1、第十六章　醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理,,,學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握　本量利分析工具的使用、成本差異分析法。熟悉　成本管理的內(nèi)容、戰(zhàn)略成本管理的研究方法、成本決 策及其相關(guān)的成本概念、經(jīng)濟(jì)管理效益評價指標(biāo)。了解　醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的概念與內(nèi)涵、成本控制的責(zé)任制原則。,本章內(nèi)容,第一節(jié) 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理概述 一、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理概念與內(nèi)涵 二、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理范疇 三、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)況與發(fā)展趨勢第二節(jié) 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理常用的方法和工具

2、 一、醫(yī)院成本管理方法 二、醫(yī)院財務(wù)管理方法 三、醫(yī)院審計管理方法第三節(jié) 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效益評價 一、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效益評價的內(nèi)涵 二、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效益評價指標(biāo),第一節(jié)　醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理概論,一、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理概念與內(nèi)涵,（一）醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的內(nèi)涵─成本與價值 醫(yī)院通過開展一系列的作業(yè)活動，形成最終的醫(yī)療服務(wù)。這一作業(yè)集合體在消耗醫(yī)療資源的同時也產(chǎn)生醫(yī)療價值。（二）醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理

3、的概念 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理就是指醫(yī)院運用經(jīng)濟(jì)手段，對醫(yī)院全部活動，即醫(yī)療服務(wù)的生產(chǎn)、交換、分配和消費的全過程,進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制,合理籌集和使用醫(yī)院人力、物力、財力資源,使得醫(yī)院消耗的成本最小而醫(yī)療服務(wù)的價值最大，即取得社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。,二、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理范疇,（一）醫(yī)院成本管理 醫(yī)院成本管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中很重要的一部分，是及時、準(zhǔn)確地確認(rèn)、度量、收集、分析和

4、報告組織與成本相關(guān)的信息。其作用是為管理者成功地制定、實施和調(diào)整戰(zhàn)略提供關(guān)鍵信息，是組織的決策支持系統(tǒng)。成本管理的內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析、成本控制。,1、醫(yī)院成本預(yù)測 是成本管理的首要環(huán)節(jié)，它是根據(jù)歷史成本資料及其他相關(guān)的資料和情況，在市場調(diào)查、收入預(yù)測、支出預(yù)測等一系列預(yù)測的基礎(chǔ)上，采用一定的科學(xué)方法，對一定時期的成本水平及變化趨勢所作的科學(xué)預(yù)計和測算。2、醫(yī)院

5、成本決策 是成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院根據(jù)成本預(yù)測的結(jié)果和其他相關(guān)的資料，利用有關(guān)決策的理論和方法進(jìn)行比較分析、權(quán)衡利弊，在多個備選方案中選擇最優(yōu)方案確定目標(biāo)成本的一項活動。,,圖16-1 成本決策的5個步驟,成本決策中的成本分類和使用,（一）相關(guān)成本與無關(guān)成本 相關(guān)成本(related cost):與特定方案相聯(lián)系的、能對決策產(chǎn)生重大影響的、在決策中必須予以充分考慮的成

6、本。 無關(guān)成本(irrelavant cost):與特定方案無關(guān)的、不對決策產(chǎn)生重大影響的、在決策中不需要充分考慮的成本。（二）增量成本和沉沒成本 增量成本(incremental cost)是指某一特定決策方案而引起的全部成本的變化。 沉沒成本(sunk cost)是指由于過去決策結(jié)果而引起并已經(jīng)實際發(fā)生的成本。

7、 由于沉沒成本代表過去的支出, 這種支出無論多大, 都是無法回收的成本, 都不應(yīng)留戀和惋惜。（三）機(jī)會成本 機(jī)會成本(opportunity cost)就是指因選擇最優(yōu)方案而放棄的次優(yōu)方案可能帶來的潛在收益。機(jī)會成本反映在人們進(jìn)行決策的思維活動中，一旦作出決策, 機(jī)會成本就產(chǎn)生了；機(jī)會成本不能反映在財務(wù)報表上, 因為并沒有發(fā)生實際的現(xiàn)金支出。 隱性成本（四）邊際成

8、本 邊際成本(marginal cost)是指在一定產(chǎn)量水平上, 產(chǎn)量每增加一個單位所增加的成本。邊際收益是指產(chǎn)量每增加一個單位所增加的收入。,3、醫(yī)院成本計劃 是以成本預(yù)測與決策為基礎(chǔ)，以貨幣形式預(yù)先規(guī)定醫(yī)院在一定時間內(nèi)消耗水平、成本水平及相應(yīng)的成本降低水平和為此采取的主要措施方案，它是在最優(yōu)成本方案的基礎(chǔ)上對方案具體成本費用項目進(jìn)行預(yù)測而確定的，是圍繞合理利用各項資源，

