(jiān)理單位自身情況而確定。</p><p>　　(一)直線型組織模式的應用</p><p>　　直線型組織模式一種最簡單的古老的組織形式，它的特點是組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，如圖1所示。</p><p>　　這種組織模式的主要優(yōu)點是機構簡單、權力集中、命令統(tǒng)一

17、、職責分明、決策迅速、隸屬關系明確。缺點是實行沒有職能機構的“個人管理”，這就要求總監(jiān)理工程師博曉各種業(yè)務，通曉多種技能，成為“全能”式人物。但人的精力有限，當技術和管理較復雜的項目監(jiān)理中，這種組織形式不太適用，該組織形式適用于小型工程項目的監(jiān)理。</p><p>　　(二)職能型組織模式的應用</p><p>　　職能型監(jiān)理組織模式，是在總監(jiān)理工程師下設若干職能機構，分別從職能角度對基層

18、監(jiān)理組織進行業(yè)務管理。這些職能機構可以在總監(jiān)理工程師授權范圍內(nèi)，就其主管的業(yè)務范圍轉向下下達命令，如圖2所示。</p><p>　　這種組織模式的優(yōu)點是能體現(xiàn)專業(yè)化分工特點，有利于發(fā)揮專業(yè)技術人員的作用；缺點是多頭領導，不利于統(tǒng)一指揮。由于職能型組織結構存在多頭領導的缺點，在實際中很少應用。</p><p>　　(三)直線職能型組織模式的應用</p><p>　　直

19、線職能型組織模式是吸收了直線型組織模式和職能型組織模式的優(yōu)點而構成的一種組織模式，如圖3所示。、</p><p>　　這種模式具有明顯的優(yōu)點，它即有直線組織模式權力集中、權責分明、決策效率高等優(yōu)點，又兼有職能部門處理專業(yè)化問題能力強等優(yōu)點。缺點是需要投入的監(jiān)理人員數(shù)量大，下級監(jiān)理人員的積極性和主動性受到限制；信息傳遞線路長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織的僵化；部門之間的橫向聯(lián)系較差。</p><p&

20、gt;　　要注意的問題：職能機構僅是為其他部門或所服務的直線型監(jiān)理人員提供計劃、建議等方面的支持，它對其它人員并沒有命令權。</p><p>　　(四)矩陣型組織模式的應用 </p><p>　　矩陣型監(jiān)理組織是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣形組織結構，一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是橫向的子項目系統(tǒng)，如圖4所示。</p><p>　　這種形式的優(yōu)點是加強了各職能部門的

21、橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性；把上下左右集權與分權實行最優(yōu)的結合；有利于解決復雜難題；有利于監(jiān)理人員業(yè)務能力的培養(yǎng)。缺點是由于在領導關系上的雙重性，命令源不唯一，縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，處理不當會造成扯皮現(xiàn)象，產(chǎn)生矛盾。</p><p>　　(五)三葉草組織模式的應用</p><p>　　三葉草組織是管理學家查爾斯·漢迪創(chuàng)造的一個詞，特指由三部分或三片葉子構成的一種組織結構。其

22、定義是“以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式”。將其稍加修改就可以應用成項目監(jiān)理部的組織模式，如圖5所示。</p><p>　　三葉草的第一片葉子代表核心監(jiān)理專家系統(tǒng),是由資深監(jiān)理技術管理人員組成的核心員工。這些員工有豐富的工程施工、監(jiān)理經(jīng)驗，有豐富的管理知識，技術過硬，是公司長期聘用的、對公司十分忠誠的監(jiān)理人員。</p><p>　　第二片葉子由在社會

23、上短期聘用的監(jiān)理人員組成，聘用期一般在5年以內(nèi)，這些員工對公司較為忠誠，可能發(fā)展成為公司長期聘用的、對公司十分忠誠的監(jiān)理人員。</p><p>　　第三片葉子代表的是具有很大彈性的監(jiān)理人力資源，如兼職、臨時招聘、實習生等。這些人員是監(jiān)理業(yè)務高峰期的幫手，監(jiān)理公司應該充分貼近他們，讓他們覺得自己是組織中的一員，從而高標準地完成工作。</p><p>　　三葉草組織模式的優(yōu)點是，較少的監(jiān)理人員

