1、1,企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐新探索,中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博導(dǎo)華夏基石企業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng),彭xxx,2,,人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的一項(xiàng)基本戰(zhàn)略。加快人才發(fā)展是在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)權(quán)的重大戰(zhàn)略選擇。到2020年，我國(guó)人才發(fā)展的總體目標(biāo)是：培養(yǎng)和造就規(guī)模宏大、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人才隊(duì)伍，確立國(guó)家人才競(jìng)爭(zhēng)比較優(yōu)勢(shì)，世界人才強(qiáng)國(guó)行列，為在世紀(jì)中葉基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化奠定人才基礎(chǔ)。人才的指導(dǎo)方針：服務(wù)發(fā)展

2、、人才優(yōu)先、使用為本、創(chuàng)新機(jī)制、高端引領(lǐng)、整體開(kāi)發(fā)。,人力資源是國(guó)家與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,3,硬擴(kuò)張：?jiǎn)我坏淖非笠?guī)模成長(zhǎng)——粗放式、高資源投入，非理性的低成本投入，對(duì)環(huán)境的破壞與漠視，對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游的壓榨，對(duì)市場(chǎng)掠奪式的開(kāi)發(fā)，資金鏈的脆化。軟發(fā)展：長(zhǎng)期發(fā)展理念與體現(xiàn)人文關(guān)懷的價(jià)值觀；商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新；自主品牌；高素質(zhì)的人力資源；管理能力提升與成本控制；具有凝聚力的文化 ；有效地資本運(yùn)作與財(cái)務(wù)管控能力。軟硬兼修，加大對(duì)軟實(shí)力的

3、投入——核心是人才、技術(shù)、品牌與管理。,中國(guó)企業(yè)從單一的硬擴(kuò)張（硬實(shí)力）成長(zhǎng)模式 到軟硬兼修發(fā)展的（軟實(shí)力）成長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)型,4,一、創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng),人力資源管理問(wèn)題的兩個(gè)層面：基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理與人力資源專業(yè)職能層面的人力資源管理。中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購(gòu)重組、集團(tuán)化、民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的引入）中國(guó)企業(yè)的人力資源體系滯后于治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。人力資源管理體系要

4、適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。構(gòu)建優(yōu)化而高效率的人力資源治理結(jié)構(gòu)。,5,1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的完善與優(yōu)化：董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)關(guān)系（董事長(zhǎng)的角色定位與價(jià)值立場(chǎng)、黨委與董事會(huì)、紀(jì)委與監(jiān)事會(huì)、組織部與人力資源部、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層的職責(zé)），關(guān)鍵是理順成員企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)體制。2、有效的人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)體制與決策機(jī)制的建立董事會(huì)層面的人力資源管理責(zé)任與領(lǐng)導(dǎo)力?設(shè)經(jīng)營(yíng)層面的人力資源管理委員會(huì)的功能與作用,創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)的要點(diǎn)：,

5、6,,３、基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)化人力資源管控模式的建立總部的人力資源管理角色與價(jià)值創(chuàng)造方式總部與下屬分子公司的人力資源管控模式４、人力資源管理責(zé)任與能力體系的建立各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理者人力資源管理意識(shí)淡薄，能力不足，要強(qiáng)化非人力資源部門的人力資源管理責(zé)任與能力建設(shè)人力資源專業(yè)職能責(zé)任與能力建設(shè)（人力資源隊(duì)伍的職業(yè)化建設(shè)）理順業(yè)務(wù)部門與人力資源部門在人力資源管理上的角色與責(zé)任關(guān)系，實(shí)現(xiàn)人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效銜接,7,,５、企業(yè)領(lǐng)

6、導(dǎo)力建設(shè)中國(guó)企業(yè)面臨三大領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力、全球領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的要點(diǎn)：分層分類的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃潛在領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)與現(xiàn)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的提升企業(yè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)途徑與發(fā)展計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型建立與評(píng)價(jià)確定領(lǐng)導(dǎo)力差距，制定領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)建設(shè),8,8,,,戰(zhàn)略績(jī)效模型,差距分析,發(fā)展評(píng)估,培訓(xùn)系統(tǒng),,,,,人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng),領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與模型,領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià),設(shè)計(jì)培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃,晉升/

7、輪換/在崗實(shí)習(xí),,,,,崗位分析,職類職種劃分/職級(jí)劃分,,,組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程,,企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化,,,,,,,,,,,,,,,,需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo) 人才？,現(xiàn)有人員差距在哪？,現(xiàn)有人員進(jìn)步如何？,如何促進(jìn)這種進(jìn)步？,如何評(píng)價(jià)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才,9,６、企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的選拔、評(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）高管激勵(lì)建立高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力分析與評(píng)價(jià)系統(tǒng)（潛能、能力、行為風(fēng)格分析與評(píng)價(jià)）；職業(yè)經(jīng)理人的選撥與績(jī)效評(píng)估體系的

8、再設(shè)計(jì)（全球公開(kāi)競(jìng)聘的市場(chǎng)化薪酬與原有薪酬的矛盾，空降人才與地面人才的矛盾）；經(jīng)營(yíng)者持股計(jì)劃與長(zhǎng)期激勵(lì)；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與成員組織單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、上市公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與非上市公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)公平與差異問(wèn)題；,10,二、基于職位與基于能力的人力資源管理的矛盾——建立基于職位+能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng),如何實(shí)現(xiàn)基于職位的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過(guò)渡崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾：因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗職務(wù)工資與能力工資的矛盾

