1、<p>　　裝備制造企業(yè)中成本精細(xì)化管理探討</p><p>　　摘 要：精細(xì)管理是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)增加值的重要途徑，對(duì)裝備制造板塊企業(yè)而言，精細(xì)管理的重點(diǎn)是成本精細(xì)化管理。以中國(guó)石油渤海裝備制造公司（文中簡(jiǎn)稱公司）為例，闡述了該公司為有效提高經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)濟(jì)質(zhì)量，大膽開拓成本管理新思路，從成本預(yù)算、成本計(jì)劃、精細(xì)分析、網(wǎng)上核銷、過程管控、經(jīng)營(yíng)考核等六個(gè)方面入手，制定操作可行的管理措施，全面推進(jìn)成本精細(xì)化管理

2、工作。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：成本預(yù)算；成本控制；精細(xì)化管理 </p><p><b>　　0 引言 </b></p><p>　　理論上，《成本管理體系術(shù)語》標(biāo)準(zhǔn)中，對(duì)成本術(shù)語的定義是，為過程增值和結(jié)果有效，已付出或應(yīng)付出的資源代價(jià)。實(shí)踐中，我們對(duì)成本的理解，它是商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是商品價(jià)值的組成部分，企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的必須耗費(fèi)

3、資源，包括人力、物力和財(cái)力，所費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)及其對(duì)象化，稱之為成本。成本精細(xì)化管理是一種企業(yè)管理理念，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度，減少所占用的資源和降低成本為主要目標(biāo)的管理方式。 </p><p>　　1 全面實(shí)施成本精細(xì)化管理的背景 </p><p>　　進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，石油鉆采裝備產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。從公司外部環(huán)境看：國(guó)

4、際反傾銷趨勢(shì)加?。恢袊?guó)石油天然氣集團(tuán)公司（文中簡(jiǎn)稱中油集團(tuán)）管道大項(xiàng)目啟動(dòng)推遲；諸多民營(yíng)企業(yè)憑借雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，異軍突起，全面進(jìn)入石油裝備市場(chǎng)。從自身發(fā)展看：公司傳統(tǒng)機(jī)械產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)風(fēng)光不再；各類管材產(chǎn)品利潤(rùn)空間逐年降低；石油鉆采裝備產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)知度較低。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主要是產(chǎn)品價(jià)格、性能、質(zhì)量和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，其中產(chǎn)品價(jià)格是最關(guān)鍵要素，裝備制造企業(yè)已經(jīng)步入了“微利”時(shí)代。 </p><p>　　為推進(jìn)

5、裝備制造業(yè)務(wù)集約化、專業(yè)化、一體化管理，中油集團(tuán)在2008年4月，對(duì)中油集團(tuán)原大港油田集團(tuán)公司所屬中成裝備制造公司、中成機(jī)械制造有限責(zé)任公司、新世紀(jì)機(jī)械制造有限責(zé)任公司；原華北油田所屬第一機(jī)械廠、石油機(jī)械廠、機(jī)械化工公司；承德司達(dá)公司等單位，進(jìn)行了業(yè)務(wù)整合，組建成立中國(guó)石油集團(tuán)渤海石油裝備制造有限公司。成立以來，公司以整合重組為契機(jī)，開展了成本精細(xì)化管理，不斷降低產(chǎn)品的制造成本，有利增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的話語權(quán)，取得顯著效果。公司營(yíng)業(yè)收入連續(xù)

6、三年保持在百億以上，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)近3個(gè)億，創(chuàng)效能力穩(wěn)步提升，較好實(shí)現(xiàn)有效發(fā)展；產(chǎn)品保障了中油集團(tuán)重點(diǎn)工程、油氣和煉化主業(yè)所需的裝備供應(yīng)，多次榮獲鋼管供應(yīng)優(yōu)秀供貨商；成為中油集團(tuán)最大的，以油氣輸送管、鉆采裝備、煉化裝備為主營(yíng)業(yè)務(wù)的綜合性百億裝備制造企業(yè)；2010年蟬聯(lián)“中國(guó)機(jī)械500強(qiáng)”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入選的石油裝備制造企業(yè)中名列第一；躋身國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)；榮獲天津市100強(qiáng)企業(yè)，位列第39名。 </

7、p><p>　　2 全面實(shí)施成本精細(xì)化管理的重要意義 </p><p>　　全面實(shí)施成本精細(xì)化管理，是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)走內(nèi)涵式發(fā)展道路的必然要求。 </p><p>　　首先，實(shí)施成本精細(xì)化管理，是公司實(shí)施“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，創(chuàng)建“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流”綜合性石油裝備制造企業(yè)的根本需要?？v觀國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)，無不通過強(qiáng)化成本精細(xì)管理，來提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。成本問題

