1、企業(yè)戰(zhàn)略管理,作者：魏明單位：重慶工商大學(xué) 管理學(xué)院,第五章,企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程與方法,3,本章的主要內(nèi)容,戰(zhàn)略選擇及其過程戰(zhàn)略選擇的主要方法,4,第一節(jié) 戰(zhàn)略選擇及過程,從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略管理過程就是一個選擇的過程，因此，在整個戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略選擇是關(guān)鍵本節(jié)主要明確戰(zhàn)略選擇的含義及其重要性戰(zhàn)略選擇的程序/過程,5,一、戰(zhàn)略選擇的含義及重要性,戰(zhàn)略選擇含義戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，選擇可實施的戰(zhàn)略及其實施方案的過程

2、戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略管理過程中的關(guān)鍵戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略選擇在戰(zhàn)略管理過程中地位,6,二、戰(zhàn)略選擇的程序/過程,戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是一個典型的決策過程決策過程的兩種不同觀點西蒙(Herbert A. Simon)理性決策觀林德布魯姆(Charles E. Lindblom)的漸進決策觀直覺決策觀戰(zhàn)略選擇是一種混合的決策。理性決策在戰(zhàn)略選擇中具有重要作用；但是由于戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，因此漸進決策也有較大的運用空間；同時，企業(yè)家的經(jīng)驗、洞

3、察力、對機會的感知等直覺心理因素也對戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生重大影響,7,理性的戰(zhàn)略選擇過程,西蒙對理性決策過程進行了深入的分析，提出了決策的基本程序和步驟，戰(zhàn)略選擇作為一種決策行為，也基本遵循這一的程序和步驟，即：戰(zhàn)略分析——包括外部環(huán)境和內(nèi)部資源/能力在內(nèi)的綜合分析 確定戰(zhàn)略目標(biāo)擬定戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實施與控制,8,討論：戰(zhàn)略選擇觀,分析西蒙的理性決策在戰(zhàn)略選擇中的重要意義舉例說明漸進決策觀和直覺決策對戰(zhàn)略選擇

4、的作用,9,三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇模式,由于戰(zhàn)略選擇是一種典型的決策行為，因此戰(zhàn)略選擇模式是指企業(yè)程序化的戰(zhàn)略選擇行為，戰(zhàn)略選擇模式是企業(yè)組織機制——決策機制——的重要內(nèi)容不同企業(yè)的戰(zhàn)略選擇模式存在一定差異。綜合起來主要有：“自上而下”的戰(zhàn)略選擇模式“自下而上”的戰(zhàn)略選擇模式“上下結(jié)合”的戰(zhàn)略選擇模式“項目小組”的戰(zhàn)略選擇模式,10,四、戰(zhàn)略選擇方法,戰(zhàn)略選擇的方法（理性的戰(zhàn)略選擇）很多，學(xué)者們在不同的戰(zhàn)略觀基礎(chǔ)上開發(fā)出了很多戰(zhàn)略選

5、擇的工具、技術(shù)和方法本章涉及到的主要方法有：SWOT分析法波斯頓矩陣法GE—麥肯錫矩陣法其他方法,11,第二節(jié) SWOT分析法,SWOT分析是美國著名戰(zhàn)略學(xué)家安德魯斯(Andrews)在60年代首先提出。基本思想就是在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源/能力分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)勢(Strengths, S)、劣勢(Weakness, W)與外部環(huán)境中的機會(Opportunities, O)、威脅(Threats)的相互組合中確

6、定企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略SWOT分析具有重要的影響。嚴(yán)格地講，波斯頓矩陣法、 GE—麥肯錫矩陣法等戰(zhàn)略選擇方法都是在SWOT分析基礎(chǔ)上加以適當(dāng)?shù)母倪M而成的,12,一、SWOT分析的過程,SWOT分析法的過程主要有以下幾個分析和選擇環(huán)節(jié)：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）分析，并列舉外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T）分析，并列舉組合戰(zhàn)略選擇，即將企業(yè)內(nèi)部的S、W和外部環(huán)境的O、T進行組合，形成四類組合戰(zhàn)略：SO組合戰(zhàn)略WO組合戰(zhàn)略W