24、就能夠維持高效的監(jiān)理服務業(yè)績，不存在繁鎖的公事程序和官僚機構，有快速適應工程進展情況的應變能力。缺點是多數(shù)員工對公司缺少忠誠感（因為他們可能隨時被解雇），同時，項目監(jiān)理部的業(yè)績過分依賴少數(shù)核心職員。</p><p>　　三葉草中的每一片都與組織本身有著關聯(lián)：核心監(jiān)理專家處于權力文化氛圍，控制其規(guī)模是關鍵，否則不斷擴張的組織將如一張蔓延的蜘蛛網(wǎng)一樣面臨破裂；短期聘用監(jiān)理人員處于任務文化氛圍，對規(guī)則和程序的遵從、對職

25、責的全力履行，這是組織卓越績效的保證；彈性的兼職工作者則處于個性文化氛圍，讓他們享有自由、保留自身的特質，他們的能力和責任才能充分發(fā)揮。 </p><p>　　三、布魯斯·塔克曼的團隊發(fā)展階段模型在項目監(jiān)理部組織的應用</p><p>　　布魯斯·塔克曼的團隊發(fā)展階段模型可以被用來辨識團隊構建與發(fā)展的關鍵性因素，并對團隊的歷史發(fā)展給以解釋。團隊發(fā)展的五個階段是：組建期、

26、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期。</p><p>　　群體與團隊在含義上有所不同。群體是由兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為實現(xiàn)某個特定目標而進行的組合。團隊是指能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團隊的整體績效大于個體成員績效之和的群體。從以上意義上講，團隊是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團隊。</p><p>　　項目監(jiān)理部是為了完成某項工程監(jiān)理服務而組織起來的群體，項目監(jiān)理部要取得

27、更大的績效必須成為團隊。</p><p>　　工程項目一次性的特性決定了項目監(jiān)理部團隊也具有一次性的特點。項目監(jiān)理部團隊從組建到發(fā)展主要經(jīng)歷組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期、休整期。下面介紹設計有效項目監(jiān)理部團隊的步驟。</p><p><b>　　(一)組建階段</b></p><p>　　在這個階段主要依靠總監(jiān)理工程師來指導和構建團隊，確立項

28、目監(jiān)理部組織結構；建立成員的相互關系、成員與領導之間的關系，以及各項團隊標準；明確監(jiān)理工作總目標的基礎上確定各部門的分目標，進行責權劃分。</p><p>　　在這階段團隊成員行為具有相當大的獨立性。 盡管他們有可能被促動，但普遍而言，這一時期他們?nèi)狈F隊目的、活動的相關信息。部分團隊成員還有可能表現(xiàn)出不穩(wěn)定、憂慮的特征。</p><p>　　總監(jiān)理工程師在帶領團隊的過程中，要確保團隊成員

29、之間建立起一種互信的工作關系，與團隊成員分享團隊發(fā)展階段的概念，達成共識。</p><p><b>　　(二)激蕩階段</b></p><p>　　因各人所接受的教育程度和擁有經(jīng)驗，以及觀點、見解的不同，并想要展現(xiàn)個人性格特征，在個這階段會形成各種觀念，激烈競爭、碰撞的局面。</p><p>　　總監(jiān)理工程師應指引項目團隊度過激蕩轉型期。保持成

30、員差異的同時，強調(diào)相互包容。 </p><p><b>　　(三)規(guī)范階段 </b></p><p>　　經(jīng)過激蕩期，團隊規(guī)則、價值、行為、方法、工具均已建立。團隊效能提高，團隊開始形成自己的身份識別。團隊成員調(diào)適自己的行為，以使得團隊發(fā)展更加自然、流暢。有意識地解決問題，實現(xiàn)組織和諧。</p><p>　　總監(jiān)理工程師應允許團隊有更大的自治性