9、降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益而形成的。 4、醫(yī)院成本核算 成本核算是指對企業(yè)經(jīng)營過程中實際發(fā)生的成本進(jìn)行準(zhǔn)確記錄、合理地歸集和計算，以獲得成本對象的成本信息。 5、醫(yī)院成本分析 是醫(yī)院根據(jù)實際成本資料和其他相關(guān)資料，對實際發(fā)生成本水平的高低及其產(chǎn)生原因的分析。,6、醫(yī)院成本控制 是指在成本形成的全過程中，用一定的標(biāo)準(zhǔn)對成本進(jìn)行監(jiān)

10、督或控制，并采取相應(yīng)的措施使成本能在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)正常地形成，以達(dá)到預(yù)期的成本目標(biāo)。 一個醫(yī)院或組織為了成本控制，按照其現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)劃分責(zé)任中心，對其責(zé)任成本進(jìn)行核算和考核，并根據(jù)考核結(jié)果評價其經(jīng)營業(yè)績，這種將責(zé)任中心的成本與經(jīng)營業(yè)績和利益聯(lián)系在一起便形成了成本責(zé)任制度。 建立有效的責(zé)任成本制度應(yīng)遵循一些基本原則，包括可控性原則、一致性原則、激勵原則、反饋原則、重要性管

11、理及例外管理原則。,（二）醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理,1、戰(zhàn)略成本管理（SCM）的概念 是通過對戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進(jìn)組織競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。 為組織戰(zhàn)略服務(wù)的 具備識別組織競爭優(yōu)勢的能力（關(guān)鍵成功因素：財務(wù)性因素、非財務(wù)性因素） 是通過提供相關(guān)成本信息發(fā)揮作用的2、戰(zhàn)略成本管理的特征

12、 既關(guān)注成本又關(guān)注價值 既分析自身成本也分析競爭對手情況，既分析自身價值鏈又注重分析供應(yīng)商價值鏈和顧客價值鏈,3、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別 成本預(yù)測方面 成本決策方面 成本計劃方面 成本控制方面4、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的聯(lián)系 不是對傳統(tǒng)成本管理的否定 具有宏觀性和長期性,5、戰(zhàn)略成本管理的研究

13、方法（1）價值鏈分析(Value-chain Analysis) 價值鏈與作業(yè)活動 波特認(rèn)為, 每一個組織的價值鏈都由內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場與營銷、服務(wù)、采購、技術(shù)研究、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施等九種價值活動組成。同行業(yè)的每一個組織都以不同的方式完成這九種價值活動, 也以獨特方式連接這九種基本活動。 價值鏈與競爭優(yōu)勢的來源 組織價值鏈活動還存在于

14、更為廣泛的價值系統(tǒng), 這個系統(tǒng)由供應(yīng)商價值鏈、組織價值鏈、渠道價值鏈和顧客價值鏈組成。分析和構(gòu)建組織成本優(yōu)勢還必須將視角拓展到與組織價值鏈上端相連接的供應(yīng)商價值鏈和與其下端相連接的顧客價值鏈。獲取和保持成本競爭優(yōu)勢不僅取決于對本身組織價值鏈的理解, 還取決于對其他價值鏈的深入理解。,（2）成本動因分析(cost driver) 成本動因又稱成本驅(qū)動因素, 是指引起成本發(fā)生和變化的因素。成本動因分析包括戰(zhàn)術(shù)

15、層面的作業(yè)成本動因分析和戰(zhàn)略層面上的戰(zhàn)略成本動因。前者主要是將產(chǎn)出量或作業(yè)量作為成本驅(qū)動因素，例如門診人次、住院人次、占用床日數(shù)等, 主要是為日常生產(chǎn)經(jīng)營中的成本管理服務(wù)。戰(zhàn)術(shù)成本動因主要關(guān)注對成本影響更為廣泛、持久的影響因素。 1987年瑞來將成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類: 結(jié)構(gòu)性成本動因(structural cost driver)

16、 執(zhí)行性成本動因(execution cost driver),（三）醫(yī)院財務(wù)管理 醫(yī)院財務(wù)管理是指對醫(yī)院有關(guān)資金的籌集、分配、使用等財務(wù)活動所進(jìn)行的計劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)、考核等工作的總稱，是醫(yī)院組織資金活動、處理同各方面財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。是醫(yī)院管理的重要組成部分。 其內(nèi)容主要包括：1、資金籌集

17、 2、資金運用 3、資金分配 4、成本費用的管理,（四）醫(yī)院審計管理 醫(yī)院審計管理是為維護(hù)醫(yī)院內(nèi)部的正常經(jīng)濟(jì)秩序，醫(yī)院審

18、計機(jī)構(gòu)依照國家的有關(guān)法律、法規(guī)，對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計、評價、鑒證和監(jiān)督的活動。我國現(xiàn)行的醫(yī)院審計工作是一種內(nèi)部審計工作形式，是醫(yī)院內(nèi)部審計組織按照特定的程序和方法，以被審計部門的管理活動為主要審計對象，指出現(xiàn)有和潛在的薄弱點，提出改進(jìn)意見，以改善管理素質(zhì)，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效率和效益。 包括：1、內(nèi)部控制制度的審計 2、會計資料及有關(guān)經(jīng)濟(jì)資