7、T 組合戰(zhàn)略ST組合戰(zhàn)略根據(jù)每一種組合確定戰(zhàn)略措施和策略,13,二、SWOT分析的技術(shù),目前，運用SWOT分析采用的技術(shù)通常有“矩陣技術(shù)”（稱為SWOT矩陣）和“大十字技術(shù)”（稱為SWOT大十字或通用大十字）SWOT矩陣和SWOT大十字分別如圖所示,14,SWOT矩陣技術(shù),15,SWOT大十字技術(shù),16,三、四種組合戰(zhàn)略,SO組合戰(zhàn)略——發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，充分利用機會WO組合戰(zhàn)略——克服劣勢以利用機會，克服劣勢的方法：如變革組織形式

8、、改變經(jīng)營方式、調(diào)整經(jīng)營方向等ST組合戰(zhàn)略——利用自身的優(yōu)勢，避開、化解或者中和威脅，如與競爭對手結(jié)盟共同應(yīng)付環(huán)境劣勢WT組合戰(zhàn)略——避開環(huán)境威脅，避免自己的劣勢與競爭對手直接競爭，如清算、撤退或剝離有環(huán)境威脅大、優(yōu)勢嚴(yán)重不足的業(yè)務(wù),17,第三節(jié) 波斯頓矩陣分析法,波斯頓矩陣分析法是美國波斯頓咨詢集團公司(the Boston Consulting Group, BCG)60年代在SWOT分析法的基礎(chǔ)上開發(fā)的一種戰(zhàn)略分析和選擇工具，

9、簡稱BCG矩陣法(BCG Matrix)該方法將SWOT分析中環(huán)境機會與威脅因素用“市場增長率”變量來反映，即對企業(yè)來說，市場需求增長率快，就意味著機會多，否則便是威脅；將企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢和劣勢用“相對市場占有率”變量來反映，即企業(yè)在市場上相對市場占有率高，企業(yè)就有優(yōu)勢，相反，企業(yè)就處于劣勢。所以BCG矩陣又稱為“增長—份額矩陣”(Growth-Share Matrix),18,一、BCG矩陣圖,BCG矩陣的構(gòu)成：用縱軸反映“市場需求增

10、長率”，一般情況下，當(dāng)市場增長率大于10%，被認(rèn)為是“高”；市場增長率小于10%被認(rèn)為是“低”用橫軸反映“相對市場份額（占有率）”。一般認(rèn)為，相對市場份額大于0.5時為“高”，相對市場份額低于0.5時為“低”。相對市場份額的確定：相對市場份額是企業(yè)擁有的市場份額與行業(yè)中市場占有率最大企業(yè)的市場份額的比值。即：這樣就形成了四個區(qū)域（如圖所示），并以四種動物的名稱對這四個區(qū)域進行命名“增長低—份額高”區(qū)域稱為“現(xiàn)金?！?cash

11、cows)“增長高—份額高”區(qū)域稱為“豬”(pigs)，也稱為“明星”（stars）“增長高—份額低”區(qū)域稱為“野貓”(cats)，也叫“問號”(question marks)“增長低—份額低”區(qū)域稱為”瘦狗”(dogs),19,20,二、BCG矩陣四個區(qū)域的特征及戰(zhàn)略選擇意義,現(xiàn)金牛區(qū)——低市場增長，高市場占有。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)處于現(xiàn)金牛區(qū)時表明，企業(yè)在該業(yè)務(wù)上具有較強的市場地位，但是，該業(yè)務(wù)由于市場增長緩慢，前景不是很好。其戰(zhàn)略選

12、擇意義就在于：企業(yè)應(yīng)該盡可能地從該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲取現(xiàn)金流，而不能加大投入明星區(qū)——高市場增長，高市場占有。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)處于明星區(qū)時，表明企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上具有較強的市場地位，且由于市場增長很快，企業(yè)還有較大的發(fā)展空間。其戰(zhàn)略選擇意義就在于：企業(yè)應(yīng)該加大投入，做大作強該業(yè)務(wù)問號區(qū)——高市場增長，低市場占有。從行業(yè)增長看，該函也市場需求增長很快，但是由于企業(yè)該領(lǐng)域市場占有率相對較低，在市場地位上處于劣勢。其戰(zhàn)略選擇意義就在于：企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎行事

13、，是加大在該領(lǐng)域的投入還是從該領(lǐng)域撤出，還需要進一步分析瘦狗區(qū)——低市場增長，低市場占有。在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)市場地位處于劣勢，而且，該行業(yè)的市場需求增長緩慢，前景也似乎不妙。其戰(zhàn)略選擇意義就在于：企業(yè)應(yīng)該從該業(yè)務(wù)領(lǐng)域撤出,21,22,三、BCG矩陣的應(yīng)用,作為戰(zhàn)略選擇的重要工具，BCG矩陣廣泛地運用于企業(yè)戰(zhàn)略選擇的實踐中BCG矩陣在單一業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略選擇中的運用首先進行市場調(diào)查，分析并計算：（1）企業(yè)所處行業(yè)的市場需求增長率。最好是