31、。</p><p><b>　　(四)執(zhí)行階段</b></p><p>　　人際結構成為執(zhí)行任務活動的工具，團隊角色更為靈活和功能化，團隊能量積聚于一體。項目團隊運作如一個整體。工作順利、高效完成，沒有任何沖突，不需要外部監(jiān)督。團隊成員對于任務層面的工作職責有清晰的理解。沒有監(jiān)督，自治，即便在沒有監(jiān)督的情況下自己也能做出決策。隨處可見“我能做”的積極工作態(tài)度，并互助協(xié)

32、作。</p><p>　　總監(jiān)理工程師應讓團隊成員自己執(zhí)行必要的決策，充分調(diào)動他們的積極性，這樣對工作更為有利。</p><p><b>　　(五)休整階段</b></p><p>　　本項目的監(jiān)理工作已基本完成，團隊可能面臨解散，也可能進行調(diào)整，重新構建一個團隊去接受新的任務，團隊成員不得不為自己的下一步工作考慮，團隊成員動機水平下降。有些學

33、者將第五階段描述為“哀痛期”，反映了團隊成員的一種失落感。</p><p>　　四、赫塞—布蘭查德領導模型在項目監(jiān)理部組織中的應用</p><p>　　赫塞—布蘭查德領導模型（如圖6所示）認為，領導的有效性是由工作行為、關系行為和下屬的成熟程度這三個因素決定的。隨著下屬的成熟程度由低到高，形成了領導的生命周期，即“高工作、低關系→高工作、高關系→低工作、高關系→低工作、低關系”這樣一個周期

34、。這三個因素之間的關系是一種曲線關系。掌握這條曲線可使領導者了解領導方式與下屬成熟程度之間的關系。</p><p>　　圖6中，橫坐標代表以抓工作為主的工作行為。所謂工作行為是指，領導用單向溝通的方式向下屬人員說明應該干什么，在何時、何地、用何種方法去完成任務?？v坐標代表以關心人為主的關系行為。所謂關系行為是指，領導者用雙向溝通的方式，用心理的、培育社會感情的措施指導下屬，并關心員工的福利。第三個坐標是下屬的成熟

35、度，成熟度指成熟動機，承擔責任的意愿和能力，以及個人或小組具有與工作有關的學識與經(jīng)驗等。</p><p>　　赫塞—布蘭查德領導模型認為，隨著下屬由不成熟走向成熟（M1→M4），領導行為也應相應地改變，由S1 向S4逐漸推移，按此程序推移，相應的領導類型就是：命令型（S1）→說服型（S2）→參與型（S3）→授權型（S4）。</p><p>　　(一)命令型（S1）領導行為適用低成熟度的下屬

36、（M1）</p><p>　　在低成熟度的下屬（M1）對于執(zhí)行某任務既無能力又不情愿，他們既不勝任工作又不能被信任。在該階段應用命令型（S1）領導行為，即高工作、低關系，對下屬進行明確而具體的指導。例如，對剛招聘來的監(jiān)理人員，領導者可以采取單向溝通方式，向下屬監(jiān)理人員明確地規(guī)定任務，確定工作規(guī)程，告訴他們在何時、何地、以何種方法去做何種工作。這時采取命令式的領導方式并不是壞事。</p><p&

37、gt;　　(二)說服型（S2）領導行為適用較不成熟的下屬（M2）</p><p>　　較不成熟度的下屬（M2）缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務；他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。這就需要用說服型（S2）領導行為，即高工作、高關系。高工作行為能彌補下屬能力的欠缺；高關系行為可使下屬在心理上“領會”領導者的意圖。隨著下屬成熟度有所提高，這時領導者以雙向溝通信息的方式給下屬以直接的領導，同時也從心理上增加他們的