19、料的審計 3、貨幣資金及財產(chǎn)物質(zhì)的審計 4、往來款項的審計 5、醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的審計 6、醫(yī)院業(yè)務(wù)支出的審計 7、財務(wù)成果和收支結(jié)余的審計

20、 8、專用基金審計 9、經(jīng)濟(jì)效益審計 10、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制審計,三、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)況與發(fā)展趨勢,1、觀念的轉(zhuǎn)變：醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理觀念已從一種單純追求擴(kuò)大規(guī)模、提高收入逐步轉(zhuǎn)向注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本效益。2、戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)變：醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理已被視為醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)下能否生存、發(fā)

21、展和立于不敗之地的重要基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略。3、管理職能的拓展：已逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐葬t(yī)院為一個經(jīng)濟(jì)實體的核算管理，更加注重市場和供求的分析及預(yù)測，注重籌資、投資，注重資源的合理配置以及醫(yī)療服務(wù)的投入產(chǎn)出效益，追求社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的最大化，并在內(nèi)涵上不斷深化、外延上不斷拓展，從而向更高、更廣的層次上拓展。 4、組織機(jī)構(gòu)的變遷：原有的自下而上的單一管理機(jī)構(gòu)已逐步變遷，“改革辦”、“經(jīng)濟(jì)管理科”等機(jī)構(gòu)加入了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的行列，并發(fā)揮著日益重要的作用

22、。5、技術(shù)手段的提高：從手工算盤、計算器具到計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理信息系統(tǒng)的建立，技術(shù)手段的不斷提高，解放了會計財務(wù)繁重的手工勞動，提高了效率和效益。6、人員素質(zhì)的改變：醫(yī)院迫切需要這樣一批高素質(zhì)的經(jīng)濟(jì)管理人員，他們不僅要掌握相關(guān)的財務(wù)知識，還要具有一定的管理才能。,第二節(jié)　醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理常用方法和工具,一、醫(yī)院成本管理方法,（一）醫(yī)院成本核算 直接成本是指可以直接而經(jīng)濟(jì)地追溯到成本對象的成本。 間接成本

23、是指不可以直接而經(jīng)濟(jì)地追溯到成本對象的成本。成本核算的一般步驟：,（1）常見的成本分?jǐn)偦A(chǔ)： 檢驗費、檢查費：按收入的比例分?jǐn)偅?管理費用：按科室職工人數(shù)分?jǐn)偅?清潔費用、電費：按科室面積分?jǐn)偅?水費、能源費：按住院床日數(shù)分?jǐn)偅?管理費用：按床位比例分?jǐn)偅?收費掛號室成本、門診的水費、電費：按門診人次分?jǐn)?。?）成本分?jǐn)傢樞虻娜N方法：,直接分?jǐn)?

24、階梯分?jǐn)?相互分?jǐn)?圖16-2 成本分?jǐn)傢樞虻娜N方法,（3）成本分?jǐn)偟脑瓌t： 因果關(guān)系：準(zhǔn)確確定引起間接成本變化的原因，是最準(zhǔn)確和最可信的方法（按照手術(shù)時間分?jǐn)偸中g(shù)室人員費用、機(jī)器千瓦時間分?jǐn)傠娰M） 。 受益程度：按照受益程度的比例分配（按手術(shù)費用分?jǐn)偸中g(shù)室費用、按檢驗收入分?jǐn)倷z驗室費用） 。 公平平等：按照公平平等的原則分配，但公平是抽象而沒有可操作性

25、的標(biāo)準(zhǔn)（按照科室人數(shù)分?jǐn)偣芾碣M用）。 承受能力：按照承受能力分配（按照承受能力的比例分?jǐn)傂姓芾碣M用） 。,醫(yī)院成本核算方法：,,醫(yī)院成本核算 醫(yī)院總成本是指醫(yī)院在開展業(yè)務(wù)及其他活動中發(fā)生的資金耗費和損失，醫(yī)院總成本包括醫(yī)療成本、藥品成本及管理費用。醫(yī)療成本和藥品成本屬于直接費用，管理費用屬于間接費用，需要按科室或人員比例進(jìn)行分?jǐn)偅粗С雒骷?xì)逐項分配到醫(yī)療支出或藥品支出中，實

26、現(xiàn)醫(yī)院的總成本核算。 計算公式：醫(yī)院總成本=醫(yī)療成本+藥品成本醫(yī)療成本=醫(yī)療直接費用+醫(yī)療間接費用藥品成本=藥品直接費用+藥品間接費用,科室成本核算 直接成本科室和間接成本科室 為測算某科室全成本，需將間接成本科室的成本分?jǐn)偟街苯映杀究剖?，得到各直接成本科室的總成本。其公式為?直接成本科室的總成本=直接科室成本+分?jǐn)傞g接科室成本 例如：門