9、建立基于職位+能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理的雙重基點(diǎn)：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng),11,問(wèn)題的提出,人力資源管理到底是基于職位還是基于能力如何在以職位為核心的人力資源體系中加入能力要素，使基于能力的三支隊(duì)伍建設(shè)能夠落地如何實(shí)現(xiàn)基于職位的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過(guò)渡崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾：因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗職務(wù)工資與能力工資的矛盾,12,核心要點(diǎn)：基于職位來(lái)確定人在組織中的地位和價(jià)值人崗有

10、效配置，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬體系因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系以職位所賦予的行政權(quán)利來(lái)處理上、下級(jí)關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動(dòng)的基礎(chǔ)與依據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)：職務(wù)分析與評(píng)估，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬人崗有效配置因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗,基于職位的人力資源管理系統(tǒng)的特點(diǎn),13,基于能

11、力的人力資源管理的特點(diǎn)與內(nèi)容,1、基于能力的人力資源管理的哲學(xué)基礎(chǔ)：以人為本（尊重人性、以人的能力與價(jià)值貢獻(xiàn)為本）2、基于能力的人力資源管理的核心目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)組織與人的同步成長(zhǎng)和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績(jī)效目標(biāo)與人力資源管理的核心目標(biāo)之一；3、基于能力的人力資源管理的核心任務(wù)不再局限于人崗有效匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務(wù)流程、人與崗位、人與人的有效匹配，企業(yè)不僅要因崗設(shè)人，而且要因人設(shè)崗；,14,4、基于能力的人力資源管

12、理的重心從以職位為核心轉(zhuǎn)向以人為核心，人力資源管理的基點(diǎn)由單一的職位轉(zhuǎn)向職位+能力（職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)）的雙重支撐體系；5、基于能力的人力資源薪酬激勵(lì)管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務(wù)價(jià)值為核心的窄道薪酬模式構(gòu)建薪酬激勵(lì)體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)；,15,6、基于能力的人力資源績(jī)效考核管理不再單一以結(jié)果考核為導(dǎo)向，而是強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過(guò)程的有機(jī)整合，強(qiáng)調(diào)組織的績(jī)效不是考出來(lái)的，而是對(duì)人的潛能評(píng)價(jià)

13、（選人）、潛能開(kāi)發(fā)（行為）、潛能開(kāi)發(fā)效果（結(jié)果）進(jìn)行全過(guò)程的管理，強(qiáng)調(diào)從選人開(kāi)始構(gòu)建全面績(jī)效管理體系；7、基于能力的人力資源管理強(qiáng)調(diào)以勝任能力為核心對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長(zhǎng)與技能的培育，制定一體化培訓(xùn)開(kāi)發(fā)解決方案；,16,8、基于能力的人力資源管理以知識(shí)與信息管理為平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工內(nèi)在的智慧資源進(jìn)行有效管理，重視個(gè)人知識(shí)公司化，企業(yè)不僅要留身，更重要的是留智、留心，同時(shí)通過(guò)組織內(nèi)共

14、享的知識(shí)與信息平臺(tái)的建立，放大個(gè)人能力效應(yīng)；9、基于能力的人力資源管理，關(guān)注員工對(duì)組織價(jià)值觀的認(rèn)同，重視基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，強(qiáng)調(diào)人力資源管理是全體管理者及全體員工的責(zé)任，要求人力資源管理者在組織中扮演多種角色。,17,建立基于職位+能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng),1、從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職能、職種、職位）對(duì)集團(tuán)的職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類，形成職位管理系統(tǒng)。 案例1：兵器工業(yè)按照集團(tuán)公司重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域分為

15、重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域、分領(lǐng)域、子領(lǐng)域三個(gè)層次，將全系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和專門技能三支人才隊(duì)伍全部劃分到近60個(gè)領(lǐng)域，500余個(gè)分領(lǐng)域、1300余個(gè)子領(lǐng)域之中。 案例2：國(guó)網(wǎng)的職位體系,人力資源管理的雙重基點(diǎn)：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng),18,供電企業(yè)崗位分類體系包括崗位類別劃分（橫向分類）和崗位層級(jí)劃分（縱向分類）兩個(gè)方面。崗位類別劃分包括大類、中類、小類、細(xì)類4個(gè)層次，體現(xiàn)由粗到細(xì)的崗位類別（詳見(jiàn)《國(guó)家電網(wǎng)公司供電企業(yè)崗位類別劃

16、分簡(jiǎn)表》）。供電企業(yè)崗位體系劃分為5個(gè)大類、29個(gè)中類、89個(gè)小類、35個(gè)細(xì)類，如下表：,19,2、從關(guān)注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力、專業(yè)勝任能力、關(guān)鍵崗位勝任能力、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)勝任能力）3、在職位管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入能力要素：關(guān)注人的潛能開(kāi)發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與職業(yè)生涯匹配），績(jī)效中的過(guò)程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)中的個(gè)性化與一體化解決方案4、開(kāi)放職業(yè)通道，建

