1、0本科畢業(yè)論文外文翻譯本科畢業(yè)論文外文翻譯外文文獻譯文外文文獻譯文標題：渠道沖突標題：渠道沖突資料來源:Springerlink數(shù)據(jù)庫作者：布倫特德賴弗，扎克埃文斯渠道沖突并不是一個新概念。它是一個已經(jīng)讓商業(yè)領(lǐng)域的管理者頭痛很多年的問題，并且始終伴隨著新的營銷渠道的發(fā)展而發(fā)展，1980年工廠直銷店和折扣店的出現(xiàn)就是一個例子（馬塔，梅達，2001）。但是直到現(xiàn)在，隨著互聯(lián)網(wǎng)作為一個新的，動態(tài)的分銷渠道出現(xiàn)，這個概念才被拿到會桌上討論，并且

2、成為討論的焦點。最近，一份關(guān)于50個廠家的研究顯示，百分之66的廠家認為，渠道營銷是他們在實行網(wǎng)上銷售策略所面臨的最大的問題（霍根，韋伯2002年）。在電子商務(wù)時代，因特網(wǎng)獨特的渠道特征加劇了渠道沖突（馬塔，梅達2001）。渠道沖突的由來渠道沖突隨著市場的發(fā)展，經(jīng)營策略的變化而出現(xiàn)?！肮┴浬探⒍嗲滥Ｊ降闹饕獎訖C就是想要增加市場份額，同時降低成本。企業(yè)都想重建供應(yīng)鏈，來使得供應(yīng)鏈更加有效，那些對傳統(tǒng)渠道有副作用的方法，將會使內(nèi)部的供應(yīng)

3、商渠道管理者與外部分銷合作伙伴之間產(chǎn)生沖突。”通常，渠道間的目標并不能同時取得，一個渠道的成功往往建立在另一個渠道的代價之上的（霍根，韋伯2002年）。這是多渠道營銷策略中常有的事。然而，為了在市場環(huán)境中求得生存，多樣的渠道策略是必要的。“制造商都曾經(jīng)嘗試用他們的方法來做電子商務(wù)，主要是出于害怕直接同現(xiàn)有的渠道競爭并且對現(xiàn)有渠道造成破壞”（馬塔，梅達2001年）。完全沒有電子商務(wù)計劃是唯一讓制造商比擔心疏遠經(jīng)銷商還要擔心的事情。因此，冒

4、著可能的危險，企業(yè)仍然在加強它的電子商務(wù)戰(zhàn)略（巴切爾德，吉爾伯特2000年）。這其中的原因很容易理解。根據(jù)電子商務(wù)先驅(qū)們的報告，在企業(yè)間商務(wù)中使用因特網(wǎng)來為客戶提供信息處理訂單可以減少錯誤的發(fā)生，節(jié)省時間，同時降低成本，還可以提高銷售人員的生產(chǎn)力（卡林1998年）。許多人認為尋求直銷的最終目的是為了得到更多的利潤。然而，隨著利潤的增加，失去經(jīng)銷商的風險也在增加。（巴塞洛繆2000年）?；ヂ?lián)網(wǎng)日益重要的角色創(chuàng)造了方便和廣泛地接近客戶的機會

5、。此外，諸如聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹這樣的第三方托運人的物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)將物料運輸經(jīng)濟學徹2。雖然任何渠道成員都擁有感知的能力，但大多數(shù)情況下，制造商仍然是那個需要對有關(guān)促成或者抑制渠道沖突的決策作出決定的人。渠道沖突的識別管理者都需要面對的一件事就是一定程度的沖突是不可避免地存在的。如果完全消除渠道沖突，那么就會喪失很多的商業(yè)機遇。換句話說，為了讓一個公司的業(yè)務(wù)有所成長，必須有一些沖突。關(guān)鍵是在沖突開始產(chǎn)生負作用的時候?qū)⑺R別出來。你的公司失策

6、的一個很明顯的標志就是公司員工和商業(yè)合作伙伴開始離開。顧客開始意識到渠道沖突是失策的另一個不那么明顯的標志?！耙粋€公司的底線是如何利用它的產(chǎn)品策略來經(jīng)營好同客戶之間的關(guān)系”（麥當勞1999年）?！案鶕?jù)2002年的供應(yīng)商渠道圓桌會議中小組成員得出的結(jié)論，只要定義好競爭的游戲場地，并且制定一些規(guī)則來約束渠道參與，供應(yīng)商就能夠?qū)⑵渑c其他渠道成員間的沖突降到最低。（伯克2002年）。以吉布森吉他公司為例。1997年，他們以比標價低10%的折扣在

7、網(wǎng)上銷售吉他，這讓他們痛苦地體驗到了渠道沖突。經(jīng)銷商變得憤怒了，僅僅一個月后，這家公司就結(jié)束了網(wǎng)上銷售的努力。他們聽著來自網(wǎng)絡(luò)分銷商的強烈抱怨，并且決定妥協(xié)?，F(xiàn)在他們只在網(wǎng)上提供吉他弦還有其他一些附件而不是在線銷售吉他。他們也將一些以前只能由經(jīng)銷商和維修站才能夠銷售配件的備件目錄添加到網(wǎng)站中銷售。這是個非常好的滿足顧客需求的方式。沃爾特卡特，吉布森網(wǎng)站的經(jīng)理，他認為他們最大的錯誤就是沒有告知經(jīng)銷商他們計劃在網(wǎng)上出售他們的吉他（卡林199

8、8年）?；萜盏陌咐芯坷没ヂ?lián)網(wǎng)來創(chuàng)造一個雙贏的局面的方法是存在的。分銷渠道的戰(zhàn)略決策應(yīng)該按照公司想要服務(wù)的顧客的種類所決定。一個公司只要能夠負擔得起與所有在經(jīng)營中需要的渠道之間的商業(yè)往來支出，并且能夠使投資最大化，就能夠同時服務(wù)于多種顧客群（麥當勞1999年）。美國的惠普是世界第二大個人電腦制造商（現(xiàn)在只有戴爾掌握著更多的市場份額）。為了同戴爾更直接的競爭，惠普被迫對它網(wǎng)上業(yè)務(wù)的處理方式進行改變。雖然惠普百分之九十的銷售目前通過零售渠

9、道實現(xiàn)，但是更多的客戶想要直接購買產(chǎn)品。據(jù)惠普的營銷項目經(jīng)理，戴夫奇梅爾卡稱，他們認為讓客戶自己決定他們理想的商務(wù)交易的方法是個好辦法。因此，任何人都可以上網(wǎng)購買個人電腦和打印機等產(chǎn)品。這并不意味著惠普想要放棄自己僅僅在北美就超過40，000的經(jīng)銷商大軍。關(guān)于價格，惠普沒有降價。除了網(wǎng)上直銷之外，惠普正在領(lǐng)導它的大大小小經(jīng)銷商去建立電子店面。他們此項計劃的目的是對經(jīng)銷商銷售惠普產(chǎn)品的方式產(chǎn)生引導作用。雖然仍然有人在質(zhì)疑這個程序的公正性，