27、診辦公室、門診部、掛號室、門診收費處等科室成本分?jǐn)?各臨床科室門診分?jǐn)偟降某杀?上述醫(yī)療輔助科室成本×（某臨床科室門診人數(shù)÷臨床科室門診人次合計）,項目成本核算 首先在科室成本核算的基礎(chǔ)上，得到了涵蓋醫(yī)療服務(wù)項目的直接成本科室的總成本，扣除另收的材料成本后，采用成本系數(shù)法將科室成本分?jǐn)偟结t(yī)療服務(wù)項目上。該系數(shù)通過“成本測算項目調(diào)查表”，由專家根據(jù)某服務(wù)項目成本占該科室所

28、有服務(wù)項目成本合計的比值，將該科室總成本分?jǐn)偟皆摲?wù)項目上。 例如：某三甲醫(yī)院B超室開展兩個收費醫(yī)療項目，分別是B超常規(guī)檢查、單臟器B超檢查，成本當(dāng)量分別為50元、20元，業(yè)務(wù)量分別為4000、1000例。財務(wù)報表顯示該科室年支出150000元，其中有報損設(shè)備未處理，后經(jīng)財務(wù)部門處理虧損1000元，多計修購基金5000元，醫(yī)療糾紛賠款4000元。則： 該科室醫(yī)療服務(wù)總成本=15000

29、0-1000-5000-4000=140000元 B超常規(guī)檢查單位成本=140000×[50/(50×4000+20×1000)]=31.82元 單臟器B超檢查單位成本=140000×[20/(50×4000+20×1000)]=12.73,病種成本核算 病種成本核算是以某病種作為成本核算對象，采用專門的方法歸集、分配相關(guān)

30、的成本費用，計算某病種在治療過程中的全成本。,（二）醫(yī)院成本分析1、比較分析法 是將醫(yī)院的成本費用情況與相關(guān)的數(shù)值進(jìn)行比較，以確定醫(yī)院成本管理方面存在的問題。按比較形式可分為與同類型先進(jìn)單位比較、與上期或歷史指標(biāo)比較、與計劃指標(biāo)或定額數(shù)進(jìn)行比較。2、標(biāo)準(zhǔn)成本法 標(biāo)準(zhǔn)成本法是指在醫(yī)療成本分析中，運用以成本會計為主的各種方法，預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)成本和成本限額，按標(biāo)準(zhǔn)成本和限額開支成本

31、及費用，以實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本和成本限額比較，衡量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動的成績和效果，從而糾正不利的成本差異，以達(dá)到降低成本，提高效率的目的。 通過目標(biāo)成本來建立標(biāo)準(zhǔn)成本的方法： 目標(biāo)成本=預(yù)計醫(yī)療收入額-目標(biāo)結(jié)余額 （1）目標(biāo)結(jié)余率法目標(biāo)結(jié)余額=預(yù)計醫(yī)療收入額×同類醫(yī)院平均結(jié)余率 （2）上年結(jié)余基數(shù)法目標(biāo)收益=上年結(jié)余額×結(jié)余增長率,3、本量利

32、分析法(Cost –Volume-Profit Analysis ,CVP) 即指以成本形態(tài)分析為基礎(chǔ)，根據(jù)醫(yī)療成本、醫(yī)療業(yè)務(wù)量和收益三者之間互相依存的關(guān)系，確定醫(yī)院某項或全部醫(yī)療服務(wù)項目的收支平衡點和結(jié)余額的一套分析方法，進(jìn)而分析各種因素對醫(yī)院盈利狀況的影響。1）本量利分析基本公式： 2）邊際貢獻(xiàn)及相關(guān)指標(biāo)的計算 邊際貢獻(xiàn)(Contribut

33、ion Margin)是指醫(yī)院醫(yī)療收入減去以變動成本計算的醫(yī)療成本后的余額，也可稱為貢獻(xiàn)毛益、邊際收益等。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,3）引入邊際貢獻(xiàn)率后本量利的公式及其變形：（2）本量利計算公式中的關(guān)鍵指標(biāo)—業(yè)務(wù)量的確定首先建立描述業(yè)務(wù)量大小的指標(biāo)其次預(yù)測業(yè)務(wù)量,,,,,,,,,,,（3）本量利分析在醫(yī)院經(jīng)營中的應(yīng)用 1）損益平衡點的確定 損益平衡點又稱保本點、盈

34、虧臨界點、收支平衡點，是指醫(yī)院恰好達(dá)到收支相等、結(jié)余為零、不盈不虧、損益平衡狀態(tài)的業(yè)務(wù)量或醫(yī)療收入總額。其確定方法是計算保本量和保本額的數(shù)值或確定其位置。,圖16-3 損益平衡點（盈虧臨界點）,保本點的確定方法有：①基本等式法：在單一服務(wù)項目條件下，根據(jù)本量利關(guān)系的基本等式為：在保本狀態(tài)時，收支結(jié)余為零，得到保本點的計算公式為：②邊際貢獻(xiàn)法：是根據(jù)邊際貢獻(xiàn)與業(yè)務(wù)量、收支結(jié)余之間的關(guān)系直接計算保本量和保本額的一種方法。根據(jù)保本