17、立基于職業(yè)通道的任職資格管理體系,20,華夏基石勝任能力模型構(gòu)建系統(tǒng)圖,21,●任職資格標(biāo)準(zhǔn)與能力庫(kù)以及職位說(shuō)明書(shū)的關(guān)系江蘇電力任職資格標(biāo)準(zhǔn),,,22,職業(yè)發(fā)展通道與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系,23,24,25,26,27,已構(gòu)建的員工職業(yè)發(fā)展的通道與階梯,,,28,四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)四大機(jī)制牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制十大系統(tǒng)職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、招募與配置系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)

18、、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、知識(shí)與信息管理系統(tǒng)、再配置與退出系統(tǒng)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理,職位+能力復(fù)合式的人力資源運(yùn)行系統(tǒng),29,三、人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素的整合（企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升）,企業(yè)必須具有何種核心人才隊(duì)伍、何種人才結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、員工具有何種核心專長(zhǎng)與技能，才能有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)。如何甄選、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)適合企業(yè)戰(zhàn)略需求的人才。

19、如何通過(guò)薪酬激勵(lì)獲得企業(yè)所期望的員工戰(zhàn)略性行為和績(jī)效。人力資本如何優(yōu)先投資以保證企業(yè)戰(zhàn)略需要，如何挽留戰(zhàn)略性人才。,30,1、依據(jù)戰(zhàn)略要求制定核心人才發(fā)展規(guī)劃（核心人才定義、核心人才分類、核心人才的盤點(diǎn)、核心人才發(fā)展規(guī)劃），并對(duì)核心人才進(jìn)行個(gè)性化的人力資源開(kāi)發(fā)與管理（個(gè)性化的人力資源系統(tǒng)解決方案）；2、企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)的建立，不僅留身更需要留智留心，國(guó)有企業(yè)的留智留心工程；3、為核心人才提供多種職業(yè)發(fā)展通道，職業(yè)通道系列是一種職

20、務(wù)體系，而不是一種榮譽(yù)體系，同時(shí)賦予專家與專業(yè)人才隊(duì)伍資源調(diào)配與決策權(quán)，讓專家有責(zé)、有權(quán)、有利，通道之間可以交流，但不可交叉，更不可重合。 如兵器工業(yè)集團(tuán)公司各類重點(diǎn)項(xiàng)目總設(shè)計(jì)師、副總設(shè)計(jì)師，關(guān)鍵技能帶頭人優(yōu)先承擔(dān)重點(diǎn)產(chǎn)品制造加工或參與重大工藝項(xiàng)目改造任務(wù)，優(yōu)先作為企業(yè)職工監(jiān)事和科研單位“咨審委”專家委員候選人。,企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)要點(diǎn)：,31,4、要強(qiáng)化企業(yè)的勞動(dòng)契約管理約束，如企業(yè)要重視同業(yè)禁止合同的簽訂與履行；5、要

21、建立全面薪酬體系來(lái)防止核心人才的流動(dòng)，制定跳槽成本策略，提高人才本身流動(dòng)的成本，如流動(dòng)的心理成本、經(jīng)濟(jì)成本的增加，來(lái)抑制其流動(dòng)沖動(dòng)（薪酬延期支付，住房、商業(yè)保險(xiǎn)等補(bǔ)償方式按照工作年限逐步兌現(xiàn)）；,32,案例：華為的知識(shí)管理體系,識(shí)別關(guān)鍵知識(shí)需求,定義知識(shí)提供責(zé)任主體,,梳理現(xiàn)有知識(shí),,,定義知識(shí)存儲(chǔ)、檢索結(jié)構(gòu),建立知識(shí)維護(hù)機(jī)制,,上線實(shí)施、推廣,,以關(guān)鍵人員在關(guān)鍵流程中承擔(dān)的主要活動(dòng)為主線，識(shí)別每個(gè)環(huán)節(jié)需要的關(guān)鍵知識(shí),根據(jù)關(guān)鍵知識(shí)來(lái)源、

22、公司組織定位等確定相應(yīng)的責(zé)任主體，如：誰(shuí)負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目策劃報(bào)告、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告進(jìn)行整理、加工、共享？,各責(zé)任主體對(duì)現(xiàn)有的知識(shí)存儲(chǔ)情況進(jìn)行梳理，識(shí)別出可直接共享、需要加工整理、需挖掘的部分，確定首期上線部分,,根據(jù)對(duì)知識(shí)特性和應(yīng)用需求，定義存儲(chǔ)、檢索結(jié)構(gòu)，建立知識(shí)鏈目錄樹(shù),建立知識(shí)內(nèi)容提供與維護(hù)、內(nèi)容共享應(yīng)用等管理機(jī)制，包括組織保障、制度保障等,33,華為的KM體系業(yè)務(wù)目標(biāo)及業(yè)務(wù)架構(gòu),目標(biāo)：全面分析各業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)管理現(xiàn)狀與需求，制定總體建設(shè)策

