1、第三章 人力資源管理的基礎性工作,組織設計工作分析崗位評價工作設計,第一節(jié) 組織設計,組織的含義,（1）廣義的組織 組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。與系統(tǒng)是同等程度的概念，包含生物學中有機體的組織、人的組織等。,（2）狹義的組織——專指人群，為本章所要研究的組織（正式組織）,組織結構的含義 組織結構是組織內的全體成員為實現(xiàn)組織目標，按照一定的組織原則和組織模式，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、

2、職責、職權及相互關系構成的結構體系。 組織結構的本質是組織成員間的分工協(xié)作關系。組織結構的內涵是人們的職、責、權的關系，因此，我們也可以將組織結構稱之為權責結構。,組織結構設計為實現(xiàn)組織目標，將所需完成的工作任務，按專業(yè)化分工協(xié)作原則分成若干性質不同的業(yè)務工作，形成一系列工作職位，然后再將這些工作職位按其內在的聯(lián)系組合成若干管理層次和部門，確定各職位，各層次，各部門的職責和職權，最終連接形成一個相互聯(lián)系的組織結構體

3、系。包括橫向設計和縱向設計。,組織設計的任務,工作劃分建立部門管理幅度職權關系完善組織,企業(yè)組織結構的形式企業(yè)組織結構主要的形式有： （1）直線制 （2）職能制 （3）直線——職能制 （4）事業(yè)部制 （5）模擬分權制 （6）矩陣制,（1）直線制,各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責；不另設職能機構，一切管理職能由行政主管執(zhí)行。

4、,直線制的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：結構簡單，權責明確、命令統(tǒng)一缺點：對領導的技能要求高，領導容易陷入企業(yè)事務性工作之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶,（2）職能制,各級行政機構除主管負責人外，還設有相應的職能機構；職能機構也行使管理職能和權力；對下級行使命令權。,職能制的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用。缺點：命令不統(tǒng)一，形成多頭領導。,（3）直線職能制,將管理機構和管理人員分為兩大類：按

5、命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權的直線領導機構和人員；按專業(yè)化原則從事組織各項職能管理的職能機構和人員。,直線職能制的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：既保證命令統(tǒng)一，又發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。缺點：辦事效率低，加重上級領導的工作負擔。 適應對象：中型企業(yè),,（4）事業(yè)部制,事業(yè)部制是對內部具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行高層集權下的分權管理體制，由美國通用汽車公司總裁斯隆（A.P.Jr.Sloan）于1924年提出。適用于規(guī)

6、模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)。事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按照產品、地區(qū)或顧客劃分而進行生產經營活動的半獨立經營單位 。特點：政策制定與行政管理相分離，政策制定集權化，業(yè)務運營分權化，分級管理、分級核算、自負盈虧。常見分類：產品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部,事業(yè)部制的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：有利于公司高管層專心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調動各事業(yè)部的積極性；提高組織經營的靈活性和適應能力；有利于公司培養(yǎng)人才。缺點：職能機構重疊，管理

7、成本加大；本位主義嚴重，整體性不強，內部溝通與交流不暢。適應對象：內部具有獨立的產品和市場的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經營企業(yè),案例：通用公司的組織結構戰(zhàn)略演變,在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為力挽危機，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內有選擇地對某些

8、產品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃,,70年代中期，美國經濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調各事業(yè)部的活動

9、，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性,,20世紀80年代初，杰克韋爾奇接任總裁。當時，全公司有40萬職工，經理頭銜的達25000人，高層經理500多人，副總裁130多個。管理層級12層，工資級別達39層。杰克韋爾奇大力壓縮組織層級，強制性要求全公司任何地方從一線工人到他本人之見不得超過5個層級，組織結構呈現(xiàn)扁平的機構

10、。,討論：,改革后，較扁平的組織結構有哪些好處？ 組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權,（5）模擬分權制,介于直線職能制與事業(yè)部制之間的結構形式。模擬事業(yè)部制的獨立經營、單獨核算，負有“模擬性”的盈虧責任。實質是具有自己職能機構的“生產單位”，

11、沒有獨立的外部市場。,模擬分權制的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：調動各生產單位的積極性，解決企業(yè)過大難以管理的問題。缺點：目標難以確定，考核困難；信息溝通、決策制定存在缺陷。適用范圍：大型化學工業(yè)、原材料工業(yè)等企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等服務行業(yè)。,,（6）矩陣制,概念：既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導的組織形式稱為矩陣制組織形式。特點：圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。,矩陣制的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：上下左右、集權分