38、意愿和熱情，使下屬加強自我控制來完成任務。</p><p>　　(三)參與型（S3）領導行為適用比較成熟的下屬（M3）</p><p>　　比較成熟的下屬（M3）有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作，不樂意領導對他有過多的指示和約束。這就需要用參與型（S3）領導行為，即高關系、低工作。這時領導應通過雙向溝通和悉心傾聽的方式和下屬互相交流信息，討論問題，支持下屬，努力發(fā)揮他們所具有的能力。

39、</p><p>　　(四)授權型（S4）領導行為適用高度成熟的下屬（M4）</p><p>　　高成熟度的下屬（M4）既愿意干讓他們做的工作，又有能力擔負責任，這就需要用授權型（S4）領導行為，即低關系、低工作。在這樣一種階段，領導者不需要做太多事，只起督促作用，應在監(jiān)理規(guī)范允許的范圍內(nèi)賦予下屬足夠的權力，讓他們自行解決何時、何地和怎樣辦的問題。</p><p>

40、　　五、項目監(jiān)理部組織內(nèi)部溝通</p><p>　　溝通分為正式溝通和非正式溝通，正式溝通是指通過正式的組織結構所進行的溝通。非正式溝通是指除正式溝通渠道以外所進行的溝通。</p><p>　　(一)通過正式溝通渠道溝通應當遵循的規(guī)則</p><p>　　1.明確誰可以與誰正式接觸</p><p>　　明確誰可以與誰正式接觸，以避免在組織成員

41、中形成不良關系。這涉及分工問題，關鍵制定出相應的規(guī)則。例如，對已完成的合格的工程才給予計量，按監(jiān)理規(guī)范規(guī)定專業(yè)監(jiān)理工程師負責本專業(yè)工程量的計算，造價監(jiān)理工程師在進行工程結算時，將會涉及工程質量是否合格，是否已進行了評定，工程量準確套價等相關問題。針對這些問題造價監(jiān)理工程師是通過上級領導和專業(yè)監(jiān)理工程師溝通，還是直接與專業(yè)監(jiān)理工程師聯(lián)系，都要定出相應規(guī)則，否則將會產(chǎn)出矛盾。</p><p>　　2.確定誰可以向誰下

42、達命令</p><p>　　確定誰可以向誰下達命令。比如，合同部主任是直接向工程部的監(jiān)理工程師下達與其所主管工程相關的合同管理方面的工作任務，還是通過工程部主任下達，這有時很重要。</p><p>　　3.采取多種正式溝通渠道進行溝通</p><p>　　采取多種正式溝通渠道進行溝通。比如，定期召開項目監(jiān)理部內(nèi)部會議，共同討論工程上近期遇到的問題，讓員工提出關于生活

43、方面的要求等； 其它溝通渠道還有員工期刊、員工手冊等。</p><p>　　(二)非正式溝通渠道</p><p><b>　　1.小道消息</b></p><p>　　小道消息是秘密傳遞信息的途徑，也是一個謠言和閑話的傳播網(wǎng)。由于這種渠道基本上是口頭傳遞的，所以經(jīng)常歪曲真相，它所傳遞的消息在各個階段被夸大。因此，即使開始的消息是正確的，也會很快

44、變得不真實了。這種方式是心懷不滿者傳播謠言的便利手段，謠言會對員工產(chǎn)生干擾。為了防止謠言的破壞，必須通過正式溝通渠道，盡早發(fā)布消息，加強監(jiān)理人員對管理層的信任。</p><p><b>　　2.食堂的午餐</b></p><p>　　食堂的午餐，這里管理者可以獲得有關員工的想法、態(tài)度和抱怨的信息。</p><p><b>　　3.社交

45、場合</b></p><p>　　社交場合，比如，上級和下屬一起打籃球，然后一起去吃夜宵，這不但會增進同事之間的感情，還會在無意和有意中收集到很多有用的信息。</p><p>　　六、馬斯洛需求層次理論在項目監(jiān)理部組織中的應用</p><p>　　馬斯洛需求層次理論把需求分成生理需要、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求五類，依次由較低層次到較高