23、略、指導(dǎo)方針，牽引重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)管理的制度與系統(tǒng)建設(shè)，通過(guò)知識(shí)的產(chǎn)生、存儲(chǔ)檢索、傳遞、應(yīng)用的不斷循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)有效重用，改善個(gè)人及組織能力，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作績(jī)效。,34,6、雇主協(xié)會(huì)的作用與雇主權(quán)益的維護(hù)，工會(huì)的作用與雇員權(quán)益的恢復(fù)，勞資博弈力量的均衡；７、企業(yè)最佳雇主品牌的創(chuàng)建８、核心人才危機(jī)管理，建立關(guān)鍵員工與核心人才預(yù)定系統(tǒng)（人才危機(jī)意識(shí)、危機(jī)信息、危機(jī)溝通、危機(jī)管理預(yù)案、關(guān)鍵人才儲(chǔ)備替代計(jì)劃、非關(guān)鍵人才與關(guān)鍵人才的相

24、互轉(zhuǎn)化機(jī)制、核心人才離職及跳槽警戒線：１０％－１５％）。,35,(2)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略能力的提升,１、企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與與解讀，提升人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)與思維企業(yè)高層與各級(jí)管理者人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)與思維的確立人力資源要參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程。依據(jù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的解讀制定人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)與策略。鼓勵(lì)和激發(fā)員工對(duì)企業(yè)愿景的理解，向全體員工簡(jiǎn)潔、清晰而準(zhǔn)確地解讀和傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略。２、構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略地圖依據(jù)公司戰(zhàn)略地

25、圖，確立人力資源管理地圖，以清晰而簡(jiǎn)單的邏輯圖描述ＨＲ如何為公司創(chuàng)造價(jià)值。,36,長(zhǎng)期股東價(jià)值,人力資源成本最大化,人力資源成本最大化,商業(yè)伙伴戰(zhàn)略性支持,健全的組織能力和競(jìng)爭(zhēng)能力,技能、素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力,低成本供應(yīng)商,人力資源計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一致性,提供預(yù)防性的員工問(wèn)題解決方案,確保員工關(guān)注戰(zhàn)略,開(kāi)發(fā)與完善人力資源管理模塊,通過(guò)流程化和制度化使服務(wù)最優(yōu)化,人才,能力（戰(zhàn)略性素質(zhì)模型）,把文化建立在績(jī)效的基礎(chǔ)上,組織的整合,領(lǐng)導(dǎo),建立人才庫(kù)

26、選撥、吸收和留住杰出人才組織的更新高成長(zhǎng)潛力降低員工流失率,組織變革技能建立良好關(guān)系人力資源規(guī)劃績(jī)效管理員工總數(shù)計(jì)劃,該文化重視結(jié)果客戶開(kāi)放式溝通該氛圍體現(xiàn)柔性透明度高標(biāo)準(zhǔn),外部趨勢(shì)數(shù)據(jù)分析內(nèi)部員工數(shù)據(jù)組織戰(zhàn)略行業(yè)趨勢(shì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的整合技術(shù),對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投資領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)培育優(yōu)良領(lǐng)導(dǎo)行為的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,績(jī)效驅(qū)動(dòng)力,員工,激活力,3運(yùn)作,2

27、客戶,1財(cái)務(wù),4戰(zhàn)略措施,37,,３、依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源策略與目標(biāo)，并制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，提升人力資源的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。案例：某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，首先要確定企業(yè)特有的戰(zhàn)略工作群組。企業(yè)需要從眾多的崗位中，挖掘出對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生極大影響的關(guān)鍵工作（從事這些工作的員工不會(huì)超過(guò)企業(yè)員工總數(shù)的１0％）；然后針對(duì)戰(zhàn)略工作群組建立素質(zhì)模型，詳細(xì)確定這個(gè)群組中各具崗位所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、核心素質(zhì)、通用能力和專業(yè)技能，

28、并評(píng)估人力資源準(zhǔn)備度，確定人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃。在戰(zhàn)略地圖的指引下，將資源（預(yù)算、精力、技術(shù)開(kāi)發(fā)）集中于處于戰(zhàn)略工作群組中的那不超過(guò)10%的核心人才。,38,,４、建立戰(zhàn)略人力資源傳遞與驅(qū)動(dòng)機(jī)制。通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系使公司戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效責(zé)任層層傳遞到每個(gè)員工，通過(guò)激活的人力資源機(jī)制驅(qū)動(dòng)員工的行為與組織行為一致并努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。通過(guò)人力資源管理與戰(zhàn)略的一致性、平衡的績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)和知識(shí)管理系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)員工對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略性行

29、為。將高管薪酬與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，依照經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和股東以期建立相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。,39,,案例：某企業(yè)組織層面的績(jī)效推動(dòng)力開(kāi)發(fā)伙伴關(guān)系持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵流程創(chuàng)造交易新方法。　　與這三個(gè)績(jī)效推動(dòng)力相對(duì)應(yīng)的三個(gè)戰(zhàn)略人力資源傳遞機(jī)制就是：開(kāi)發(fā)一個(gè)優(yōu)秀的、多元化的員工團(tuán)隊(duì)；實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的服務(wù)文化；在組織內(nèi)提供有效的領(lǐng)導(dǎo)力。然后，組織再采取層層分解的方法，向更低一層的人力資源系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，這樣就將

30、戰(zhàn)略目標(biāo)融入到各級(jí)個(gè)人目標(biāo)及業(yè)績(jī)計(jì)劃中，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,40,,５、強(qiáng)化人力資源管理與組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)與其它職能管理系統(tǒng)的內(nèi)部一致性。提升人力資源的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。建立一致的人力資源管理平臺(tái)，人力資源各模塊的整體一致性，人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)體系的一致性。６、設(shè)計(jì)高質(zhì)量的人力資源變革方案，持續(xù)不斷地通過(guò)人力資源的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新保持人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。讓員工分享變更愿景與強(qiáng)化變革的危機(jī)意識(shí)建立變革組織，讓員工分享并參與變革的