8、已經(jīng)成為當(dāng)前國(guó)際化企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵性問題。 </p><p>　　其次，實(shí)施成本精細(xì)化管理，是公司應(yīng)對(duì)裝備制造業(yè)“微利”經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的重要舉措。2010年以來，公司主導(dǎo)產(chǎn)品售價(jià)降幅較大，而原材料采購(gòu)價(jià)增幅較大，造成盈利空間不斷壓縮。所以，必須用市場(chǎng)倒逼成本，把成本降控到一定的范圍內(nèi)，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理增值、創(chuàng)效增值。 </p><p>　　第三，實(shí)施成本精細(xì)化管理，是公司實(shí)現(xiàn)解困扭虧、提高股

9、東回報(bào)和員工收入水平的迫切要求。公司所屬企業(yè)中仍有虧損企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)扭虧為盈目標(biāo)，不但要增加收入，更要節(jié)約支出，這就要求企業(yè)把成本精細(xì)管理工作做好，以扭虧增盈的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回報(bào)股東、惠及員工。 </p><p>　　第四，實(shí)施成本精細(xì)化管理，是公司在成本管理上，實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全價(jià)值鏈科學(xué)管控成本的有效手段。有利于員工樹立成本控制人人有責(zé)、從我做起的思想，有利于強(qiáng)化成本的源頭管控、過程管控和科學(xué)考評(píng)。 </p&

10、gt;<p>　　3 全面實(shí)施成本精細(xì)化管理的重要舉措 </p><p>　　成本精細(xì)化管理的內(nèi)涵是重細(xì)節(jié)、重過程、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精、力爭(zhēng)最佳。成本精細(xì)化管理，要求管理的每一個(gè)步驟都要精心，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要精細(xì)，做的每一項(xiàng)工作都要成為精品。公司的具體措施主要包括六個(gè)方面。 </p><p>　　3.1 實(shí)行成本預(yù)算控制，是成本精細(xì)化

11、管理的基礎(chǔ) </p><p>　　做好成本預(yù)算，就是依據(jù)預(yù)算做事，事前心中有數(shù)；通過過程控制，量入為出，精打細(xì)算人財(cái)物消耗；目的是實(shí)現(xiàn)效益最大化。 </p><p>　?。?）圍繞年度經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)，遵循以收定支原則，把目標(biāo)成本按時(shí)間、按層級(jí)進(jìn)行分解。按“兩分兩?！背杀痉纸夥椒ǎ瑢⒛甓瘸杀灸繕?biāo)分解到季度，季分解到月；在成本管控上，以月保季、季保年度成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而確保全年利潤(rùn)指標(biāo)的完成。

12、對(duì)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用，固定費(fèi)用按照絕對(duì)值、變動(dòng)費(fèi)用按照產(chǎn)值成本率的方式進(jìn)行控制。對(duì)預(yù)算外費(fèi)用，單獨(dú)實(shí)行超預(yù)算審批。 </p><p>　　（2）以目標(biāo)成本為依據(jù)，引入成本倒逼機(jī)制。在目標(biāo)收入確定的前提下，扣除合理利潤(rùn)空間后，倒推計(jì)算得到成本費(fèi)用支出。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步倒逼壓縮各項(xiàng)支出，如期間費(fèi)用的倒逼、貨運(yùn)成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、產(chǎn)能效率的倒逼、資本成本的倒逼。 </p><p&g

13、t;　　（3）全員參與、全方位控制、全價(jià)值鏈管理成本預(yù)算。重點(diǎn)反映在九個(gè)方面。第一，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程的成本優(yōu)化等準(zhǔn)備階段成本管理。第二，注重項(xiàng)目籌劃到結(jié)束的可行性研究、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實(shí)施、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等全過程的成本估算、成本跟蹤評(píng)價(jià)等投資階段成本管理。第三，注重原材料及輔助材料采購(gòu)流程、方式優(yōu)化、價(jià)格控制、供應(yīng)商管理、質(zhì)量保證等采購(gòu)階段成本管理。第四，注重生產(chǎn)準(zhǔn)備過程優(yōu)化高效；原材料消耗定額和工時(shí)定額；技改降耗；優(yōu)化