35、點的定義，邊際貢獻(xiàn)正好等于固定成本時，醫(yī)院才會不盈不虧，達(dá)到保本點。用公式表示為,,,,,,,,,2）收入計劃中的運用 本量利分析可以用來預(yù)測為獲得期望收益所需要的收入水平，制定收入計劃。即保利點分析。保利就是指醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)實現(xiàn)的期望收益。保利分析就是研究醫(yī)院為實現(xiàn)既定的期望收益的一種本量利分析方法。保利點指醫(yī)院在單價和成本水平既定的情況下，為確保預(yù)先制定的期望收益的實現(xiàn)，而應(yīng)達(dá)到的業(yè)務(wù)量或醫(yī)療收入額的總稱。

36、 保利點的計算公式：,,,,,3）成本計劃中的運用 在成本計劃決策中，X的值和期望收益是已知的，管理者想知道的是必要可變成本和固定成本的值。 為了便于目標(biāo)成本法的運用，本量利分析可以作出最符合成本效益原則的不同類型成本間的權(quán)衡。假設(shè)醫(yī)院某項檢查費用是25元，其變動成本為10元，業(yè)務(wù)量每年7000次，醫(yī)院管理者正在考慮一個新的儀器設(shè)備，該儀器設(shè)備將減少可變成本但會增加每年45000元的固定成本，醫(yī)院期望獲得50

37、000元收益。那么，假定銷售量和其他因素保持不變，單位變動成本需要降低多少才能維持現(xiàn)在的利潤水平？ 公式：結(jié)果為，如果利潤保持不變且固定成本增加，單位可變成本必須從10降低到5。,,,,4）投資風(fēng)險評價中的應(yīng)用 本量利分析常用敏感性分析來評估設(shè)備的投資風(fēng)險。敏感性是指設(shè)備利潤對業(yè)務(wù) 量變化的敏感程度, 業(yè)務(wù)量少量的變化, 就可以帶來利潤較大幅度的變化, 我們就說該設(shè)備敏感性高, 風(fēng)險較大。安全邊際: 實際

38、業(yè)務(wù)量與保本業(yè)務(wù)量之間的差額。安全邊際率：安全邊際占保本業(yè)務(wù)量的百分比。,,案例分析,腫瘤放療科室投資有無風(fēng)險？,5）部門與員工薪酬設(shè)計中的作用 例如，醫(yī)院管理者正在審核和檢查某科室的績效工資和基本工資，他們發(fā)現(xiàn)某項儀器檢查每年固定成本55000元中其中10000元是基本工資，10元的單位變動成本中2是占20%比例的績效工資。假如現(xiàn)在員工要求每月工資增加300，管理者認(rèn)為只有在績效工資降低的條件下才能增加工資。那么，假定

39、銷售量和其他因素不變，為了獲得50000元期望收益，管理人員必須將績效工資降低多少？ 新的基本工資與績效工資會使變動成本和固定成本發(fā)生相應(yīng)地變化，固定成本每月將增加300，變動成本則會因績效工資率(r)的降低而降低：現(xiàn)在我們用本量利模型來解a：,,,,,,,,,,（4）本量利分析方法的優(yōu)缺點優(yōu)點：①測算醫(yī)院收支平衡點或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)收支結(jié)余的業(yè)務(wù)量； ②確定醫(yī)院目前經(jīng)營狀況的安全程度，評估經(jīng)

40、營風(fēng)險，結(jié)合市場預(yù)測和保本點業(yè)務(wù)量的計算，對大型醫(yī)療設(shè)備購置進(jìn)行決策分析； ③通過本量利分析，較為客觀真實地反映醫(yī)院日常運營中的保本點，為醫(yī)院進(jìn)行資源配置提供相應(yīng)地量化數(shù)據(jù)支持，在提高資源利用率，減少資源浪費方面發(fā)揮導(dǎo)向作用； ④在成本形態(tài)分析的基礎(chǔ)上，編制彈性預(yù)算、制定科室分配方案，確定成本控制政策等。缺點：①存在一定誤差 ②本量利分析對成本問題有特

41、殊的要求 ③本量利分析必須在物價不變的情況下進(jìn)行 ④本量利分析成本線與收入線實際并非是直線而應(yīng)當(dāng)是曲線。（5）應(yīng)用本量利方法的條件和注意事項,4、作業(yè)成本法（Activity-Based Costing,簡稱ABC）是由美國會計學(xué)者R.Cooper和R.Kaplan于20世紀(jì)40年代初提出的。 作業(yè)成本法的基本思想：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程包括了一系列的作