31、實(shí)施引入變革機(jī)制，驅(qū)動(dòng)員工工作態(tài)度、投入程度、技能的提升、行為的改變。,41,,７、建立人力資源戰(zhàn)略性績(jī)效及監(jiān)控系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人力資源平衡計(jì)分卡，建立人力資源投入與產(chǎn)出計(jì)量系統(tǒng)，測(cè)量人力資源為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值）評(píng)估人力資本的投資回報(bào),42,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)模型,43,四、人才退出——建立人才退出機(jī)制與管理體系冗員與人才短并存、競(jìng)爭(zhēng)淘汱、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人均效率與社會(huì)責(zé)任的訴求必然使人才退出管理變得更為迫切國(guó)有企業(yè)的人才退出包

32、括三個(gè)方面：一是退出職位；二是身份退出；三是退出企業(yè)（裁員）。國(guó)有企業(yè)首先要解決職位退出問(wèn)題；二是要解決多種身份并存，同工不同酬。民營(yíng)企業(yè)的人才退出問(wèn)題：一是要解決新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾與創(chuàng)業(yè)者的退出；二是要解決家族企業(yè)成員如何從經(jīng)營(yíng)管理層退回到資本所有層，如何處理家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。企業(yè)內(nèi)部人才競(jìng)聘與內(nèi)部人才市場(chǎng)建立,44,關(guān)鍵點(diǎn),集團(tuán)內(nèi)部建立人才再配置市場(chǎng)，將不勝任崗位的員工在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行再配置和優(yōu)化；建立人才退出管理體系

33、和人才退出六步模型；員工身份置換，付出置換成本；分層分類的雇傭模式，整合人才。,45,在職員工,,,2、人員退出的氛圍營(yíng)造,3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才,上崗或二次上崗,階 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制,,4、人員退出通道設(shè)計(jì)：多通道、分層分類、逐步退出,,1、人員退出動(dòng)因和依據(jù)研究,46,1、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)

34、務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營(yíng)造：通過(guò)企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營(yíng)造退出的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出

35、的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。,47,,4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的

36、反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來(lái)，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等。,48,5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過(guò)大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈

37、性的利益拉動(dòng)機(jī)制；②建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；③人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過(guò)靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來(lái)的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱” 操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。,49,

38、五、構(gòu)建人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)體系，提升人力資源開(kāi)發(fā)與管理效率（華夏基石人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)）,人力資源價(jià)值是指企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，員工作為生產(chǎn)力或價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵要素，所具備的使企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值增值的能力。這種能力包括員工所具備的職業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)知識(shí)、工作技能和經(jīng)驗(yàn)等，也包括員工在工作中所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)成果等。 人力資源價(jià)值具有戰(zhàn)略性和時(shí)效性，即員工所具備的職業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)知識(shí)、工作技能和經(jīng)驗(yàn)等必須符合企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略的要求，因此，人力資源價(jià)值以

39、員工能力及業(yè)績(jī)成果與戰(zhàn)略的符合度，判斷其價(jià)值的增值與貶值?；诼毼蛔宓娜肆Y源規(guī)劃,50,,如何衡量組織的人力資源與個(gè)體的人力資源價(jià)值，是基于能力的人力資源管理基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的核心內(nèi)容．現(xiàn)代人力資源管理目標(biāo)是要追求人與組織的同步成長(zhǎng)和發(fā)展，員工成長(zhǎng)和發(fā)展的績(jī)效成為組織績(jī)效的重要內(nèi)容，如何來(lái)衡量人力資源的成長(zhǎng)價(jià)值與績(jī)效，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理目標(biāo)的重要手段。 人力資源價(jià)值包括即期價(jià)值、原始價(jià)值和個(gè)性特質(zhì)三種表現(xiàn)形式

40、。原始價(jià)值=由知識(shí)技能、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)成果、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲的積分和歷年即期價(jià)值的累積構(gòu)成。即期價(jià)值=當(dāng)年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)得分 + 通用素質(zhì)評(píng)價(jià) 得分+ 職業(yè)素質(zhì)評(píng)價(jià)得分個(gè)性特質(zhì)是員工天生具有的一種個(gè)性特征和職業(yè)傾向。,51,方法——按照人力資源模型建立度量結(jié)構(gòu),人力資源數(shù)量分解思路建立編制監(jiān)控,52,,１、建立組織人力資本衡量指標(biāo) (HCMI)體系反映組織人力資本結(jié)構(gòu)（汽車)、能力（動(dòng)力）、流程和發(fā)展?fàn)顟B(tài)。２、人力資源報(bào)表（兵器工業(yè)的人力資