14、生產(chǎn)工藝流程等生產(chǎn)過程成本管理。第五，注重產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)、客戶管理等流通環(huán)節(jié)成本管理。第六，注重最大程度降低安全和質(zhì)量事故損失等質(zhì)量安全成本管理。第七，注重管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間費(fèi)用控制。第八，注重固定資產(chǎn)、積壓存貨、不良存貨資產(chǎn)處置，最大限度地降低或避免財(cái)產(chǎn)損失等非經(jīng)常性資產(chǎn)損失管理。第九，注重研究國(guó)家稅法，用好各種稅收優(yōu)惠政策、從源頭籌劃使用低稅、免稅或增加納稅抵扣的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方式等稅費(fèi)成本管理。 </p>

15、<p>　　3.2 推行成本計(jì)劃管理，是成本精細(xì)化管理的途徑 </p><p>　?。?）針對(duì)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而言，建立以市場(chǎng)開發(fā)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本控制機(jī)制。第一，根據(jù)已簽約市場(chǎng)訂單價(jià)格，以及可實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃發(fā)出的目標(biāo)數(shù)量計(jì)算，確定目標(biāo)銷售收入。第二，根據(jù)原材料和能源消耗定額，結(jié)合按照綜合產(chǎn)能計(jì)算的其他生產(chǎn)成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算得到標(biāo)準(zhǔn)成本。第三，根據(jù)年度利潤(rùn)指標(biāo)和歷史同期盈利能力，綜合確定目標(biāo)利潤(rùn)，即目標(biāo)利

16、潤(rùn)=目標(biāo)銷售收入（目標(biāo)單價(jià)*目標(biāo)數(shù)量）-標(biāo)準(zhǔn)單位生產(chǎn)成本*目標(biāo)數(shù)量-期間費(fèi)用限額。第四，依據(jù)目標(biāo)銷售收入，減去目標(biāo)利潤(rùn)，確定目標(biāo)成本。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，既要充分考慮單位產(chǎn)品成本降低空間，如細(xì)分到原材料消耗、原材料價(jià)格、產(chǎn)品日產(chǎn)量、產(chǎn)品班產(chǎn)量等。同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)按照支出項(xiàng)目逐項(xiàng)確定期間費(fèi)用的降控空間。 </p><p>　　（2）針對(duì)單產(chǎn)品而言，建立以訂單收入倒逼成本，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本控制機(jī)制。第一，以市場(chǎng)

17、價(jià)格和同類產(chǎn)品價(jià)格作為參考，確定產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格，依次扣除正常合理利潤(rùn)、材料定額、間接成本及期間費(fèi)用，計(jì)算確定目標(biāo)成本。第二，召開專題討論會(huì)及技術(shù)交底會(huì)，要求技術(shù)部門在目標(biāo)成本額度內(nèi)，設(shè)計(jì)出合格產(chǎn)品。第三，通過目標(biāo)成本的確定，技術(shù)部門在滿足技術(shù)要求的前提下，優(yōu)化設(shè)計(jì)并盡可能選用配置和價(jià)格較低的材料。第四，生產(chǎn)部門、物資部門等單位按照分解的各自成本目標(biāo)，對(duì)標(biāo)分析，挖掘潛力，低成本投入。 </p><p>　　3.3 做

18、好精細(xì)分析報(bào)告，是成本精細(xì)化管理的方式 </p><p>　　公司上下嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)成本核算制度，按照量本利分析模型，精細(xì)分析成本構(gòu)成。在確保數(shù)據(jù)真實(shí)、完整、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目或產(chǎn)品的論證、設(shè)計(jì)、投資、采購(gòu)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、發(fā)送、服務(wù)、回款等全價(jià)值鏈進(jìn)行精剖細(xì)分。根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，定期形成成本分析報(bào)告，對(duì)全員、全方位、全價(jià)值鏈的成本管控情況，做到摸清底數(shù)、知曉原因、掌握關(guān)鍵。 </p><p&g

19、t;　?。?）細(xì)化成本核算。第一，各成本項(xiàng)目能直接計(jì)入的必須直接計(jì)入，無法直接計(jì)入某種產(chǎn)品的成本，可以按產(chǎn)量或工時(shí)分?jǐn)傆?jì)入。第二，廢品、停工等待等成本單獨(dú)設(shè)立科目反映。第三，從管理角度，細(xì)化輔助核算，按需求核算到班組或工序或訂單。第四，逐步推行作業(yè)成本法，細(xì)化工序、崗位成本核算。 </p><p>　?。?）細(xì)化成本分析。對(duì)每種產(chǎn)品定期進(jìn)行盈虧平衡分析和各成本項(xiàng)目對(duì)產(chǎn)品成本的影響分析。通過對(duì)產(chǎn)品成本與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

