1、1戰(zhàn)略管控管控體系體系——三個體系和五個支撐三個體系和五個支撐基于“華彩四層級戰(zhàn)略”，我們進一步提出“華彩戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”——三個體系和五個支撐。一、三個體系從母公司的角度來看，對子公司的控制有兩個要求：一是盡量降低子公司給自己帶來的風(fēng)險。這種風(fēng)險有：因子公司產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量問題而給母公司帶來的無形資產(chǎn)損失；因為子公司投資失敗帶來的資產(chǎn)損失；因為子公司與母公司資源整合不佳而帶來的機會成本損失，等等。為此，母公司必須在成本允許的情況下盡可能的

2、對子公司實施嚴(yán)密的控制，以確保子公司按照母公司制定的戰(zhàn)略，在母公司規(guī)定的邊界范圍內(nèi)運行，以規(guī)避這些風(fēng)險。二是在確保子公司完成戰(zhàn)略使命的基礎(chǔ)上，使其盡可能的創(chuàng)造更多的價值，這也是市場競爭愈來愈激烈的要求。為了滿足這一要求，在子公司的內(nèi)部和外部環(huán)境變化日益迅速的今天，母公司必須授予子公司更大的自主權(quán)，以滿足子公司快速響應(yīng)市場、抓住稍縱即逝的市場機遇的需求。這些授權(quán)可能包括：招聘員工的權(quán)利、自主投資的權(quán)利、改進母公司產(chǎn)品的權(quán)利，等等。母公司的

3、這兩個要求以及實現(xiàn)要求的條件往往會發(fā)生沖突，如何把握對子公司控制的“度”，既能賦予子公司完成使命所必需的自主權(quán)，又不至于讓其失控，這是解決這個矛盾的關(guān)鍵所在。從子公司的角度來看，它在母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中扮演著自己的戰(zhàn)略角色，同時也必須從自身利益角度出發(fā)，去實現(xiàn)本身3以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。經(jīng)營性戰(zhàn)略通常就是指集團戰(zhàn)略規(guī)劃中的“戰(zhàn)略”部分，而支持性戰(zhàn)略通常就是指集團戰(zhàn)略規(guī)劃中的“規(guī)劃”部分。支持性戰(zhàn)略一般包括企業(yè)

4、文化、品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、財務(wù)管理、人力資源、市場營銷等重要職能的戰(zhàn)略規(guī)劃。其基本作用表現(xiàn)為從各自的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，與集團組織結(jié)構(gòu)變革規(guī)劃一起構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。這里需要指出的是在進行集團戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計時，通常都要考慮到組織結(jié)構(gòu)和集團戰(zhàn)略之間的關(guān)系，即組織結(jié)構(gòu)必須與集團的戰(zhàn)略相適應(yīng)，只有對組織結(jié)構(gòu)實行相應(yīng)的變革，才能推動戰(zhàn)略的戰(zhàn)略實施，為了說明問題，我們把組織結(jié)構(gòu)的變革同樣看作

5、經(jīng)營戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃的十大陷阱：劃的十大陷阱：（1）高級管理層假設(shè)能將規(guī)劃職能委托給某位規(guī)劃者負(fù)責(zé)。（2）高級管理層過于關(guān)注當(dāng)前事務(wù)，所以在長期規(guī)劃上投入的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而且規(guī)劃過程也遭到其他管理者和職能部門工作人員的懷疑。（3）沒有制定出適合為制定長期計劃莫定基礎(chǔ)的公司目標(biāo)。（4）沒有適度參與主要員工的規(guī)劃過程。（5）沒有將計劃當(dāng)成衡量管理業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。（6）沒有營造一種與規(guī)劃相容（而不是相斥）的公司氛圍。（7）假定公司總體規(guī)