14、采用連續(xù)幾年來市場增長的數(shù)據(jù)，運用統(tǒng)計學(xué)方法推測下一年市場增長率；（2）企業(yè)的相對市場份額。數(shù)據(jù)的使用最好是最近幾年的加權(quán)平均值繪制BCG矩陣，并根據(jù)上述計算的數(shù)據(jù)，在矩陣圖上標(biāo)明企業(yè)業(yè)務(wù)的位置。標(biāo)注位置時，應(yīng)采用畫圓的方法，圓的半徑與企業(yè)相對市場占有率成正比觀察業(yè)務(wù)在矩陣圖上落入哪一個區(qū)域，根據(jù)各區(qū)域的戰(zhàn)略選擇意義，確定今后的戰(zhàn)略取向如圖所示,23,24,BCG矩陣在多元化業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略選擇中應(yīng)用,BCG矩陣在多元化業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)

15、略選擇中運用更加廣泛，也正是在公司的多元化經(jīng)營中才能顯現(xiàn)出BCG矩陣的價值多元化經(jīng)營的公司的戰(zhàn)略選擇，不僅僅只是每個業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略取向，更重要的各業(yè)務(wù)之間在戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，其分析如下：市場調(diào)查，計算企業(yè)所有業(yè)務(wù)的“市場增長率”和“相對市場份額”；繪制BCG矩陣，并在圖上標(biāo)明每一業(yè)務(wù)的位置，標(biāo)注方法與上相同分析每一業(yè)務(wù)的今后發(fā)展的戰(zhàn)略取向分析各業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同與轉(zhuǎn)換關(guān)系分析各業(yè)務(wù)之間的財務(wù)協(xié)同關(guān)系根據(jù)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同轉(zhuǎn)換與財

16、務(wù)協(xié)同關(guān)系對優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)做出戰(zhàn)略選擇舉例說明業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同與轉(zhuǎn)換關(guān)系、財務(wù)協(xié)同關(guān)系,25,運用BCG矩陣分析多元化公司的業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同與轉(zhuǎn)換關(guān)系,對多元化公司而言，業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)關(guān)系是至關(guān)重要的，這種協(xié)同關(guān)系除了共享資源以外（在第七章多元戰(zhàn)略中將會詳細(xì)分析），還包括業(yè)務(wù)之間的相互轉(zhuǎn)換，進而使得企業(yè)可以長期保持較好的市場績效根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期理論，產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定的階段很快能回衰退。因此，為了保持企業(yè)長期的市場績效，企業(yè)的各業(yè)

17、務(wù)之間應(yīng)存在一種良性的轉(zhuǎn)換。即當(dāng)企業(yè)具有較強市場地位的業(yè)務(wù)開始衰退以后，必須要有另外一種業(yè)務(wù)通過發(fā)展而處于較強的市場地位。按照BCG矩陣的分析，處于現(xiàn)金牛區(qū)的業(yè)務(wù)是企業(yè)收益的主要來源，但由于該行業(yè)市場增長率低，可以判斷該行業(yè)已經(jīng)處在成熟期。隨著該行業(yè)的市場增長率進一步下降，該行業(yè)進入衰退期，企業(yè)在行業(yè)中的收益就會減少，這是必須有一種新的業(yè)務(wù)來替代。今天處于明星區(qū)的業(yè)務(wù)，就是明天的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，而今天的問號業(yè)務(wù)很可能就是明天的明星業(yè)務(wù)各

18、業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方向如圖所示,26,27,運用BCG矩陣分析多元化公司的業(yè)務(wù)之間的財務(wù)協(xié)同關(guān)系,處于明星區(qū)的業(yè)務(wù)，需要大量的投入，而處于問號區(qū)的業(yè)務(wù)需要投入會更大，因為，培育一個明星業(yè)務(wù)往往需要從集中業(yè)務(wù)中進行選擇。那么這么大投資，資金從哪兒來呢？這時，企業(yè)應(yīng)該有一個能夠獲得大量現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，為企業(yè)的投資提供資金支持。即企業(yè)是否存在現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)是關(guān)鍵。此外，通過對企業(yè)的瘦狗業(yè)務(wù)的出售，也可能獲得資金支持明星業(yè)務(wù)的投資各業(yè)務(wù)之間的財務(wù)

