1、萬科集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃書工管092黃亞宜5400209309目錄第一部分第一部分萬科集團(tuán)的管理模式分析萬科集團(tuán)的管理模式分析6萬科崛起的經(jīng)營(yíng)管理模式...........................................6萬科的問題.......................................................7萬科集團(tuán)未來的經(jīng)營(yíng)管理模式設(shè)想.............................

2、......8第二部分第二部分萬科集團(tuán)的內(nèi)部分析萬科集團(tuán)的內(nèi)部分析.......................................9萬科的優(yōu)勢(shì).......................................................9萬科的劣勢(shì)......................................................15我們的建議....................

3、..................................17第三部分第三部分萬科的外部環(huán)境分析萬科的外部環(huán)境分析......................................17供應(yīng)商的議價(jià)能力................................................17購(gòu)買者議價(jià)能力..................................................17潛

4、在進(jìn)入者分析..................................................18潛在替代品分析..................................................19行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析..................................................19第四部分第四部分萬科的企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)分析萬科的企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)分析..............

5、.....................20科的核心競(jìng)爭(zhēng)力正面臨挑戰(zhàn)，市場(chǎng)營(yíng)銷與物業(yè)管理方式被模仿，現(xiàn)在萬科需要形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且形成區(qū)域壟斷。2.2.萬科的問題萬科的問題對(duì)以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益的重要因素，不同于許多從國(guó)企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國(guó)企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛”。萬科所獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級(jí)市場(chǎng)或公開拍賣市場(chǎng)土地資源

6、來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。這一策略固然給萬科帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。1）城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略下，萬科利用物業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)和嫻熟的市場(chǎng)手段，開發(fā)適合中等收入消費(fèi)者的商品住宅小區(qū)，因此、萬科善于“造勢(shì)”，并形成積聚效應(yīng)，帶動(dòng)周邊市場(chǎng)。但得益更多的是周邊市場(chǎng)，而萬科卻在多個(gè)同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場(chǎng)。2）鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略，要求更多的配套建設(shè)?？紤]到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠(yuǎn)的情況，為了提高吸引力，萬科不得不背

7、起“企業(yè)辦社會(huì)”的包袱。城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略對(duì)于萬科的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)其實(shí)很“累”。3）導(dǎo)致萬科“滯脹”的另一個(gè)因素是管理效益，萬科十多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的全國(guó)化擴(kuò)張，結(jié)果是外地經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)連續(xù)暴露問題，最后不得不收縮業(yè)務(wù)。再則、是以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的跨地域發(fā)展，在全國(guó)各地陸續(xù)部署了地產(chǎn)項(xiàng)目，資本形式各異。效益參差不齊，一定程度上也影響了萬科的整體效益。除了骨干業(yè)務(wù)，貿(mào)易、工業(yè)、影視等業(yè)務(wù)還占據(jù)了萬科相當(dāng)

8、一部分資源，其中、有的業(yè)務(wù)基本上不產(chǎn)生盈利，對(duì)萬科來說，從92年開始的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、除了以增量投資的方式提高地產(chǎn)的業(yè)務(wù)外，對(duì)其他業(yè)務(wù)的“減法”調(diào)整卻顯得十分薄弱。4）萬科這一套專業(yè)化程度極高的運(yùn)作模式對(duì)人才的培養(yǎng)，提出了很高的要求，萬科養(yǎng)就了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。萬科職業(yè)經(jīng)理層的造就、萬科物業(yè)獨(dú)有的品牌效應(yīng)以及萬科地產(chǎn)跨地域開發(fā)取得的成功是萬科企業(yè)文化精髓的體現(xiàn)。3.3.萬科集團(tuán)未來的經(jīng)營(yíng)管理模式設(shè)想萬科集團(tuán)未來的經(jīng)營(yíng)管理模式設(shè)想1）經(jīng)營(yíng)專業(yè)