42、業(yè)，每完成一個作業(yè)，就要消耗一定的資源，消耗的資源又轉(zhuǎn)移到了下一個作業(yè)，依次轉(zhuǎn)移，直到最后一個作業(yè)，并形成最終產(chǎn)品，提供給外部顧客。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)就是由內(nèi)部一系列作業(yè)集合而成，形成了作業(yè)鏈。通過作業(yè)鏈，建立了產(chǎn)品所消耗的成本與產(chǎn)品之間的因果關(guān)系。 其操作步驟為:,,一家腎透析診所提供血液透析（Hemodialysis，HD）和腹膜透析（Peritoneal dialysis， PD）兩種治療，一個血液

43、透析的病人，消耗的資源有：人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費、場地、固定設(shè)備等。其中，直接成本為醫(yī)護(hù)人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費等；間接成本為固定設(shè)備折舊、支持部門的費用、管理部門的費用等。傳統(tǒng)方法是按照收入比例、工作量比例、機(jī)器小時數(shù)將間接成本進(jìn)行分?jǐn)偂６鳂I(yè)成本法的做法則是對作業(yè)流程和間接成本進(jìn)行了進(jìn)一步記錄和劃分。因此應(yīng)用作業(yè)成本法計算兩種透析的間接成本結(jié)果如下：,案例分析,表16-1 對一般間接資源（場地,管理）進(jìn)行的分析與記錄,表16-2 對護(hù)理服

44、務(wù)進(jìn)行的分析與記錄,對固定設(shè)備（維修,折舊）進(jìn)行的分析與記錄：工作人員根據(jù)在診所的工作經(jīng)驗和判斷，認(rèn)為：HD大約用了固定設(shè)備資源的85%, PD用了15%；經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，85:15的比例是比較符合實際情況的；而且固定設(shè)備的數(shù)量比較少。因此，直接采用0.85和0.15作為HD和PD的成本分配率，固定設(shè)備成本規(guī)模為137046，HD分配的成本為116489，PD分配的成本為20557。 因此HD分?jǐn)偟目傞g接成本為124351

45、0，PD分?jǐn)偟目傞g接成本為562641。,作業(yè)成本法的優(yōu)點在于消除了傳統(tǒng)成本分配方法導(dǎo)致的成本信息扭曲的弊端，建立了一種將間接成本準(zhǔn)確分配到產(chǎn)品的方法；將人們的視角從產(chǎn)品層次深入到作業(yè)層次，打開了過程“黑箱”，發(fā)現(xiàn)浪費的作業(yè)；建立了財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的溝通橋梁。,二、醫(yī)院財務(wù)管理方法,（一）趨勢分析法 趨勢分析法是通過連續(xù)若干期相同指標(biāo)的對比，來揭示醫(yī)院各期經(jīng)營成果與財務(wù)狀況的變化趨勢，并以此預(yù)測醫(yī)院未來

46、經(jīng)營成果與財務(wù)狀況。一般來說，有橫向比較法和縱向比較法。（二）比率分析法 比率分析法是以同一時期成本報表上若干重要項目的相關(guān)數(shù)據(jù)相互比較，求出比率，用以分析和評價醫(yī)院成本水平的一種方法。Eg：醫(yī)院總收入成本率、醫(yī)療收入成本率、百元醫(yī)療收入人員費用支出等。,（三）因素分析法 因素分析法是用來確定幾個相互聯(lián)系的因素對分析對象——綜合財務(wù)指標(biāo)或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)影響程度的一種分析方法。

47、具體做法是將影響分析對象的綜合指標(biāo)分解成具體因素的指標(biāo)，并對各個因素的影響方向和影響程度進(jìn)行分析。 因素分析法共有5個步驟：第一步是明確分析對象，即總成本(TC)、實際總成本(TC1)與計劃總成本(TC0)。第二步是分解綜合指標(biāo)的具體因素，總成本(TC)為一個綜合指標(biāo)，影響成本變化的因素有業(yè)務(wù)量(X)、投入要素的效率(E) 和投入要素的價格(P)。 四者的關(guān)系為：

48、第三步是確定因素先后順序，建立分析公式。第四步是根據(jù)分析公式依次進(jìn)行因素替代。第五步是綜合各因素的差異,,某醫(yī)院管理者收集了檢驗科某個月的成本數(shù)據(jù)，其中，計劃總成本為500000，實際成本為576000，數(shù)據(jù)表明，檢驗科的成本差異為，實際成本超過了預(yù)算成本。此時，管理者面臨的問題是：高出來的這部分成本是什么因素導(dǎo)致的？這些因素各起了多大程度的作用？,案例分析,表16-3 某醫(yī)院檢驗室成本差異分析,,,,第一次替代：對實際業(yè)務(wù)