19、協(xié)同關(guān)系如圖所示,28,29,某企業(yè)實行多元化經(jīng)營，有A、B、C、D、E、F六中業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)在BCG矩陣中的位置如圖所示，分析企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略取向,,案例分析,30,31,,四、BCG矩陣的局限性,實踐中，確定市場增長率和相對市場份額存在一定困難。數(shù)據(jù)與現(xiàn)實不符BCG矩陣采用的指標(biāo)過于簡單，并不能真正反映和解機會與威脅和企業(yè)優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略選擇的分析也過于簡單化，與現(xiàn)實存在很大差距；尤其是市場份額與獲利能力之間關(guān)系在不同行業(yè)存在較大

20、差異,32,第三節(jié) GE—麥肯錫矩陣分析,由于BCG矩陣過于簡單，70年代，美國通用電器公司(GE)與麥肯錫咨詢公司(Mckinsey)共同開發(fā)出以行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力為分析變量的戰(zhàn)略選擇方法，稱為行業(yè)吸引力——競爭力矩陣，有時也稱為GE—麥肯錫矩陣（簡稱GE矩陣）,33,一、GE—麥肯錫矩陣的構(gòu)成及其含義,GE矩陣以企業(yè)競爭力為縱軸，并以競爭力的強弱劃分為強、中、弱三個等級；以行業(yè)吸引力為橫軸，并按照吸引力的大小劃分為高、中、低三個

21、等級，形成一個9格矩陣，如圖所示,34,35,GE—麥肯錫矩陣的含義及戰(zhàn)略選擇意義,根據(jù)GE矩陣變量，可以將企業(yè)的業(yè)務(wù)表明在矩陣圖中的某一區(qū)域內(nèi)?？傮w來講，GE矩陣將業(yè)務(wù)發(fā)展歸納為三類：發(fā)展類業(yè)務(wù)。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)位置在矩陣圖中的A、B、C三個區(qū)域時，那么該業(yè)務(wù)就屬于發(fā)展類業(yè)務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇就應(yīng)該以如何加快發(fā)展、做大做強為基本戰(zhàn)略取向。選擇性業(yè)務(wù)。位置在矩陣圖中的D、E、F三個區(qū)域的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須謹(jǐn)慎選擇，尤其是D、F區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)。收

22、獲或放棄類業(yè)務(wù)。位置在矩陣圖中的G、H、I三個區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該盡快從這些業(yè)務(wù)中獲取收入——榨取戰(zhàn)略；或者趁著業(yè)務(wù)還有一定價值趕快出售,36,政策指導(dǎo)矩陣,英—荷殼牌公司在GE矩陣基礎(chǔ)上，對落入不同區(qū)域的位置的業(yè)務(wù)提出了戰(zhàn)略取向上的建議，開發(fā)出“政策指導(dǎo)矩陣”，如圖所示,37,38,二、行業(yè)吸引力與企業(yè)競爭力變量的定義,GE矩陣分析中，行業(yè)吸引力與企業(yè)競爭力變量的正確定義和量化是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵。行業(yè)吸引力之某一行業(yè)對企業(yè)的吸引

23、程度，企業(yè)競爭力是指企業(yè)在市場上的競爭的能力。在BCG矩陣中，行業(yè)吸引力只用了市場需求增長率一個指標(biāo)，企業(yè)競爭力只用了相對市場份額，因此過于簡單化而與現(xiàn)實不符。GE矩陣在分析過程中，采用多因素分析，運用Likert量表，將這兩個變量量化Likert量表是將一些難以量化的定性問題量化的方法，步驟：首先是將問題按照優(yōu)劣、大小、程度、多少等分為幾個等級（5級、7級或9級）然后給每一個等級賦值，一般最低等級賦值“1分”，以此類推。如將“影

24、響”問題分為：完全影響、強影響、較大影響、一般影響、較小影響、弱影響、無影響7個等級，分別賦值為7、6、5、4、3、2、1再次，根據(jù)具體問題的實際情況，由相關(guān)人做出判斷。注意，由于個人判斷主觀性太強，因此應(yīng)該選取更多的樣本，對所有樣本中同樣的問題的賦值進行平均，以增強客觀性若一個問題采用7級Likert量表賦值，那么其他所有問題都應(yīng)該用7級量表,39,1．行業(yè)吸引力的量化,確定行業(yè)吸引企業(yè)的因素。一個行業(yè)對企業(yè)的吸引力來自多個因素，