12、權實現(xiàn)有效結合，有利于加強各部門間的配合和信息交流；集中各部門的知識和技能解決問題；避免各部門的重復勞動，加強組織的整體性；可隨項目的開始和結束而組成或撤銷項目組，增加了組織的機動性和靈活性。缺點：組織復雜，雙向領導，需要項目負責人與原部門負責人密切配合。適應對象：一般適用于創(chuàng)新性任務較多，需橫向協(xié)作和合作攻關的組織。,,網絡層級制,仍在探索中的組織結構基本雛形：1）由各個工作單元組成的聯(lián)盟，而不是嚴格的等級排列，與核心部門并列

13、2）成員在組織中的角色不是固定的，而是動態(tài)變化3）成員的權力地位不是職權，而是來自于擁有知識的多少,五、企業(yè)組織變革,組織變革 組織變革就是組織根據其外部環(huán)境的變化和內部情況的變動，及時地調整自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展的需要。,組織變革的動因 推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素兩個部分。 外部環(huán)境因素主要是：整個宏觀社會經濟環(huán)境的變化；科技進步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。,

14、,內部環(huán)境因素主要是：組織機構適時調整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。,企業(yè)組織結構發(fā)展的趨勢（1）扁平化趨勢（2）柔性化趨勢（3）分立化趨勢（4）網絡虛擬化趨勢 （5）學習型組織 （6）企業(yè)再造,學習型組織的興起,20世紀六七十年代，學習型組織理論就已經出現(xiàn)，但是沒有引起足夠的關注。而20世紀80年代和90年代社會環(huán)境的巨大變化及企業(yè)管理實踐的需求催生

15、了學習型組織理論。 1990年美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得.圣吉教授出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，引起管理界的轟動，1992年榮獲世界企業(yè)學界最高榮譽——開拓者獎。,學習型組織是善于獲取和使用各種知識、信息，具有較強環(huán)境適應能力的組織。其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一。五個重要特征：

16、共同愿景，成員有超越自我的愿望，改變心智模式，團隊學習以及系統(tǒng)思考,企業(yè)流程再造,企業(yè)再造也譯為“公司再造”（ Reengineering）。該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學院教授邁克·哈默與詹姆斯·錢皮，1993年開始在美國出現(xiàn)的關于企業(yè)經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經營、管理及運作方式?！盀榱孙w越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)

17、的運營基準，對工作流程（business process）進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。,人力資源管理再造,企業(yè)再造漸漸成為時尚，其中作為管理中的重要工作-人力資源工作（Human Resource，簡稱HR）也和其他經營工作一樣，成為企業(yè)再造對象，企業(yè)希望通過對人事工作的流程再造，達到降低成本、提高客戶滿意度、增強企業(yè)競爭力的效果。但是，由于人事工作的工作對象是人力資源，不是具體的生產材料，人事

18、工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻，以使自身也能得到最大滿足，所以人事工作這一獨特性也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所區(qū)別。,案例：HP惠普的人力資源管理,1990年前，HP的人事管理部門由分散于HP的大小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成，但是下設各分支機構沒有人事決策權，用人申請必須經過總公司批準。假如基層經理想要

19、招聘人員，必須自下而上、層層申請、通過貫穿于公司的一整套機構才能完成，費時費力，而且由于上下級部門之間交流較少，用人部門很難跟蹤了解事情進展到了哪一層級、哪個部門，人員什么時候才能到位；,,同時，HP的各個人事部門間互相也不互通信息，彼此之間不了解對方需求。這就造成寫信應聘的申請者如果想同時申請不同HP機構的職位，必須向每一個機構寄出簡歷，否則，假如應聘者寄材料的部門沒有空缺，即使其他部門需要人員，也不可能拿到應聘者的材料……此種情況不

20、一而足?？傊?，這套人事工作流程對HP而言效率太低，一項招聘工作需要層層申請、層層回復，往往耗時數月才能完成；對應聘者而言也太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待最后的結果，但是往往有人等不及而另外尋找其他的機會；對需要人員的經理而言，拖沓的招聘過程往往導致經理們在急需用人時找不到合適的人選。,,針對以上情況，為改變對需求部門和應聘人員都比較麻煩的被動的工作方式，HP設立一個招聘管理系統(tǒng)：所有申請人的人事材料首先全部寄往應聘響應中心