41、源第四張報(bào)表）,53,建立人力資源度量的核心指標(biāo)體系,54,,建立人力資源預(yù)算體系，進(jìn)行人力資本投資效益分析與人力成本管理體系（烽火通訊基于EVA的人力成本管理）。,55,建立人力資源度量的核心指標(biāo)體系（續(xù)）,56,六、企業(yè)員工職場(chǎng)壓力與職業(yè)倦怠——員工的心理健康管理（建立健康型組織）中國(guó)企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問(wèn)題，主要來(lái)自兩個(gè)方面：一是職場(chǎng)壓力所帶來(lái)的員工心理失衡；二是職場(chǎng)倦怠所帶來(lái)的員工人生價(jià)值迷茫，工作激情不足。表現(xiàn)

42、：１、企業(yè)家目標(biāo)追求封頂；２、中基層員工情感衰竭，沒(méi)有活力，缺乏工作熱情，對(duì)工作充滿了厭倦情緒，提不起興趣，對(duì)工作敷衍了事，個(gè)人發(fā)展停滯，安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取。,57,要點(diǎn)：1、重視員工所面臨的職場(chǎng)壓力并進(jìn)行壓力管理，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施職業(yè)壓力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：科學(xué)的評(píng)估企業(yè)的壓力狀態(tài)，制定相應(yīng)的壓力管理措施；導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫助員工改變不合理的信念、

43、行為模式和生活方式；開(kāi)展壓力咨詢，幫助員工緩解和疏導(dǎo)壓力。2、強(qiáng)化員工的心理資本管理，提升員工工作快樂(lè)指數(shù)。,58,3、重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機(jī)，對(duì)職業(yè)倦怠進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)和管理，重激員工的激情，包括：　企業(yè)愿景與目標(biāo)創(chuàng)新；　提升組織成員的境界、抱負(fù)與追求；　領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型，對(duì)員工進(jìn)行有效授權(quán)，提高員工的自主工作熱情與成就感； 強(qiáng)化內(nèi)部溝通與交流，建立共享的知識(shí)與信息交流平臺(tái)，使員工之間建立積極的人際聯(lián)系，消除人際隔膜；　

44、建立公正、公平、公開(kāi)的人力資源機(jī)制，消除員工由于工作量或報(bào)酬的不公平，評(píng)價(jià)與升遷的不公平所帶來(lái)的情感衰竭；　輔導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)自我與改變認(rèn)知，更清楚的認(rèn)識(shí)自己的能力和機(jī)會(huì)，消除員工由于不恰當(dāng)?shù)钠谕团κ∷鶐?lái)的職業(yè)倦?。唤T工工作與生活平衡計(jì)劃（諾基亞的員工健康生活項(xiàng)目、學(xué)習(xí)資助計(jì)劃、健康資助計(jì)劃、理財(cái)資助計(jì)劃、休閑生活資助計(jì)劃；杜邦的工作健康理念的拓展）。,59,,４、企業(yè)危機(jī)管理與人才重大自然災(zāi)害中的人力資源配置重大危機(jī)

45、中的人才管理（如領(lǐng)導(dǎo)人員意外事故）重大危機(jī)中的員工心理輔導(dǎo),60,1、工作壓力（任務(wù)重、時(shí)間緊、要求高等） 2、個(gè)人職業(yè)發(fā)展（崗位適應(yīng)、升遷、降職等） 3、工作單位人際關(guān)系（人際沖突、小團(tuán)體等） 4、婚戀與家庭問(wèn)題（失戀、吵架、家庭暴力、離異等） 5、青少年教育問(wèn)題（問(wèn)題子女教育等） 6、心理衛(wèi)生問(wèn)題（抑郁、焦慮、神經(jīng)衰弱、自殺等） 7、身體健康問(wèn)題（過(guò)勞死、吸煙、飲酒、疾病等） 8、職場(chǎng)危機(jī)

46、（被裁員、分流、待崗等） 9、跨文化沖突（跨國(guó)合并、文化適應(yīng)等）,1.3 大眾面臨的心理問(wèn)題,1.研制背景,61,壓力給組織帶來(lái)的損失（Eric, 2005),曠職 濫用病休醫(yī)療保險(xiǎn)賠償員工流失率高龐大的招聘費(fèi)用消耗管理層的時(shí)間士氣低落英年早逝,1.4 壓力對(duì)身心健康的影響,1.研制背景,對(duì)于EAP的1美金的投入，可以減少企業(yè)8美金的損失。,62,七、基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系的建立（績(jī)效管理如何成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的

47、工具）,戰(zhàn)略管理Strategy,預(yù)算管理Budget,績(jī)效管理Performance,執(zhí)行力,執(zhí)行力,執(zhí)行力,戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)之閉環(huán),資源,人員,運(yùn)營(yíng),63,,,戰(zhàn)略溝通確定戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略路徑,,傳導(dǎo)與分解戰(zhàn)略,,明確戰(zhàn)略舉措確定衡量指標(biāo)確定行動(dòng)方案,形成工作計(jì)劃,細(xì)化行動(dòng)方案明確資源配置完成預(yù)算編制制定實(shí)施計(jì)劃,戰(zhàn)略回顧,,召開(kāi)戰(zhàn)略回顧會(huì)議檢討戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行差距原因分析,,戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整績(jī)效評(píng)估考核績(jī)效激勵(lì),,

