1、作為與藍(lán)劍集團(tuán)一塊成長起來的藍(lán)劍人，本人親歷了藍(lán)劍二十年的發(fā)展歷程，并目睹了在二十年間藍(lán)劍是如何從400多萬元資產(chǎn)發(fā)展為40多億資產(chǎn)，躋身于全國啤酒三甲；從單一的啤酒經(jīng)營擴(kuò)展到啤酒、飲料食品、包裝配套、醫(yī)藥、化工、綜合投資多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；從1個獨(dú)立法人企業(yè)增至36個獨(dú)立法人企業(yè)；從產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營，過渡到了資產(chǎn)和資本經(jīng)營。 藍(lán)劍的發(fā)展是中國眾多民營企業(yè)的一個縮影，它的成功經(jīng)驗(yàn)，存在的問題都非常具有代表性，值得我們企業(yè)界、學(xué)術(shù)

2、界共同探討。藍(lán)劍成功給了我們?nèi)缦碌膯⑹荆?首先，學(xué)習(xí)是變革的基礎(chǔ)。只有通過不斷地向環(huán)境和優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，我們才能清楚自己的定位，找準(zhǔn)自己的發(fā)展方向，變革才有依據(jù)。 第二、創(chuàng)新是系統(tǒng)工程。在一個組織內(nèi)有效的創(chuàng)新不是單一的，也不是一時的，它應(yīng)是全方位的，持續(xù)的創(chuàng)新。觀念的創(chuàng)新是前提，只有觀念創(chuàng)新了才可突破各種既定思維的限制和束縛。觀念創(chuàng)新會帶來體制和機(jī)制的創(chuàng)新，從而衍生為產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、營銷方式的創(chuàng)新等一系列運(yùn)

3、作上的創(chuàng)新。 第三、借力—整合資源的有效手段。中國的民營企業(yè)通常是底子薄，財(cái)力淺，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)偏低。如果所有發(fā)展資源要靠企業(yè)自身積累，必然會浪費(fèi)時間，錯過發(fā)展良機(jī)，因此必須有效地借外界的財(cái)力，物力，人力，智力等為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的發(fā)展環(huán)境，以幫助企業(yè)快速發(fā)展。 第四、擴(kuò)張有理有節(jié)?，F(xiàn)在很多企業(yè)稍有起色就搞擴(kuò)張，搞跨行業(yè)經(jīng)營，這種盲目的“跨”，不小心就會造成企業(yè)的“垮”。因此，擴(kuò)張一定要遵循一定的原則。如“三不”是指不

4、搞超越自身能力的擴(kuò)張，不搞有名無實(shí)的拉郎配擴(kuò)張，不搞投入大、效益低的擴(kuò)張；“四看”是指看中長期市場設(shè)計(jì)是否需要，看被購企業(yè)所在地黨委、政府是否一貫開明，看被購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子是否忠誠可靠，多數(shù)員工是否認(rèn)同，看被購企業(yè)資產(chǎn)盤活的可能性；“五化”是指母子公司一體化，資本擴(kuò)張集約化，人才使用集團(tuán)化，技術(shù)裝備國際化，質(zhì)量管理法制化。 第五、激勵需要多元化。激勵是保持企業(yè)永續(xù)動力的引擎，現(xiàn)在，不但企業(yè)的性質(zhì)及崗位日益多樣化，人的需求也千變?nèi)f化

5、。單一的激勵制度很難湊效，必須針對不同對象，在不同階段采取精神和物質(zhì)的多種激勵方法。 第六、企業(yè)成敗在執(zhí)行。再好的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行，一切將流于形式。優(yōu)秀與平庸的企業(yè)差別在執(zhí)行而非戰(zhàn)略。 總結(jié)過去是為了未來更好的發(fā)展。面對眼下存在的管理滯后，主業(yè)地位不突出，產(chǎn)業(yè)質(zhì)量不高，管理隊(duì)伍老化，企業(yè)文化和企業(yè)凝聚力面臨新的挑戰(zhàn)等一系列問題。藍(lán)劍要慎重思考未來該如何發(fā)展。如何調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)?如何建立新的管理平臺?如何讓人才脫穎而出?建立什么