49、量進(jìn)行因素替代得出業(yè)務(wù)量差異：第二次替代：對實際投入要素效率的替代得出效率的差異：第三次替代：對實際投入要素價格的替代得出投入要素價格的差異,,,；,,,,,,,,,,,,,,,,（四）差額分析法 差額分析法是因素分析法的一種簡化形式，是利用各個因素的實際數(shù)與基準(zhǔn)或目標(biāo)值之間的差額，來計算各個因素對總括指標(biāo)變動的影響因素。具體來說，差額分析法的程序如下：

50、 第一，計算個因素的實際數(shù)與計劃書的差額。 第二，以第一因素的差額與其他因素的計劃數(shù)相乘，求出第一因素變動對總差異的影響值，凡已分析過的因素在式中要保持實際數(shù)，正在分析的因素在式中以差額替代，未分析過的因素以計劃數(shù)反映，這樣逐步分析各因素，直到所有因素分析完為止。 第三，將每個因素的影響值相加，就是總的差異數(shù)。,三、醫(yī)院審計管理方法,醫(yī)院審計的基本方法包括順查法和逆查法

51、、詳查法和抽查法、審閱與核對法。 順查是按會計核算次序進(jìn)行的審查； 逆查是按會計核算順序相反的次序進(jìn)行審查； 詳查法是詳細(xì)審查； 抽查是抽樣審查； 審閱是對會計資料及計劃、預(yù)算、經(jīng)濟(jì)合同的審查； 核對是對會計資料以及計劃、預(yù)算、經(jīng)濟(jì)合同的復(fù)核查對。,第三節(jié)　醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效益評價,一、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效益評價內(nèi)涵,醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效益評價常通過設(shè)立一套可操作、科學(xué)、靈敏、獨立的評價指標(biāo)

52、體系，來比較項目的全部成本和效益，從而評價項目的價值。指標(biāo)體系的建立是效益評價的核心，每個指標(biāo)的選擇將直接影響到評價結(jié)果。在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中，常用的評價指標(biāo)選擇的方法有文獻(xiàn)評閱法、專家咨詢法、基本統(tǒng)計量法、主成分分析方法等。在構(gòu)建指標(biāo)體系中對指標(biāo)權(quán)重的確定也是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié), 確定權(quán)重的方法有專家調(diào)查法、對比排序定權(quán)法, 層次分析定權(quán)法等。,二、醫(yī)院常用的經(jīng)濟(jì)管理效益評價指標(biāo),19個指標(biāo)僅為研究者們篩選出的代表性較好、敏感度高、獨立性較強(qiáng)

53、而又符合實際的指標(biāo)：（一）經(jīng)營成本指標(biāo)管理費用占總費用比率=管理費用/支出總額人員經(jīng)費占總支出的比率=人員經(jīng)費/支出總額總成本費用利潤率=期內(nèi)醫(yī)院利潤/期內(nèi)總成本費用*100%萬元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出比例=衛(wèi)生材料支出/業(yè)務(wù)收入（萬元）藥品收入占業(yè)務(wù)收入的比例和檢查收入占業(yè)務(wù)收入的比例：均為限額指標(biāo)，對于控制不必要藥品和檢查費用，減輕病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)有重要意義。（二）經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)萬元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入=業(yè)務(wù)收入/平均占用固定資

54、產(chǎn)凈值（萬元）經(jīng)費自給率=業(yè)務(wù)收入/業(yè)務(wù)支出總資產(chǎn)收益率=全年業(yè)務(wù)收入總額/（平均流動資產(chǎn)+平均固定資產(chǎn)）,,（三）運營效率指標(biāo)每職工平均業(yè)務(wù)工作量=（全年門急診人次數(shù)+全年住院日*3）/年均在職職工人數(shù)每職工平均業(yè)務(wù)收入=期內(nèi)業(yè)務(wù)收入/期內(nèi)平均在職職工人數(shù)病床使用率=期內(nèi)實際占用總床日數(shù)/期內(nèi)實際開放總床日數(shù)*100%（四）病人費用指標(biāo)平均門診人次費用=全年門診醫(yī)藥收入/全年門診人次平均門診人次藥費=全年門診藥品收入/

55、全年門診人次平均住院床日費用=全年住院醫(yī)藥費用收入/全年出院病人住院床日平均住院床日藥費=全年住院藥品費用/全年出院病人住院床日（五）發(fā)展能力指標(biāo)固定資產(chǎn)增值率=全年凈增固定資產(chǎn)值/年初固定資產(chǎn)原值收支結(jié)余增長率=（本年收支結(jié)余-上年收支結(jié)余）/上年收支結(jié)余資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額*100%,表16-4 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效益評價指標(biāo)及其權(quán)重,章前案例分析,臺灣長庚醫(yī)院的成功在于管理理念的創(chuàng)新，指出了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要性。