21、，在這里，有關人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國各地的HP人事部門取得聯(lián)系，把相應信息傳遞過去，人事信息通過招聘管理系統(tǒng)得到共享，并可獲得快捷處理。,,另外，HP還設立了一個電話服務系統(tǒng)，這個服務系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時地回答并處理員工有關福利、醫(yī)療、員工退休計劃、薪水計劃以及持股計劃等各種問題。由于有了這樣一個好的開端，在以后的人事工作流程再造實施過程中，經理和雇員的反感越來越小，以后的人事工作流程再造頗為順利。1990~1

22、993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說，這些人員的減少，每年為公司節(jié)省5000萬美元，同時大大提高了服務質量，顯示了一種明快、高效的工作作風。,第二節(jié)、工作分析,亨利·福特曾在自己的傳記《我的生活和工作》中詳細地敘述了T型轎車8000多道工序對工人的要求：949道工序需要強壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身體的

23、男工；剩下工序可由女工或年紀稍大的兒童承擔，其中：50道工序由沒有腿的人來完成；2637道工序由一條腿的人來完成；2道工序由沒有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。,,,一、什么是工作分析（job analysis）,又叫職務分析，就是對組織中某項工作的內容和職務規(guī)范進行描述和研究的過程。 工作分析包括兩個方面的內容：關于工作方面的：分析工作性質、工作內容、工作所規(guī)定的責任，以及工作條件

24、和環(huán)境說明；關于員工方面的：對從事該項工作的員工的素質、技術水平、獨立完成工作的能力，以及在工作中的自主權程度等說明。,二、工作分析的作用,是人力資源規(guī)劃的基礎是員工招聘的基礎是員工培訓與開發(fā)的基礎是員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎是員工績效考評的基礎是員工報酬制度構建的基礎,工作分析是HR管理的核心,Anhui University of Technology Fall 2010,三、工作分析的常規(guī)程序,準備階段,調查階段

25、,分析階段,完成階段,,,,,,,,,,,,,,,成立工作分析小組（專家、人力資源專業(yè)人士）確定用途（確定工作內容及其相關資料對于組織的用處）,搜集工作的背景信息（了解組織的結構、經營以及工作） 選擇需要被分析的典型工作 確認和選擇搜集工作內容及相關信息的方法 為必要的和合乎邏輯的工作分析步驟安排時間表 實際搜集工作分析信息（職位調查表）,共同審查所獲得的工作信息 歸納總結出工作分析的必需材料和要素,核實工作描述，編寫工作說

26、明書 修訂工作說明書，形成最終的工作說明書,,1. 準備階段,確定工作分析的目標和側重點,例：以組織優(yōu)化為導向的職位分析問卷,,根據職位評價維度確定問卷的總體結構,細化維度形成問卷的要素,設計問題問卷成稿,工作所需知識與技能職責的復雜程度對業(yè)務的影響工作條件,績效評價的性質/獨立性決策類型限制信息與他人共事財務責任工作指導,,工作指導的類型 人數

27、（1）直接監(jiān)督他人 （執(zhí)行業(yè)績評價，作出招聘決策） 工作名稱： ______ （2）對那些沒有直接報告關系的員工進行指導（安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門計劃） 工作名稱：

28、 ______（3）經常性的團隊領導（任務組或者項目組） 工作名稱： ______（4）對非本公司員工的經?；苯颖O(jiān)督 工作名稱： ______（5）其它（請說明） 工作名稱：

29、 ______,,,,,問卷試測與修訂,例：以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程,2. 調查階段---工作分析所需信息的內容,調查階段---職位信息的來源,來源于產業(yè)/行業(yè)的標桿 其他企業(yè)的職位說明書 職業(yè)數據 美國職業(yè)名稱大詞典 職業(yè)信息網 來源于組織內部的文獻 組織現(xiàn)有的政策、制度文獻； 以前的職位說明書或崗位職責描述 勞動合同 人力資源管理文獻,來源于與職位相關的組織人員

