1、我國(guó)國(guó)有商貿(mào)型集團(tuán)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系目前在實(shí)踐當(dāng)中存在著很多問(wèn)題，大多采用的評(píng)價(jià)體系過(guò)于簡(jiǎn)單或流于形式，在評(píng)價(jià)的深度和廣度方面也存在缺陷，已不能適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的需要。而隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展更多的是依靠正確地制訂和有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。為此，建立以一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)于提高我國(guó)國(guó)有商貿(mào)型集團(tuán)公司的管理水平和推動(dòng)改革發(fā)展具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。 本論文通過(guò)研究論證，結(jié)合與戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的特征，建立一套體

2、系完整、可操作性強(qiáng)、具有一定行業(yè)普適性的績(jī)效管理體系，通過(guò)該體系的建立，能夠解決如下問(wèn)題：績(jī)效指標(biāo)單一，缺乏系統(tǒng)性；只考慮內(nèi)部指標(biāo)的考核，很少關(guān)注外部指標(biāo)的考核：執(zhí)行力不強(qiáng)；對(duì)子公司資源分配不均衡導(dǎo)致評(píng)價(jià)體系有失公允等。并最終實(shí)現(xiàn)以明確的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，促使組織在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)；在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，設(shè)計(jì)合理激勵(lì)和約束機(jī)制，以調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性；通過(guò)合理的激勵(lì)與約束機(jī)制縮小所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的利益差異，降低所有者的監(jiān)督

3、成本；使國(guó)有商貿(mào)企業(yè)迅速完成從“經(jīng)營(yíng)型管理”向“績(jī)效型管理”的轉(zhuǎn)型，建立以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡钠髽I(yè)管理模式，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)行為；建立綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)照相應(yīng)行業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)特定經(jīng)營(yíng)期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)以及管理狀況等進(jìn)行綜合評(píng)判；通過(guò)區(qū)分考評(píng)制度來(lái)規(guī)避對(duì)子公司資源配置、人員配備等資源的差異性導(dǎo)致業(yè)績(jī)的差異性，提高公司經(jīng)營(yíng)效率。 本論文共分五章，第一章為緒論，第二章為相關(guān)理論回顧，第三章、第四章以國(guó)有商貿(mào)集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)