56、其特色是引入高層次管理人才，專司醫(yī)院的質(zhì)量、成本和績效管理；設(shè)立利潤中心制度等，以實現(xiàn)成本最低和效益最大化目標(biāo)。成本管理在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的運用，有利于進(jìn)一步提高醫(yī)院的管理水平，降低醫(yī)院運營成本，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力。,討論題答案,1、根據(jù)本量利分析方法的應(yīng)用，結(jié)合成本管理的內(nèi)容來回答。2、根據(jù)戰(zhàn)略管理研究方法中的價值鏈分析工具，結(jié)合醫(yī)院的實際情況，分點描述，可查閱相關(guān)資料。,思考題答案,一、填空題1、社會效益、經(jīng)濟(jì)效

57、益 2、可控性原則、一致性原則、激勵原則、反饋原則、重要性管理及例外管理原則 3、價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭戰(zhàn)略分析 4、醫(yī)院成本核算、科室成本核算、項目或病種成本核算二、選擇題1、B 2、B 3、A 4、D 5、B 6、D 7、C 8、D三、簡答題1、略2、略3、略,推薦閱讀書、期刊、網(wǎng)站:,《醫(yī)院管理會計學(xué)》第一版. 人民衛(wèi)生出版社.2004《現(xiàn)代醫(yī)院全成本核算》第一版.人民衛(wèi)生出版社.2

58、009,其他與教材內(nèi)容相關(guān)的內(nèi)容：,一、與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理相關(guān)的幾個概念及內(nèi)容（一）醫(yī)院財務(wù)會計 是指對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)信息進(jìn)行確認(rèn)、計量、記錄、報告的一項活動。主要是為醫(yī)院外部的政府主管部門或投資人等利益集團(tuán)提供會計信息，以保障外部利益方能夠及時、準(zhǔn)確地了解醫(yī)院的財務(wù)狀況和經(jīng)濟(jì)成果，也被稱為對外報告會計。財務(wù)會計的主要模式為通過權(quán)責(zé)發(fā)生制來確認(rèn)本期的收入和費用，債權(quán)和債務(wù)；以歷史成本作為計量標(biāo)尺；以“有借必有貸，借貸必

59、相等”的借貸記帳法作為記賬規(guī)則；最終呈現(xiàn)出“資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、會計報表”等形式的全院性綜合性較強(qiáng)的會計信息。會計實務(wù)中的醫(yī)院成本是指醫(yī)院為提供醫(yī)療服務(wù)所消耗的總和，包括土地、建筑、設(shè)備、材料、人力、資金等所有生產(chǎn)要素的總和。,（二）醫(yī)院管理會計 醫(yī)院管理會計是以醫(yī)院內(nèi)部管理人員為服務(wù)對象，專門為醫(yī)院內(nèi)部使用者提供有助于其正確進(jìn)行經(jīng)營決策和改善經(jīng)營管理所需的信息，著眼于醫(yī)院的未來發(fā)展，以提高醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管

60、理的效益和效率為目標(biāo)，是從傳統(tǒng)的財務(wù)會計中逐步分離出來的一項會計活動。,(三) 醫(yī)院的財務(wù)管理 區(qū)別于醫(yī)院的財務(wù)會計和管理會計，它更加關(guān)注于醫(yī)院的現(xiàn)金、成本、資本和保值四個方面。是指對醫(yī)院有關(guān)資金的籌集、分配、使用等財務(wù)活動所進(jìn)行的計劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)、考核等工作的總稱，是醫(yī)院組織資金活動、處理同各方面財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。其內(nèi)容主要包括：1、資金籌集：醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)活動的起點和基本環(huán)節(jié)，是醫(yī)院

61、存在和發(fā)展的首要條件，醫(yī)院籌集資金的渠道包括國家財政補(bǔ)助、主管部門補(bǔ)助、銀行信貸、社會捐贈、醫(yī)院內(nèi)部積累、負(fù)債等，這些形式都屬于資金的投入。2、資金運用：醫(yī)院將從各種來源以不同方式籌集到的資金用于醫(yī)療服務(wù)活動，主要表現(xiàn)為勞動資料和勞動對象，設(shè)備購置、物資藥品的采購、向醫(yī)療技術(shù)人員和管理人員支付的工資，也有用于流動周轉(zhuǎn)過程中的資金和對外投資的資金。3、資金分配：將醫(yī)院的收支結(jié)余進(jìn)行分配形成專用資金，一部分形成修購基金，一部分形成職工福利基

62、金等。4、成本費用的管理：成本管理是財務(wù)管理的重要組成部分，但又是一項涉及財務(wù)管理、生產(chǎn)管理和技術(shù)管理的綜合性管理活動。 財務(wù)管理同樣也是對組織和處理財務(wù)活動中所發(fā)生的財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理，財務(wù)活動中所體現(xiàn)的財務(wù)關(guān)系包括醫(yī)院向國家納稅和交費的關(guān)系；醫(yī)院同所有者之間的關(guān)系；醫(yī)院同其它債權(quán)人、債務(wù)人和其它關(guān)系人之間的結(jié)算關(guān)系；醫(yī)院與內(nèi)部各單位之間的財務(wù)關(guān)系；醫(yī)院與職工之間的支付關(guān)系。,二、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理與財務(wù)管理