1、<p><b>　　大公司脫軌創(chuàng)新</b></p><p>　　前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍歷數(shù)了IT行業(yè)公司的興衰發(fā)展史，提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當一家大公司想要轉(zhuǎn)型占領(lǐng)新的領(lǐng)域，做出顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的時候，往往會敗得很慘，例如：摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟，盡管他們在所在的行業(yè)占據(jù)了無可爭議的壟斷地位，但是當時

2、代發(fā)生變化，行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)型以后，都不同程度地衰落了，大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的困境已經(jīng)成為常態(tài)。 </p><p>　　杰克?韋爾奇在談到這個問題的時候，他在《Winning》這本書里面具體提到三條原因：一是公司對創(chuàng)新項目的投入不足，特別是業(yè)務(wù)人員投入不足；二是公司對創(chuàng)新項目的前景和重要性宣傳太少，反而保持秘而不宣；三是公司限制了創(chuàng)新項目的自主權(quán)。 </p><p>　　所以一般大公司體制內(nèi)立項的新

3、項目失敗的概率是非常高的。我和各大互聯(lián)網(wǎng)公司的朋友聊天，也聽到很多私下的爆料，感嘆在大公司里面推動產(chǎn)品創(chuàng)新之艱難。 </p><p><b>　　大公司四大病癥 </b></p><p>　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往大公司做創(chuàng)新產(chǎn)品做不過創(chuàng)業(yè)公司，大公司里面做失敗的產(chǎn)品可以說是累累白骨。究其原因，不外乎以下幾點。 </p><p><b>

4、　　病癥一 </b></p><p>　　嚴密的制度扼殺創(chuàng)新。 </p><p>　　大公司的人事制度、財務(wù)制度、公司文化、業(yè)績考核各方面往往是非常嚴格的，例如詳細到公司考勤、請假、調(diào)休、財務(wù)報銷、請款流程、人員招聘，小到公司運維規(guī)定方面能不能看視頻網(wǎng)站，能不能安裝QQ聊天軟件，嚴格的甚至還有不能上網(wǎng)等。這些繁苛的制度以及公司文化對于管理一家?guī)装偕锨说墓究赡苁欠浅１匾?，?/p>

5、是這樣的環(huán)境往往會扼殺創(chuàng)新的團隊和員工。 </p><p>　　某個負擔公司創(chuàng)新項目使命的部門給員工開出了超高的薪資和豪華的辦公室：有洗澡間、臥室、免費的飲料冷飲，有家庭影院等等。但唯獨考勤制度極其嚴格，每天早晚打卡按手印，如果遲到要扣工資，招聘流程及其漫長，入職一個人往往要好幾個月。某牛人抱著希望而去，但深受考勤之苦，經(jīng)常遲到，因為工資非常高，考勤罰款也不過九牛一毛，但作為一個對自己要求很高的人，整天被罰款感覺

6、非常糟糕，不到一年離開了。另一牛人做項目需要配置一個UI人員，但是入職流程長達半年，等到黃花菜都涼了，最后等UI入職的時候，該牛人已經(jīng)無法忍受而辭職了。 </p><p>　　分析這個案例，嚴格的考勤錯了嗎？謹慎的招聘錯了嗎？對大公司來說都沒錯，這些都是應(yīng)該的，但是對于創(chuàng)新型團隊這樣的制度則是毀滅性的。 </p><p><b>　　病癥二 </b></p>

7、;<p>　　在大公司，工作的專注度永遠是稀缺資源。 </p><p>　　我以前自己創(chuàng)業(yè)的時候，只需要做好一個產(chǎn)品，追求一個目標，我那個時候工作并不忙，每天有大把的時間思考怎樣把產(chǎn)品打磨好，怎樣把社區(qū)運營好，做事情的專注度非常高，而高度專注和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。后來在中小型互聯(lián)網(wǎng)公司負責(zé)管理60個人的部門，每天事情多得忙不過來，分管網(wǎng)站產(chǎn)品、研發(fā)、社區(qū)運營、系統(tǒng)運維，以及網(wǎng)站客

8、服和內(nèi)容審核等職能團隊，每天處理部門人事、行政、管理、業(yè)務(wù)、績效、招聘等等事情就要至少忙半天，此外還有公司管理層會議，部門內(nèi)部各職能團隊任務(wù)討論，產(chǎn)品會議，間或客戶或者合作伙伴上門拜訪還要出臺接待，以及配合其他部門工作。凡此種種，占據(jù)了90%以上的工作時間。 </p><p>　　而在大公司里面的那些產(chǎn)品經(jīng)理和工程師們，比我更可憐，某公司產(chǎn)品經(jīng)理戲稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開