48、,三一計(jì)劃 戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡　行動(dòng)方案,年度預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資源配置年度工作計(jì)劃,,,,,,,,結(jié)果,結(jié)果,績(jī)效目標(biāo),預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),,,,,,,從戰(zhàn)略到績(jī)效的循環(huán),執(zhí) 行,64,,,組織戰(zhàn)略圖、卡崗位職責(zé)、特殊職責(zé)職業(yè)發(fā)展能力要求,,目標(biāo)分解與落實(shí),,確定個(gè)人戰(zhàn)略圖－3年確定個(gè)人計(jì)分卡－1年確定個(gè)人考評(píng)表,形成工作計(jì)劃,季度工作計(jì)劃月度考核表,績(jī)效執(zhí)行監(jiān)控與溝通,,月度考評(píng)與溝通季度考評(píng)與溝通年度

49、考評(píng)與溝通,,考評(píng)結(jié)果應(yīng)用與激勵(lì),,浮動(dòng)工資激勵(lì)能力評(píng)估與職業(yè)發(fā)展年終獎(jiǎng)激勵(lì)漲薪激勵(lì),,,,,,個(gè)人計(jì)分卡,個(gè)人戰(zhàn)略地圖,個(gè)人考核表,個(gè)人執(zhí)行計(jì)劃,,,,執(zhí) 行,從組織到個(gè)人的循環(huán),,65,1、強(qiáng)化績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立分層分類的績(jī)效考核指標(biāo)體系。企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力。企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞。企業(yè)績(jī)效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。2、通過(guò)企業(yè)績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向的變

50、革，引領(lǐng)企業(yè)從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重，成長(zhǎng)速度與成長(zhǎng)質(zhì)量并重，績(jī)效指標(biāo)從偏執(zhí)到均衡（從單一的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)到非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，從短期業(yè)績(jī)到長(zhǎng)期業(yè)績(jī)）。從關(guān)注成長(zhǎng)速度業(yè)績(jī)指標(biāo)到成長(zhǎng)質(zhì)量。案例：華為干部績(jī)效考核指標(biāo)的變化 粵美的績(jī)效考核價(jià)值取向的變化,要點(diǎn)：,66,3、選擇適合企業(yè)產(chǎn)業(yè)性質(zhì)發(fā)展階段的績(jī)效指標(biāo)體系（KPI、平衡記分卡、標(biāo)桿基準(zhǔn)法、EVA、面向流程的記分法、360度考核）；4、高層管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力與員工績(jī)效

51、執(zhí)行的不足，上下溝通達(dá)成共識(shí)，高層的參與和執(zhí)行，績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的提升；5、國(guó)資委的績(jī)效考核指標(biāo)如何傳遞到二級(jí)成員單位，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)與二級(jí)成員企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的一致性。,67,,,文化整合,,使命愿景,戰(zhàn)略目標(biāo),,,績(jī)效責(zé)任,,,,,核心能力建設(shè)設(shè)設(shè),,,組織績(jī)效的承諾與評(píng)估,團(tuán)隊(duì)（部門）績(jī)效的承諾與評(píng)估,文化理念的整合與管理,團(tuán)隊(duì)（部門）工作與協(xié)同模式,互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè),核心人才隊(duì)伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化,,,,,,,個(gè)人績(jī)效的

52、承諾與評(píng)估,員工行為的職業(yè)化,尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才,,,,,人力資源管理系統(tǒng),,,,,,,,,全面績(jī)效管理圖,68,八、全面薪酬管理與員工激勵(lì),１、薪酬水平高的不高，低的不低，薪酬結(jié)構(gòu)僵化，薪酬模式單一，充分拉開(kāi)差距、收入差距擴(kuò)大與和諧穩(wěn)定的矛盾； 2、單一薪酬與全面薪酬，薪酬決定要素的系統(tǒng)化與多種薪酬模式設(shè)計(jì)；3、貨幣收入與非貨幣收入的矛盾（非貨幣性因素的激勵(lì)效應(yīng)）；4、當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾（股權(quán)激勵(lì)的效應(yīng)及有限性）；5

53、、全面薪酬與稅務(wù)籌劃（依法納稅與合理避稅）。,69,金風(fēng)人才基金,,,,個(gè)人賬戶,人才公積金,,,財(cái)產(chǎn)性收入,中長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)性收入,人才基金,一系列激勵(lì)計(jì)劃，將公積金轉(zhuǎn)化到個(gè)人賬戶,中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制一定要與企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。,核心人才中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)思路,3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃,8-10年戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃,超額激勵(lì)基金,基金投資收益,,,延遲支付獎(jiǎng)金,,,一致行動(dòng)人投資收益,,,,一系列管理措施，將個(gè)人

54、賬戶財(cái)產(chǎn)（現(xiàn)金、股票、實(shí)物等）取出,70,,,,,,,,,,激發(fā)動(dòng)機(jī)挖掘潛能創(chuàng)造績(jī)效,經(jīng)濟(jì)性回報(bào),授權(quán)與賦能,機(jī)會(huì)與發(fā)展,支持與輔導(dǎo),評(píng)價(jià)與反饋,溝通與信任,知識(shí)與信息共享平臺(tái),愿景與目標(biāo),理解與尊重,團(tuán)隊(duì)與氛圍,標(biāo)桿示范,壓力與強(qiáng)化,承認(rèn)人力資本價(jià)值，給貢獻(xiàn)者以合理回報(bào)（工資/獎(jiǎng)金/福利/期權(quán)……）,共享愿景與核心價(jià)值觀，共同的目標(biāo)追求，抱團(tuán)打天下,多樣的職業(yè)通道與職業(yè)發(fā)展前景，人職與人人科學(xué)匹配,貼近員工，了解員工，尊重個(gè)性

