1、耿慶山簡(jiǎn)歷,廣東省人民醫(yī)院副院長(zhǎng)廣東省老年醫(yī)學(xué)研究所所長(zhǎng)廣東省現(xiàn)代醫(yī)院管理研究所副所長(zhǎng)心血管內(nèi)科學(xué)博士、高級(jí)工商管理碩士、主任醫(yī)師中山大學(xué)兼職教授、中山大學(xué)MBA&MPH導(dǎo)師廣東省醫(yī)院管理學(xué)會(huì)行政管理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)主任委員廣東省醫(yī)學(xué)會(huì)心身醫(yī)學(xué)分會(huì)副主任委員長(zhǎng)期從事醫(yī)院管理工作，在醫(yī)院戰(zhàn)略管理、醫(yī)院組織管理、醫(yī)院流程設(shè)計(jì)和醫(yī)院診療環(huán)境規(guī)劃等方面有較深入的研究。,內(nèi)容提要,第一部分：醫(yī)改形勢(shì)與衛(wèi)生政策分析第二部分：醫(yī)院

2、工作現(xiàn)狀第三部分：我們的應(yīng)對(duì)策略,第一部分 醫(yī)改形勢(shì)與衛(wèi)生政策分析,醫(yī)院管理的現(xiàn)狀,醫(yī)院是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，管理難度大，客觀上對(duì)管理者的綜合素質(zhì)要求高政府醫(yī)院仍然保留著計(jì)劃體制的痕跡，表現(xiàn)為人浮于事，平均主義，工作效率低下我國(guó)醫(yī)院正處于新舊體制轉(zhuǎn)型期，衛(wèi)生政策、法規(guī)與醫(yī)院的發(fā)展不相適應(yīng)醫(yī)院管理者多數(shù)沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理培訓(xùn)民營(yíng)醫(yī)院等醫(yī)院經(jīng)濟(jì)成分所占比重較低,對(duì)新醫(yī)改方案的解讀,大病到醫(yī)院，小病到社區(qū)政府對(duì)醫(yī)院的

3、監(jiān)控力度將進(jìn)一步加大 質(zhì)量、安全、服務(wù)、費(fèi)用城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)與“新農(nóng)合”對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)與發(fā)展將發(fā)生深遠(yuǎn)影響醫(yī)院性質(zhì)的定位和醫(yī)療服務(wù)性質(zhì)的定位 滿(mǎn)足人民群眾最基本的醫(yī)療服務(wù)需求,對(duì)新醫(yī)改方案的解讀,醫(yī)療保險(xiǎn)作為第三方管控有限的醫(yī)療衛(wèi)生資源，多種形式并存的廣覆蓋模式；物價(jià)政策導(dǎo)致醫(yī)院服務(wù)過(guò)程的“買(mǎi)入”和“賣(mài)出”受到嚴(yán)格的管控，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)難上加難。藥品加成和耗材加成的管控醫(yī)藥分家與處方費(fèi)制度的局限性收支兩條線(xiàn)管理,第二部分

4、 醫(yī)院工作現(xiàn)狀,大醫(yī)院“門(mén)庭若市” ，亟待進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，“泡沫”患者的出路何在？小醫(yī)院“門(mén)可羅雀”大醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員“疲于奔命” ，虛假“繁榮”小醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員“無(wú)所事事”大醫(yī)院服務(wù)不到位，“三長(zhǎng)一短”、質(zhì)量、安全、費(fèi)用等方面問(wèn)題不少小醫(yī)院“過(guò)度”服務(wù),社區(qū)醫(yī)療服務(wù)尚不健全患者對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的期盼：處于不同服務(wù)層級(jí)患者的抱怨；患者在診病行為上表現(xiàn)為：“三好”病人多，喜歡找熟人介紹看病。醫(yī)療機(jī)構(gòu)面對(duì)高端需求的無(wú)奈與尷尬醫(yī)療服務(wù)