9、到下班，工程師想寫點代碼都得晚餐以后開始寫。個人的工作時間能被用在創(chuàng)新產(chǎn)品上是非常稀缺的，在這種情況下，怎么可能做出創(chuàng)新產(chǎn)品呢？ </p><p><b>　　病癥三 </b></p><p>　　大公司做創(chuàng)新項目資源往往嚴重投入不足。 </p><p>　　這個觀點看似有點矛盾，不是說大公司最喜歡干的事情就是砸錢砸人嗎？怎么叫做資源嚴重投入不

10、足呢？其實一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人的問題，而是需要所有相關(guān)職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。光你自己這個項目組砸?guī)讉€產(chǎn)品設(shè)計，砸?guī)讉€研發(fā)，砸?guī)讉€運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。我有一個簡單的論斷：跨部門調(diào)用資源永遠是低效率的，凡是體制內(nèi)創(chuàng)新，如果不是老板親自調(diào)動各個部門資源配合，絕對不能指望跨部門資源配合產(chǎn)生創(chuàng)新型產(chǎn)品，如

11、果團隊內(nèi)部不能配置足夠的資源，就無法產(chǎn)生成功的創(chuàng)新型產(chǎn)品。 </p><p>　　基于以上三點原因，大公司的體制內(nèi)創(chuàng)新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當然，體制內(nèi)創(chuàng)新并非沒有成功案例，喬布斯的蘋果公司就是最典型的大公司體制創(chuàng)新的典范，我個人即便不從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為喬布斯的蘋果公司挑戰(zhàn)并且超越了很多大公司的管理極限。蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷復(fù)制著體制內(nèi)創(chuàng)新的奇跡，是

12、因為蘋果公司本質(zhì)上是一家大型創(chuàng)業(yè)公司，而這一點是其他公司難以達到的狀態(tài)。 </p><p><b>　　病癥四 </b></p><p>　　老板開始耽于安逸。 </p><p>　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化和轉(zhuǎn)型的速度非?？?，強如SUN、Nokia這樣的行業(yè)霸主衰落也不過是短短幾年就完蛋了，當老板的任何時候都不能有松懈的心態(tài)，必須“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢

13、，如履薄冰”。如果老板自己都認為公司已經(jīng)很成功了，不想再像從前一樣那么拼那么累了，整個公司就會松懈下來，得過且過。 </p><p>　　一旦老板自己不再投入，就會失去對一線產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的敏感度，就無法獨立做出產(chǎn)品決策，必須依賴下屬；一旦老板不再投入，就無法對員工實際工作成果做出準確判斷，就無法再以員工付出多少作為評定標準，而是看員工是否聽話和迎合。當老板必須依賴迎合自己的下屬來做決策的時候，下屬只會報喜不報憂，公

14、司的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)不再以市場為導(dǎo)向；而創(chuàng)業(yè)心態(tài)的員工是無法在公司生存下來的，只能被迫離職。 </p><p>　　所以老板自己沒有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，如何要求員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)呢？如何要求有創(chuàng)新氣質(zhì)的團隊在公司當中孵化出來呢？喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板，喬布斯更是拼到臨死前一天還召喚庫克開會。因此必須從老板本人開始，以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)開拓創(chuàng)新業(yè)務(wù)，才可能做出創(chuàng)新型產(chǎn)品。 　　體制內(nèi)創(chuàng)新五步法 </p><p&

15、gt;　　杰克?韋爾奇對于大公司體制內(nèi)創(chuàng)新提出了自己的看法： </p><p>　　首先，做大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。創(chuàng)新團隊必須有車庫創(chuàng)業(yè)精神。同時要夸大宣傳創(chuàng)新項目的潛力和重要性，創(chuàng)新項目的報告層次必須高很多，甚至直接向CEO負責(zé)，在CEO的日程表上占據(jù)特殊的位置。并且要給予自由度，允許犯錯誤；讓創(chuàng)新項目自己成熟起來。 </p><p>　　針對

16、目前很多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大公司的情況，要想做到體制內(nèi)創(chuàng)新，需要做出許多改變。 </p><p><b>　　方法一 </b></p><p>　　制度性松綁，搞“經(jīng)濟特區(qū)”制度。 </p><p>　　中國的改革開放成功是從海南、深圳等經(jīng)濟特區(qū)開始的。設(shè)立經(jīng)濟特區(qū)，進行政策搞活，最終盤活了整個中國的經(jīng)濟。在大公司進行體制內(nèi)創(chuàng)新也是一樣，要整個公司制度