55、,雙向溝通，信任與承諾關(guān)系的建立,合理有效授權(quán)，幫助員工提升能力,當(dāng)教練，在關(guān)鍵時(shí)刻及時(shí)給與員工支持,客觀公正評(píng)價(jià)員工能力與績(jī)效，并及時(shí)反饋,營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，調(diào)解沖突，和諧內(nèi)部人際關(guān)系,知識(shí)沉淀與知識(shí)共享，放大員工能力效應(yīng)，個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化為公司知識(shí),尋找標(biāo)桿，明確差距，確定趕超目標(biāo)樹(shù)立榜樣，領(lǐng)導(dǎo)率先垂范,適度壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力，競(jìng)爭(zhēng)淘汰，激發(fā)潛能,,企業(yè)全面薪酬激勵(lì)系統(tǒng)圖,71,九、企業(yè)并購(gòu)重組之中的人才與文化整合　　問(wèn)題的提出

56、：１、企業(yè)完成財(cái)務(wù)與組織整合，但沒(méi)有完成人才與文化整合；２、人才與文化整合過(guò)程中，人力資源部成為局外人，沒(méi)有預(yù)先參與并提出人才整合計(jì)劃，人力資源部門成為救火隊(duì)；３、整合過(guò)程中，核心人才流失；４、整合過(guò)程中，人才難以退出。中國(guó)鋁業(yè)公司并購(gòu)重組人力資源整合,72,解決思路：強(qiáng)化企業(yè)并購(gòu)重組中的人力資源戰(zhàn)略意識(shí)與思維，要從基于戰(zhàn)略未來(lái)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的角度將人才資源作為并購(gòu)的重要性戰(zhàn)略要素來(lái)看待；人力資源部門要參與并承擔(dān)并購(gòu)整合的

57、責(zé)任，人力資源部門要從被動(dòng)應(yīng)付并購(gòu)轉(zhuǎn)向主動(dòng)參與人才整合工作，要制定前瞻性的人力資源并購(gòu)整合計(jì)劃；依據(jù)整合戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型要求，對(duì)整合方的核心人才團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入調(diào)查分析，制定留住核心人才的策略以及整合后的人才配置計(jì)劃；建立并購(gòu)整合心理指導(dǎo)中心，對(duì)員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)，幫助員工走出整合困惑，盡快適應(yīng)新的公司；制定并購(gòu)后的裁員與人才退出計(jì)劃，通過(guò)多種途徑解決并購(gòu)后的人才退出問(wèn)題，使人才退出與裁員人性化；進(jìn)行深度的愿景溝通與匯談，重塑企業(yè)文

58、化，打造共同的利益與事業(yè)平臺(tái)。,73,,能力認(rèn)同skill,風(fēng)格認(rèn)同style,原景認(rèn)同Shared vision,文化整合成功culture,文化整合成功的三大要素,被并購(gòu)企業(yè)對(duì)于并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)能力的認(rèn)可程度,被并購(gòu)企業(yè)對(duì)于并購(gòu)方管理方式、內(nèi)部溝通習(xí)慣等管理風(fēng)格的認(rèn)可程度,被并購(gòu)企業(yè)對(duì)于并購(gòu)方企業(yè)發(fā)展愿景的認(rèn)可程度,,74,十、勞資糾紛、沖突與和諧——新勞動(dòng)合同法約束下的HR應(yīng)對(duì) 　問(wèn)題的提出：?。ㄒ唬?、處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與

59、系統(tǒng)變革期的企業(yè)，其勞資糾紛與沖突日益浮出水面。1、勞資沖突呈不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)，且日益激烈，勞動(dòng)者基本權(quán)益得不到保障：2、勞動(dòng)合同的糾紛問(wèn)題劇增（不簽勞動(dòng)合同、合同不合法、無(wú)故解除合同，集體勞動(dòng)合同流于形式，不履行合同等等）。,75,,3、勞資沖突形式多樣化（集體罷工、怠工、集體跳槽、組織成員心理失衡與情緒失控所導(dǎo)致的報(bào)復(fù)性風(fēng)險(xiǎn)行為）。４、企業(yè)內(nèi)部人際生態(tài)惡化，勞資關(guān)系緊張，員工忠誠(chéng)度與滿意度降低。,76,,（二）、新的勞動(dòng)合同法的

60、頒布對(duì)企業(yè)的ＨＲ提出了新要求和新挑戰(zhàn)新勞動(dòng)合同法主要通過(guò)提高勞動(dòng)基準(zhǔn)，對(duì)勞動(dòng)關(guān)系形成過(guò)程進(jìn)行干擾和限制，集中體現(xiàn)在：勞務(wù)派遣的規(guī)制、嚴(yán)格解雇條件以及企業(yè)用人自主權(quán)的限制等方面。這對(duì)國(guó)有企業(yè)多種員工身份的并存，同工不同酬，以及人工成本的提升提出新的挑戰(zhàn)。,77,Address:北京市海淀區(qū)丹棱街3號(hào)中國(guó)電子大廈B座19層(100080)Tel/電話：010-58752828Fax/傳真：010-58752787E-mail：pen