5、缺乏人文精神的滋潤(rùn),政府加大對(duì)藥品加成和耗材加成的管控醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本增高，經(jīng)濟(jì)效益下降技術(shù)含量低的學(xué)科正面臨巨大的挑戰(zhàn),第三部分 我們的應(yīng)對(duì)策略,（一）進(jìn)一步完善內(nèi)部管理,新醫(yī)改形勢(shì)下，醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略需要做出相應(yīng)的調(diào)整，以保證醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，既是挑戰(zhàn)，又是機(jī)遇。,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略,完善內(nèi)部管理提高效率與成本管理強(qiáng)化品質(zhì)管理醫(yī)療專(zhuān)科特色研發(fā)與創(chuàng)新合作或結(jié)盟客戶(hù)關(guān)系管理與差異化服務(wù),,,,建立多元化的整合性

6、服務(wù)體系,內(nèi)部合作,外部競(jìng)爭(zhēng),,,Market forces,,,,嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模,控制擴(kuò)大住院床位控制盲目擴(kuò)大門(mén)診控制大型醫(yī)療設(shè)備購(gòu)置……,加強(qiáng)成本管理,加強(qiáng)人力資源成本的管理 結(jié)合新合同法的學(xué)習(xí)，研究新問(wèn)題加速后勤社會(huì)化節(jié)能降耗常抓不懈,留住目標(biāo)患者,弄清楚哪些病人是相應(yīng)級(jí)別醫(yī)院的患者專(zhuān)科設(shè)置、人才培養(yǎng)和新技術(shù)應(yīng)用要研究收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展雙向轉(zhuǎn)診工作，做自己該做的事預(yù)約服務(wù)——Call Center——HCR

7、M注重新技術(shù)的推廣和應(yīng)用，提高服務(wù)的技術(shù)含量,Hospital Customer Relationship Management (HCRM),The Ideas of CRM is originated in the USIn the 1980s, the concept of Contact Management (接觸管理) is very popularIn the early 1990s, the idea has tu

8、rned into a call center (客服中心) and customer careThe idea of CRM is widely adopted in the late 1990s and 2000s,,,攜手共贏 同創(chuàng)未,The Focused Areas and Tools of HCRM,One-to-one marketing (一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo))Database marketing (數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo))Busi

9、ness process reengineering (流程再造)Data warehousing (數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo))Data mining (數(shù)據(jù)挖掘)Call center （呼叫中心），Just a call center is not enough for CRM,,,,（三）關(guān)于VIP服務(wù)的思考,患者對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的期盼,良好的技術(shù)水平優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)合理的流程規(guī)劃舒適的診療環(huán)境完善的隨訪(fǎng)體系,關(guān)于VIP服務(wù)的思考,

10、少數(shù)人對(duì)公共衛(wèi)生資源的占有價(jià)格歧視?將成為營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的主營(yíng)業(yè)務(wù),,攜手共贏 同創(chuàng)未來(lái),(五)雙向轉(zhuǎn)診與醫(yī)院服務(wù)營(yíng)銷(xiāo),,,合作醫(yī)院,雙向轉(zhuǎn)診合作醫(yī)院,文化傳播醫(yī)院,100公里,1小時(shí)車(chē)程,,轉(zhuǎn)診模式探討,（1）同一病人雙向轉(zhuǎn)診,合作醫(yī)院,,,轉(zhuǎn)診醫(yī)院,（2）醫(yī)院間雙向轉(zhuǎn)診,合作醫(yī)院病人甲,合作醫(yī)院,,轉(zhuǎn)診醫(yī)院,,轉(zhuǎn)診醫(yī)院 病人乙,,(3)通過(guò)遠(yuǎn)程會(huì)診實(shí)施雙向轉(zhuǎn)診,,,,,,,,,,,,,,基層醫(yī)院,中小醫(yī)院,大型醫(yī)院,,,,