17、性轉(zhuǎn)變是不可能的，但是我們可以搞“經(jīng)濟特區(qū)”制度，對創(chuàng)新團隊進行制度性松綁，例如：取消經(jīng)濟特區(qū)的上下班打卡考勤制度，實行彈性工作制；給經(jīng)濟特區(qū)獨立的人事權(quán)限，可以自由招聘，自己設(shè)定請假調(diào)休制度；寬松的財務(wù)報銷制度；取消嚴格的績效考核制度，代替以整個團隊的項目目標等等?？傊仨毥o“經(jīng)濟特區(qū)”特殊的政策，徹底的制度松綁，否則就無法培養(yǎng)出來適應(yīng)創(chuàng)新要求的團隊。 </p><p><b>　　方法二 <

18、/b></p><p><b>　　體制外孵化。 </b></p><p>　　國內(nèi)很多成功的項目都是體制外孵化的結(jié)果。例如：搜狐的搜狗輸入法和現(xiàn)在的搜狗公司，新浪的微博產(chǎn)品，騰訊的微信產(chǎn)品，淘寶早期孵化過程。這些成功案例有一個共同的相似點：都經(jīng)歷了長期的體制外孵化或者成長期。搜狐時代的搜狗輸入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，實現(xiàn)了真正的騰飛；新浪的微博最早是廣

19、州的團隊做的產(chǎn)品，具備影響力以后才搬到北京總部；騰訊的微信則是遠離深圳總部的廣州研究院做出來的產(chǎn)品；而淘寶早期秘密成立團隊在湖畔花園重新創(chuàng)業(yè)則被寫成了神話。 </p><p>　　只有遠離體制，才能獲得充分的自由和制度的松綁，才能創(chuàng)造最好的創(chuàng)新環(huán)境。特別是作為體制外孵化，團隊成員的工作專注度是高度集中的，不會受到各種事務(wù)性事情和部門工作協(xié)調(diào)，以及各種不必要會議的干擾，對產(chǎn)品的專注才有可能成功。 </p>

20、;<p><b>　　方法三 </b></p><p>　　獨立的，更優(yōu)厚的激勵制度。 </p><p>　　針對創(chuàng)新團隊，不能采用和整個公司一致的獎金激勵制度，那只不過是常規(guī)性工作達標的獎勵。針對創(chuàng)新項目，必須有別于公司整體獎金制度之外的獎勵機制，讓團隊成員感受到更加強烈的動力和追求項目成功的渴望。如果沒有獨立的獎勵制度，和整個公司一視同仁，那么很多人

21、會想，我就算拼了命做出來了成功的創(chuàng)新項目，最終還是和其他部門按部就班循規(guī)蹈矩的員工拿一樣的獎金，那我憑什么要玩命呢？所以必須把項目的成功和優(yōu)厚的獎金掛鉤起來，和其他部門區(qū)別開來，才能激勵創(chuàng)新團隊員工比一般的員工更加玩命。 </p><p><b>　　方法四 </b></p><p>　　精兵強將，挑選適合創(chuàng)新的人才。 </p><p>　　可

22、以這么說，大多數(shù)大公司的員工都不是合適做創(chuàng)新項目的人才。創(chuàng)新項目要成功，必須招聘真正適合創(chuàng)新，有創(chuàng)業(yè)精神，渴望成功，渴望證明自己的員工，組建這樣的團隊，才有可能成功。而不是以為簡單的砸錢砸人就萬事大吉了。 </p><p><b>　　方法五 </b></p><p>　　不遺余力的支持和很高的容忍度，適當?shù)母綦x。 </p><p>　　創(chuàng)新團

23、隊需要不斷的試錯，需要時間來積累和孵化項目，因此作為老板來說，必須不遺余力的支持創(chuàng)新團隊，就像杰克?韋爾奇說的那樣，極力鼓吹團隊，給團隊很高的容忍度。除此之外，還需要適當?shù)母綦x，就像天使投資人對待投資的團隊那樣，不能事事干預(yù)，給團隊充分的自由度。 </p><p>　　總之，大公司做創(chuàng)新項目，如果沒有適合創(chuàng)新團隊的生存土壤，光靠砸錢砸人，永遠做不出來顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)新需要適合創(chuàng)新的土壤。 </p>