46、層次排列。</p><p><b>　　(一)生理需求</b></p><p>　　生理需求包括對以下的需求：生理舒適、食物、水、住所、溫暖、性滿足、其他身體需要。因為工程項目的一次性、固定性，決定監(jiān)理人員必須到工程所在地工作，一個工程項目完工后又得轉移到另一個工程項目所在地去工作。這樣項目監(jiān)理部人員就不得不離開家，離開父母、妻兒，一個人在外忍受思家的寂寞，所以在工地

47、維持生存所需的各種物質條件應做到最優(yōu)以彌補前述的不足，并合理安排休假制度。</p><p><b>　　(二)安全需求</b></p><p>　　安全需求包括對以下的需求：避免風險、情緒安定、身體安全、避免傷害、穩(wěn)定、沒有恐懼、需要秩序、避免混亂等。為了滿足項目監(jiān)理部人員的安全需要，除公司給予購買養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險，給予補貼之類的小額優(yōu)惠外，應定期召開項目監(jiān)理部內(nèi)部

48、會議，向監(jiān)理人員進行安全交底，并及時要求施工單位對工地安全隱患進行整改。項目監(jiān)理部的領導應給下級監(jiān)理人員更多的支持和信任，使他們感覺到工作環(huán)境的穩(wěn)定性。</p><p><b>　　(三)社交需求</b></p><p>　　社交需求包括對以下的需求：友誼、歸屬、屬于他人、給予愛、被愛、人際關系、親密、家庭等。為此，項目監(jiān)理部應營造一個和諧氣氛，幫助同事之間建立良好的

49、人際關系；使監(jiān)理人員作為團隊中的一員而感覺到自豪，為團隊而積極工作；使他們愿意向別的同事提供幫助和接受別的同事的關懷。</p><p><b>　　(四)尊重需求</b></p><p>　　尊重需求包括對以下的需求：自尊、被承認、表現(xiàn)能力、認可、自信、獨立、自由、名譽、地位等。項目監(jiān)理部應合理分配各監(jiān)理人員的工作任務，為每個監(jiān)理人員創(chuàng)造表現(xiàn)自己知識和能力的舞臺；對每

50、個專注于工作的、有貢獻的監(jiān)理人員，給予相應的獎勵和回報；用精神和物質鼓勵每個監(jiān)理人員參加各種執(zhí)業(yè)資格的考試，為晉升和業(yè)務知識提高創(chuàng)造條件。</p><p>　　(五)自我實現(xiàn)的需求</p><p>　　自我實現(xiàn)的需求包括對以下的需求：自我實現(xiàn)、發(fā)揮潛力、個人成長、生活意義、工作價值、貢獻、為偉大事業(yè)而奮斗。此為最高層次的需求，項目監(jiān)理部應以權力委讓等方式讓下級監(jiān)理人員接受更具挑戰(zhàn)性的工作，

51、給更大的鍛煉，讓他們在工作中充分發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，給他們自我提高、證明自我的平臺，為監(jiān)理事業(yè)奉獻。</p><p><b>　　七、結語</b></p><p>　　建設工程項目監(jiān)理應將技術知識和管理知識相結合才能發(fā)揮更大的績效，任何只注重技術知識或只注重管理知識的行為都必將導致在競爭激烈的監(jiān)理市場中處于劣勢地位。為在競爭激烈的監(jiān)理市場中取勝，必須建立一個高效

52、率的項目監(jiān)理組織。</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1]褚福靈.組織行為學(二)[M].北京：高等教育出版社，2002.173-281.</p><p>　　[2]石金濤.培訓與開發(fā)[M].北京：中國人民大學出版社，2003.175-176.</p><p>　　[3]韋志立，聶相田

53、,李文義.建設監(jiān)理概論（第二版）[M].北京：中國水利水電出版社，2001.101-103.</p><p>　　[4]何俊新,劉廷彥,等.工程建設監(jiān)理概論[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1997.113-115.</p><p>　　[5]Baidu百科.布魯斯·塔克曼的團隊發(fā)展階段模型[EB/OL]. </p><p>　　[7]韋子堅.建設工程項目