20、手比，與上年實(shí)際情況比，拓展分析的深度和廣度，逐項(xiàng)分析偏差，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，制定并落實(shí)改進(jìn)措施。公司對(duì)各單位成本預(yù)算完成情況進(jìn)行定期通報(bào)，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)和導(dǎo)向作用。 </p><p>　　3.4 履行網(wǎng)上核銷程序，是成本精細(xì)化管理的手段 </p><p>　　公司在2010年4月全面推行使用了中國(guó)石油財(cái)務(wù)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)支出電子化報(bào)銷；費(fèi)用預(yù)算實(shí)時(shí)控制；報(bào)銷內(nèi)控流程程序化，

21、為成本控制發(fā)揮了積極作用。 </p><p>　?。?）系統(tǒng)涵蓋范圍廣。公司機(jī)關(guān)及所屬單位，包括分公司、全資子公司、控股子公司、合資公司等，全部納入系統(tǒng)管理，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)在橫向和縱向的全覆蓋。 </p><p>　?。?）系統(tǒng)控制項(xiàng)目多。除福利費(fèi)之外的各項(xiàng)支出，全部納入系統(tǒng)管理。同時(shí)，公司制定了相應(yīng)資金審批管理辦法，對(duì)大額資金，如大額物資采購(gòu)、新改擴(kuò)建工程、外協(xié)加工費(fèi)等業(yè)務(wù)；控敏感及彈性事項(xiàng)

22、支出，如小汽車租賃費(fèi)、出國(guó)人員經(jīng)費(fèi)、廣告費(fèi)、展覽費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等業(yè)務(wù)，通過網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，增加資金付款流程審批，不同付款額度，由不同層級(jí)管理人員審批后，履行付款。 </p><p>　?。?）系統(tǒng)預(yù)算管理細(xì)。系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置了若干項(xiàng)費(fèi)用報(bào)銷模塊，所有項(xiàng)目都由各單位年度總預(yù)算和分預(yù)算控制。預(yù)算不足時(shí)，一切費(fèi)用都要停止核銷。屬于計(jì)劃內(nèi)的預(yù)算追加，由專項(xiàng)費(fèi)用主管部門在年度計(jì)劃指標(biāo)內(nèi)審批并調(diào)整。屬于計(jì)劃外的預(yù)算追加，由專項(xiàng)費(fèi)用主管部

23、門執(zhí)行計(jì)劃外審批。 </p><p>　?。?）系統(tǒng)考核兌現(xiàn)嚴(yán)。通過網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，結(jié)合費(fèi)用預(yù)算考核辦法，公司對(duì)差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、出國(guó)人員經(jīng)費(fèi)等專項(xiàng)五項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)和非生產(chǎn)性指標(biāo)（不含專項(xiàng)五項(xiàng)費(fèi)用），按年度下達(dá)，按月度進(jìn)度考核，并與各單位月度獎(jiǎng)金的50%掛鉤。 </p><p>　　3.5 加強(qiáng)過程管控力度，是成本精細(xì)化管理的保證 </p><p>　　

24、（1）材料采購(gòu)管控。材料成本占公司產(chǎn)品成本的80%以上，是成本降控的重中之重。第一，通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，認(rèn)真執(zhí)行集中招標(biāo)、議標(biāo)、集體談判采購(gòu)，實(shí)行貨比三家。第二，對(duì)材料購(gòu)入價(jià)格進(jìn)行比較分析，重點(diǎn)控制。第三，加強(qiáng)供應(yīng)商管理，優(yōu)選供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。第四，研究材料采購(gòu)過程中的運(yùn)費(fèi)支出，有效控制運(yùn)輸成本。 </p><p>　?。?）生產(chǎn)成本管控。生產(chǎn)過程中，通過技術(shù)革新、消除隱患、提升操作質(zhì)量等方式，對(duì)成本

25、控制最直接。第一，提升產(chǎn)量，提高生產(chǎn)效率，充分發(fā)揮通過提高產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。第二，降低原材料消耗和水、電、氣、暖等能耗消耗。第三，降低安全質(zhì)量故障成本，避免返修品、報(bào)廢品。 </p><p>　　（3）人工成本管控。人工成本占公司產(chǎn)品成本10%以上，也是成本降控重點(diǎn)。第一，控制用工總量，盤活用工存量。第二，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，尤其是管理人員比重結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。第三，控制工資總額及其他人工費(fèi)用支出，包括工資總額與進(jìn)度績(jī)