30、 該職位的任職者 該職位的同事 該職位的上級 對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員外部組織或人員：組織的客戶；組織的策略聯(lián)盟者；組織的上游供應商；組織的銷售渠道外部專家,,調查階段---收集工作分析信息的人員選擇,選擇由誰來進行工作分析，往往比選擇工作分析的方法更加重要。工作分析專家主管任職者,工作分析專家,最客觀公正，保持信息的一致性，可以選擇不同的分析方式價格昂貴，對組織缺乏了解，可能忽略某

31、些無形的方面,主管,對所要分析的工作的無形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比較快首先要對主管進行工作分析的培訓，對主觀也是時間上的負擔，某些情況下難以保證信息的客觀性。,任職者,對工作最熟悉，信息收集速度快主觀性較強；收集信息的標準化程度較差；工作職責的完整性較差；可能造成員工間矛盾。,,3、工作分析的方法,（1）定性方法問卷調查法觀察法工作日志法面談法資料分析法關鍵事件分析法（2）定量方法 功能工作分析

32、(FJA 職位分析問卷(PAQ)管理職位描述問卷(MPDQ),（1）定性方法,問卷調查法觀察法工作日志法面談法資料分析法關鍵事件分析法,工作分析的方法——問卷法,通過問卷來收集信息，不必親臨現(xiàn)場觀察。廣泛用職務調查表職務調查表由工作執(zhí)行者填寫，包括基本資料、工作時間要求、工作內容、工作責任、任職者所需知識技能、工作的勞動強度、工作環(huán)境等內容。,工作分析的方法——問卷法,結構化問卷（Structural Question

33、naire）半結構化問卷（Semi-structural Questionnaire）開放式問卷,工作分析的方法——問卷法,優(yōu)點：費用低、速度快、節(jié)省時間、可以在工作之余填寫，不會影響工作。調查范圍廣泛，可用于多種目的、多種用途的職務分析調查取樣量很大，適用于需要對很多工作者進行調查的情況。調查的數據可以數量化，由計算機進行數據處理。缺點：設計理想的調查表要花費較多時間，人力、物力、費用成本比較高。再問捐使用之前，應

34、進行測試，以了解員工理解問卷中問題的情況，為避免誤解，還經常需要工作分析人員親自解釋和說明，降低了工作效率填寫調查表示有工作者單獨進行的，缺乏交流與溝通，因此，被調查者可能不積極配合，不認真填寫，從而影響了調查的質量。,逐步核對，在符合本職任務的項目上劃“√”，并說明它對工作的重要性代號 N 1 2 3 4 5重要性 無關 很低 低 一般

35、 高 很高1.保護交通事故現(xiàn)場證據______2.在經常發(fā)生事故的地段注意防止新事故______3.使用閃光信號燈指揮交通______4.使用交通燈指揮交通______5.捕捉違章駕駛員并填寫情況表______6.估計駕駛員的駕駛能力______7.對違反交通規(guī)則的人解釋交通規(guī)則和法律知識______8.跟蹤可疑車輛，觀察違章情況______9.簽發(fā)交通傳票______10.對違反交通規(guī)則的人發(fā)出警告_____

36、_11.監(jiān)視交通情況，搜尋違章車輛和人員______12.檢查駕駛執(zhí)照或通行證______13.護送老人、兒童、殘疾人過馬路______14.參加在職培訓______15.參加射擊訓練______16.操作電話交換機______17.擦洗和檢查裝備______18.維修本部門的交通工具______,,民 警 任 務 調 查 表,工作分析的方法——問卷法實例,工作分析的方法——訪談法,訪談法是通過工作分析人員與員工面對面的

37、談話來收集職務信息資料的方法。個體訪談（Individual Interview）：結構化、半結構化、無結構；一般訪談、深度訪談群體訪談（Group Interview）：一般座談、團體焦點訪談（Focus Group Interview）,工作分析的方法——訪談法,對有代表性的工作承擔者進行結構化訪談對部分工作承擔者進行團體焦點訪談對了解被分析的工作的主管人員進行深度訪談,訪談法,優(yōu)點：可以對工作者的工作態(tài)度與工作動機等較

38、深層次的內容有比較詳細的了解。運用面廣，能夠簡單而迅速地收集多方面的工作有任職者親口講出工作內容，具體而準確時工作分析人員了解到其他方法不容易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于管理者發(fā)現(xiàn)問題。有助于與員工溝通，緩解員工壓力。 缺點：需要專門的技巧費時費力員工會認為是對自己工作業(yè)績的考核或是薪酬調整的依據，所以會夸大或弱化某些職責。,工作分析人員在工作現(xiàn)場觀察在崗員工的工作過程、行為、內容、特點、性質、工具、環(huán)境等，采用文字或圖表形式記

