1、面對(duì)醫(yī)療器械行業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間基于制造能力的低成本競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)越來(lái)越不能構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略重心開(kāi)始從生產(chǎn)制造向產(chǎn)品創(chuàng)造轉(zhuǎn)移。西門(mén)子醫(yī)療上海公司研發(fā)中心建立僅三年多時(shí)間，研發(fā)管理中存在研發(fā)中心功能定位不清，產(chǎn)品策略缺失，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程管理僵硬，設(shè)計(jì)中風(fēng)險(xiǎn)分析方法不完善等問(wèn)題，這些正成為制約企業(yè)研發(fā)水平提升的“短板”。鑒于此，作者對(duì)公司研發(fā)策略進(jìn)行了研究，討論了其中存在的問(wèn)題并提出應(yīng)對(duì)的策略。 本文第一章說(shuō)明了本論文的

2、研究背景、目的和意義。 第二章研究了公司研發(fā)現(xiàn)狀，分析了企業(yè)研發(fā)管理中存在的問(wèn)題及成因。 第三章分析了上海公司研發(fā)中心和母公司研發(fā)中心功能定位不清，分工不明確，導(dǎo)致定位重疊，重復(fù)開(kāi)發(fā)的問(wèn)題。研究了西門(mén)子在華成立研發(fā)中心的意義及其不同階段的功能，討論母子公司戰(zhàn)略的聯(lián)系，指出母公司應(yīng)采取“攻擊者策略”，功能定位于基礎(chǔ)研究和預(yù)先研究，重點(diǎn)在產(chǎn)品平臺(tái)的開(kāi)發(fā)；而子公司采取“技術(shù)跟隨者策略”,定位于亞洲市場(chǎng)適應(yīng)性產(chǎn)品的工程開(kāi)發(fā)。

3、 第四章借鑒西門(mén)子醫(yī)療母公司的產(chǎn)品策略制定方法，針對(duì)上海公司產(chǎn)品策略缺失，提出上海公司應(yīng)通過(guò)制定產(chǎn)品愿景，產(chǎn)品平臺(tái)和產(chǎn)品線戰(zhàn)略構(gòu)架起系統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，以指導(dǎo)企業(yè)將來(lái)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)、識(shí)別需求和優(yōu)先權(quán)，為持續(xù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供路線圖。特別是通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)略，企業(yè)可以快速開(kāi)發(fā)出滿足不同細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。 第五章討論了企業(yè)如何對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行管理，新項(xiàng)目篩選的方法和原則，分析了西門(mén)子如何通過(guò)設(shè)計(jì)控制程序保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)交付成果質(zhì)

4、量。 第六章討論了設(shè)計(jì)過(guò)程中如何運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)分析的方法和工具，降低設(shè)計(jì)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，提高產(chǎn)品可靠性。第七章針對(duì)公司存在問(wèn)題給出應(yīng)對(duì)策略和改進(jìn)措施。明確了母公司和子公司研發(fā)中心各自的定位和應(yīng)采取的策略。提出子公司應(yīng)通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)平臺(tái)策略的建立，使用通用零部件和模塊，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和備件費(fèi)用，快速開(kāi)發(fā)出多種產(chǎn)品滿足多樣化的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需求。提出設(shè)計(jì)控制程序中通過(guò)分類(lèi)管理方法簡(jiǎn)化流程，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。引進(jìn)失效模式及效果分析提高設(shè)計(jì)過(guò)程