26、效完成情況掛鉤管控，各種補(bǔ)貼、福利費(fèi)用支出的限額管理。 </p><p>　　（4）期間費(fèi)用管控。第一，充分利用網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)會(huì)議費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)等非生產(chǎn)性支出的預(yù)算控制和考核。第二，提倡直銷銷售方式，取消或減少代理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)銷售鏈條最短化。第三，合理選擇運(yùn)輸方式，籌劃運(yùn)輸方案，減少倒運(yùn)距離，降低運(yùn)費(fèi)和裝卸費(fèi)支出。第四，對(duì)代理費(fèi)，廣告宣傳費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)等銷售服務(wù)費(fèi)用，與銷售業(yè)務(wù)相掛鉤，支出時(shí)應(yīng)充分

27、考慮服務(wù)增值比率和市場(chǎng)資源的綜合利用。第五，加速資金周轉(zhuǎn)，降低無效資金占用，克服利率增長(zhǎng)等影響，控制財(cái)務(wù)費(fèi)用穩(wěn)中有降。 </p><p>　　3.6 加大經(jīng)營(yíng)考核力度，是成本精細(xì)化管理的目的 </p><p>　　公司以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以價(jià)值創(chuàng)造、管理增值為中心，建立積極、有效的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系。經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核始終堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心，強(qiáng)化績(jī)效目標(biāo)的考核；激勵(lì)與約束相結(jié)合，充分調(diào)

28、動(dòng)員工的積極性；按效分配，不斷增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造的意識(shí)和能力等三項(xiàng)基本原則。在執(zhí)行過程中，設(shè)定成本考核體系、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，進(jìn)行月度、季度、年度等考核期內(nèi)，實(shí)行打分考核，按成本指標(biāo)完成情況，兌現(xiàn)考核期獎(jiǎng)金。 </p><p>　　在硬性考核剛性兌現(xiàn)過程中，公司妥善處理好三個(gè)關(guān)系。第一，處理好成本控制與質(zhì)量保障的關(guān)系。質(zhì)量是企業(yè)的命脈?？刂瞥杀疽再|(zhì)量保證為前提，要求在控制成本時(shí)質(zhì)量不能降低，在提高價(jià)值時(shí)成本不升，通過科學(xué)管

29、理、改進(jìn)工藝、達(dá)到節(jié)約成本的目的。第二，處理好成本控制與安全保障的關(guān)系。安全是企業(yè)的天，控制成本要以安全生產(chǎn)為前提，不能為降控成本而減少安全資金投入。第三，處理好成本控制與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系。成本控制措施要充分考慮長(zhǎng)期投入產(chǎn)出比，不能一味降成本，忽略企業(yè)發(fā)展上戰(zhàn)略性投入的增加。 </p><p>　　4 全面實(shí)施成本精細(xì)化管理需要解決的問題 </p><p>　　公司全面實(shí)施成本精細(xì)化管理

30、，重點(diǎn)是將措施落實(shí)到位，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，解決突出問題，建立健全實(shí)施成本精細(xì)化管理的長(zhǎng)效機(jī)制。 </p><p>　　第一，健全組織機(jī)構(gòu)，切實(shí)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。為加強(qiáng)全面實(shí)施成本精細(xì)化管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，建立了有力的組織機(jī)構(gòu)，行政主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，承擔(dān)起此項(xiàng)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組第一責(zé)任人的重任。同時(shí)，成立由分管財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、人事、科技、審計(jì)等部門負(fù)責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組。按照分級(jí)負(fù)責(zé)、歸口把關(guān)的要求，最終落

31、實(shí)問題，有效整改。 </p><p>　　第二，完善協(xié)調(diào)機(jī)制，切實(shí)保證政令暢通。公司成本精細(xì)化管理工作，已經(jīng)形成經(jīng)線和緯線交錯(cuò)的綜合管理系統(tǒng)，即：自上而下的經(jīng)線管理與職能部門橫向的緯線管理交織。因此，公司機(jī)關(guān)及所屬單位要進(jìn)一步深入研究，全面實(shí)施成本精細(xì)化管理的政策規(guī)定和工作要求，通過督促指導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)，進(jìn)一步完善和健全分工明確、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、配合有力的成本精細(xì)化管理工作協(xié)調(diào)機(jī)制。 </p><p&

32、gt;　　第三，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，切實(shí)提高經(jīng)營(yíng)管理者水平。成本精細(xì)化管理工作需要深思的方面還很多，挖潛增效的空間還很大，全面系統(tǒng)做好，絕非一朝一夕所能做到。各級(jí)管理者，特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，在成本精細(xì)化管理工作中，要加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)管理理念的創(chuàng)新；深入思考，抓住重點(diǎn)管控業(yè)務(wù)；洞察問題，挖掘成本管理手段和方法。 </p><p>　　第四，廣泛宣傳發(fā)動(dòng)，切實(shí)做到全員參與。公司上下做好成本精細(xì)化管理的宣傳工作，通過各級(jí)、各