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文檔簡介
1、<p><b> 構(gòu)建流程銀行芻議</b></p><p> 摘要:“流程銀行”的概念在監(jiān)管部門與國內(nèi)商業(yè)銀行迅速達成的一致共識的基礎(chǔ)上,各商業(yè)銀行并紛紛按照“以客戶為中心,以市場為導(dǎo)向”理念。從根本上重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程和管理流程。筆者從什么是流程銀行、業(yè)務(wù)流程再造以及構(gòu)建“流程銀行”的建議幾個方面闡述流程銀行建設(shè)。 </p><p>
2、2005年銀監(jiān)會主席劉明康提出來“流程銀行”的概念后,監(jiān)管部門與國內(nèi)商業(yè)銀行迅速達成的一致共識,各商業(yè)銀行并紛紛開展實施流程化改造。事實證明,通過流程再造不僅使各商業(yè)銀行強化了風(fēng)險管理;提升了核心競爭力,同時更實現(xiàn)管理模式的跨越式發(fā)展。流程銀行建設(shè)現(xiàn)已成為我國商業(yè)銀行改革發(fā)展的必然趨勢。 </p><p> 一、什么是流程銀行 </p><p> 所謂流程銀行指一種全新的商業(yè)銀行管理模
3、式。這種管理要求銀行揚棄那種傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門、配置資源舊分工模式,借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)和IT技術(shù),按照“以客戶為中心,以市場為導(dǎo)向”理念,從根本上重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程和管理流程。流程銀行的核心是,銀行根據(jù)客戶類別,以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程,將經(jīng)營決策點直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。其運作特點強調(diào)機構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)管理垂直化,離柜業(yè)務(wù)處理集中化。其目標(biāo)是,使銀行在服務(wù)質(zhì)量、營運效率、風(fēng)險管理等方面水平顯
4、著提高,從而打造出資本充足、內(nèi)控嚴密、運營安全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、效益良好、創(chuàng)新能力和競爭能力強的現(xiàn)代銀行。 </p><p> 二、全面推進流程銀行 </p><p> 全面推進流程銀行,就必須對原有的管理進行再造。通過要對原有的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源配置、風(fēng)險管理體系以及企業(yè)文化理念進行逐一的再造,最終使銀行管理活動流程化、標(biāo)準化、規(guī)范化、科學(xué)化,達到提高服務(wù)質(zhì)量,控制差錯發(fā)生,防止
5、各類風(fēng)險,樹立良好信譽,提高運行效率和經(jīng)濟效益。 </p><p> (一)業(yè)務(wù)流程再造 銀行業(yè)務(wù)流程再造是一項涉及銀行各業(yè)務(wù)種類的系統(tǒng)工程,內(nèi)容繁雜,頭緒眾多,而目,保持流程再造工作統(tǒng)一有序進行的必要前提是明確流程再造工作的原則,按照既定原則審核現(xiàn)有的流程,制定和實施流程再造方案,才能確保各項流程再造涉及保持一致的方向和各流程設(shè)計之間不發(fā)生沖突。流程再造的原則包括基本面上的原則和操作而上的原則兩個層次,基本面
6、上的原則是業(yè)務(wù)流程再造是基本出發(fā)點,可以概括為:信息化原則,客戶導(dǎo)向原則和集約化原則。操作層面原則是在基本面上原則在操作過程中的進一步闡述,如注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)原則等。流程再造除遵循上述原則外,還應(yīng)注意兩個要點:一是,突出核心業(yè)務(wù)流程。即根據(jù)諸業(yè)務(wù)流程對客戶價值貢獻度的大小,區(qū)分核心業(yè)務(wù)流程和邊緣業(yè)務(wù)流程并予以不同的解決辦法。所謂核心業(yè)務(wù)流程即哪些最能體現(xiàn)一個銀行競爭優(yōu)勢,能夠產(chǎn)生高附加值的業(yè)務(wù)流程,諸如零售業(yè)務(wù)或零售業(yè)務(wù)中的理財業(yè)
7、務(wù)、高端客戶業(yè)務(wù)、微小貸款業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新、獨特的服務(wù)手段等等。業(yè)務(wù)流程的再造應(yīng)將這些業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)作為重點。而所謂邊緣業(yè)務(wù)流程即指那些附加值低或不能體現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程,這些業(yè)務(wù)流程或者通過采用外包手段</p><p> (二)推進機構(gòu)“扁平化”改造 建立以市場為導(dǎo)向,以客戶為中心、注重風(fēng)險管理,突出效率優(yōu)先的扁平化組織管理模式是商業(yè)銀行實施組織再造的目標(biāo)。通過增大銀行管理部門跨度,合理減少機構(gòu)層
8、次,縮短信息傳遞路徑,提高對市場的反映速度和競爭力。開展“扁平化”改造應(yīng)充分考慮到其實現(xiàn)條件、特征、目的、效能等因素。具體的可從以下方面準備:充分利用先進的計算機和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)條件,以及綜合管理系統(tǒng)等,做好扁平化技術(shù)支持;重新輸理、整合業(yè)務(wù)流程和管理流程,從制度上為扁平化掃除障礙;充分完善市場化運營機制,提高內(nèi)部工作效率和綜合性風(fēng)險防范能力等。在實際再造過程中可根據(jù)銀行自身實際情況逐步分階段或有選擇地實施。比如:調(diào)整總分支行的定位,一般