25、因此首先要分析哪些因素或?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生吸引力，如市場需求增長率、市場規(guī)模、利潤率等確定每個因素的權(quán)重。雖然每個因素都對企業(yè)產(chǎn)生吸引，但每個因素對企業(yè)的吸引力是不同的。有些因素能強烈的吸引企業(yè)，而有些因素的吸引力要小一些。注意：a. 賦權(quán)重時，各因素權(quán)重的和為1(或100)；b. 采用科學(xué)的方法賦權(quán)重，如層次分析法，德爾斐法等，盡可能使權(quán)重客觀，減少主觀性對每個因素編制Likert量表樣本調(diào)查。根據(jù)統(tǒng)計學(xué)原理，樣本數(shù)應(yīng)該大于50才是有效

26、的。調(diào)查過程中可能出現(xiàn)意外，從而導(dǎo)致無效樣本的出現(xiàn)，因此，樣本數(shù)盡可能要多一些。當(dāng)然，樣本的相關(guān)性問題也是重要的樣本回收與數(shù)據(jù)整理，最終要計算出每個因素的平均分值根據(jù)每一因素的權(quán)重和分值，計算行業(yè)吸引力的加權(quán)平均值行業(yè)吸引力的高、中、低等級要根據(jù)Likert量表來確定,40,2．企業(yè)競爭力的量化,確定對競爭力有貢獻的因素對每一因素賦權(quán)重編制Likert量表樣本調(diào)查回收樣本，整理數(shù)據(jù)，計算每一因素的平均分值計算企業(yè)競爭力的

27、加權(quán)平均值企業(yè)競爭力的強、中、弱等級根據(jù)Likert量表確定,41,第四節(jié) 戰(zhàn)略選擇的其他方法,在長期的戰(zhàn)略管理研究和實踐中，學(xué)者們和經(jīng)理們開發(fā)出了許多戰(zhàn)略選擇的方法，本節(jié)作扼要介紹,42,一、生命周期法,生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢公司提出。該方法以產(chǎn)業(yè)生命周期和企業(yè)業(yè)務(wù)單位所處的位置為參數(shù)確定兩個變量——行業(yè)成熟度、競爭地位行業(yè)成熟度主要按照產(chǎn)業(yè)生命周期劃分：孕育期、成長期、成熟期、衰退期，主要根據(jù)產(chǎn)業(yè)的特征來判斷企

28、業(yè)業(yè)務(wù)的競爭地位分為五個等級主導(dǎo)地位：能控制競爭者行為，廣泛的戰(zhàn)略選擇，且能獨立于競爭對手做出戰(zhàn)略選擇強勁地位：那個遵循自己戰(zhàn)略和政策，而不會危及自己的長期市場地位有利地位：具有一定競爭優(yōu)勢，又能夠保持其長期地位的好的機會可維持地位：有較滿意的市場績效，以忍耐抵御最終要的競爭對手，又維持其長期地位的機會軟弱地位：經(jīng)營績效不佳，但有改進的可能；具有較好地位的特點，但弱點也很明顯；短期內(nèi)能夠生存，但長期生存必須改變其地位依據(jù)上述

29、兩個變量確定矩陣圖，如圖所示,43,44,二、產(chǎn)品—市場演化矩陣法,產(chǎn)品—市場演化矩陣分析方法是由美國學(xué)者查爾斯·霍夫爾(C. W. Hofer)提出的。這一方法與生命周期法類似，是一個15格矩陣。該方法以企業(yè)的競爭力為橫軸，劃分為強、中、弱三個等級；以產(chǎn)品—市場演化階段為縱軸，分為五個階段：開發(fā)成長擴張成熟與飽和衰退并根據(jù)行業(yè)市場的規(guī)模和企業(yè)市場份額將企業(yè)各個業(yè)務(wù)標(biāo)注在矩陣圖中，以分析每一業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略取向，如圖1

30、該方法的重要特點就是，通過矩陣圖分析企業(yè)各業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)和組合關(guān)系，從而為企業(yè)今后整體戰(zhàn)略的選擇提供指導(dǎo)。它將業(yè)務(wù)組合分為三種模式：成長模式、盈利模式和平衡模式，如圖2,45,46,競爭地位,47,三、大戰(zhàn)略集合模型,美國學(xué)者湯姆森(A. Thompson)和斯特克蘭(A. T. Steckland)以市場增長速度和企業(yè)競爭地位的強弱，為參數(shù)，在BCG矩陣分析的基礎(chǔ)上，提出了大戰(zhàn)略集合模型，如圖所示,48,49,除此以外，戰(zhàn)略選擇的方法還