9、“小總部、大分支”模式比較適用于分支機構(gòu)地域跨度大的銀行,而地域跨度不大的銀行更合適采用“大總部、小分支”;統(tǒng)一規(guī)劃轄區(qū)機構(gòu),撤并長期虧損,風(fēng)險隱患高的機構(gòu);減少綜合型機構(gòu)數(shù)量,成為單點型機構(gòu),專門承擔(dān)對重點客戶營銷和服務(wù)職能,同時擴大綜合型機構(gòu)的權(quán)力以及管理跨度;按照經(jīng)營業(yè)績、區(qū)域布局、經(jīng)營特色等不同標(biāo)準設(shè)立直管機構(gòu),促進有效能源的巨大發(fā)揮等。 </p><p> (三)推行“集約化”管理 通過集中合理配置資
10、源、集中操作運行,直接管理控制,建立提高效率、節(jié)約成本、防范風(fēng)險的“集約化”管理模式。通過整合、集中以及現(xiàn)代化技術(shù)自動化處理,緩解內(nèi)耗,如:利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù),集中處理中后臺的相關(guān)業(yè)務(wù),形成分支機構(gòu)前臺受理,專門機構(gòu)后臺集中處理的業(yè)務(wù)運作模式;另外,對具有一定風(fēng)險的業(yè)務(wù),如:貸款審批、信用卡審批、不良資產(chǎn)管理以及大額、重要業(yè)務(wù)的遠程集中授權(quán)等實施集中管理,統(tǒng)一風(fēng)險控制、集中到總行或區(qū)域管理中心進行垂直管理,極大提高了業(yè)務(wù)處理和
11、管理效率,降低了風(fēng)險并減少了運營成本。但是“集約化”管理模式,往往因為處于銀行自身管理的需要犧牲客戶權(quán)利,導(dǎo)致效率降低的等問題。因此,要實現(xiàn)“集約化”管理,應(yīng)該要重視業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和計算機信息系統(tǒng)支持,同時還應(yīng)該以客戶價值為導(dǎo)向去實現(xiàn),通過“集約化”活動將銀行核心能力轉(zhuǎn)化為客戶購買的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和增值服務(wù),實現(xiàn)銀行客戶雙贏的局面。 </p><p> (四)人力資源體系的再造 不斷推進人事與激勵約束機制再造,建立適
12、應(yīng)現(xiàn)代化金融企業(yè)制度要求的人力資源管理體制。通過開展崗位體系、薪酬體系和績效考核體系的再造,沖破傳統(tǒng)管理模式,逐步建立起一套市場化的、科學(xué)合理的績效管理體系和有效的激勵與約束機制。強化以崗位資格培訓(xùn)、履崗能力培訓(xùn)、崗位職務(wù)提升培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯培訓(xùn)為主要內(nèi)容的全員崗位培訓(xùn),建立健全以責(zé)任體系、考評體系和支持系統(tǒng)為重點的培訓(xùn)管理保障體系。 </p><p> 三、構(gòu)建“流程銀行”的幾點建議 </p>
13、<p> (一)集中設(shè)計 為了高效率、系統(tǒng)化地做好設(shè)計工作和實施工作,必須采取集中設(shè)計、整體部署、綜合推進,協(xié)調(diào)發(fā)展。要清晰界定邊界和責(zé)權(quán)利,流程改革完全改變了商業(yè)銀行現(xiàn)有的利益關(guān)系,如何處理好內(nèi)部的競爭管理與利益分配將是決定改革成功與否的關(guān)鍵所在,各商業(yè)銀行總行在制度安排上要做好協(xié)調(diào)工作,以保證商業(yè)銀行內(nèi)部運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)發(fā)展保持良性競爭。要堅持以業(yè)務(wù)條線垂直運作和管理為主,實行上下垂直的一體化運行和管理;要堅持以流程落實
14、內(nèi)控,前中后臺相互分離、相互制約;要堅持以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo),部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程需要,使之符合流程運行便利、暢通的需要,簡化業(yè)務(wù)流程,提高運營效率。 </p><p> (二)循序漸進 “流程銀行”建設(shè)是一項以組織機構(gòu)再造為基礎(chǔ),涉及銀行各項業(yè)務(wù)、所有部門和所有分支機構(gòu)以及IT、人力資源和考核等方面的重大的系統(tǒng)工程,不可能一蹴而就,需要在有序探索中逐步推進,應(yīng)當(dāng)充分認識到流程銀行建設(shè)的長期性、漸進性和艱巨性。既要
15、有緊迫感,又要實事求是,循序漸進。根據(jù)本行實際情況,合理規(guī)劃基本建成新的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的時間,再用若干年進行完善。 </p><p> (三)充分借鑒 流程銀行建設(shè)必須借鑒國際經(jīng)驗,充分吸取國際先進商業(yè)銀行所取得的成果。學(xué)習(xí)借鑒國際先進經(jīng)驗不僅要“形似”而且要“神似”。為此,必須采取請進來,走出去的策略,學(xué)習(xí)借鑒國外商業(yè)銀行的通行做法。同時,必須充分考慮本行的實際,認真探索符合我國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的組織架構(gòu)和
16、業(yè)務(wù)流程再造的路子。要將國際經(jīng)驗與我行的實際結(jié)合起來,避免走彎路,避免大的震動,合理控制改革的成本,力爭改革的成本最小化和收益最大化。 </p><p> (四)加強企業(yè)文化建設(shè) 先進的企業(yè)文化能給企業(yè)樹立鮮明的價值觀、明確的經(jīng)營理念和一種強大的內(nèi)在力量,可以有效的推動企業(yè)健康發(fā)展。建設(shè)“流程銀行”是一項巨大而具體的工程,需要整個企業(yè)的人員參與,要同心協(xié)力。為此,需要牢固樹立持續(xù)快速健康發(fā)展是第一要務(wù)的理念;以
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