39、錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的文字資料。,工作分析的方法——觀察法,工作分析的方法——觀察法,直接客觀用于工作設計時比較適合改變工作任務、優(yōu)化工作流程要求工作活動比較外化、穩(wěn)定不適于知識類員工可能影響被觀察者工作需要準備詳細的觀察提綱要求觀察者有足夠實際操作經驗；不適用于工作循環(huán)周期長的工作；不能得到有關任職者資格要求的信息。,觀察法與訪談法結合的方式,先對員工的一個完整的工作周期進行觀察，記錄下所有觀察

40、到的工作活動；在積累的信息足夠多時，再與員工進行訪談一邊觀察員工的工作一邊訪談,工作分析的方法——日志法（Participant Diary/logs）,讓每位員工按時間順序，將工作中的每一項活動都記錄下來，從而提供一幅非常完整的工作圖景是由員工本人自行進行的一種工作分析方法。事先應該由工作分析人員設計好詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職務內容，從而收集工作信息。工作日志法最大的問題是工作日志內容的真實性問題。,工作日志表

41、,如果工作分析人員手頭有大量的工作分析基礎資料，比如相似企業(yè)的《崗位說明書》、本企業(yè)《崗位責任制》、《部門職責》、《經濟責任制》、其他相關的管理規(guī)章制度等，比較適合采用本辦法。,工作分析的方法——資料分析法,工作分析的方法——關鍵事件法,關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件法對完成工作的關鍵性行為進行紀錄，以反映特別有效的工作行為和特別無效的工作行為，歸納總結出該崗位的主要特征和具體要求。,工作分析的方法——關鍵事

42、件法,優(yōu)點：應用廣泛，可以用于確定培訓的需要，合績效考核的行為錨定于行為觀察中。能更好地確定每一行為的利益與作用缺點：對中等水平的績效的員工難以涉及，遺漏了平均績效水平。費時費力不對工作進行完整的描述，無法描述工作職責、工作任務、工作背景和最低任職資格的輪廓。,銷售工作的15種關鍵行為,（1）善于把握客戶訂貨的信息和市場信息。（2）密切注意市場需求的瞬間變化（3）善于與銷售部門的管理人員交流信息。（4）善于通生產部門

43、的管理人員和執(zhí)行人員交流信息（5）對上級和用戶都忠誠老實，講信用。（6）能夠說到做到（7）堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求。（8）積極收集產品的售后反饋信息（9）向用戶宣傳企業(yè)的其他產品（10）積極擴大企業(yè)銷售額以及市場占有率（11）不斷掌握新的銷售技術和方法（12）在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神（13）維護公司形象，樹立企業(yè)良好聲譽（14）結請賬目（15）工作態(tài)度積極主動,（2）定量方法,職位分析問卷法（PAQ

44、）管理職位描述問卷法（MPDQ）功能性工作分析法（FJA）,工作分析的方法——職位分析問卷（PAQ）,1972年由普渡大學E. J. McCormick提出是一種適用性很強的工作分析方法包括194個項目，其中187個用來分析完成工作過程中員工活動的特征，另外7個涉及薪酬問題6個部分：信息來源；心理過程；識別“產出”；與其他人的關系；自然和社會環(huán)境；其他工作特征。6分制主觀評分,資料投入1. 資料投入：1.1工作資料來源：

45、（請于下列諸項工作資料來源，依其應用頻度，評其等次）1.1. 1肉眼可及的工作資料來源:1.書面資料(書、報告、筆記、短文、工作指令等)。2.數量性資料（所有涉及數量或金額的資料，包括圖、科目、規(guī)格、數字表等）。3.圖片資料（例如草圖、藍圖、地圖、照片及X光膠片，電視圖片等）。4.鑄模及有關的工具（模板、型板、鑄具等。大凡必得依樣使用者皆可為資料來源；但不包括上面第三項所得的資料）。5.指示器（撥號盤、度規(guī)、信號燈、雷達、計

46、速器等）。6.測度計（尺、彎腳規(guī)等，用來收集實體之測度資料，但并不含第5項所示的器具）。7.機具（工具、設備、機械及其他在作業(yè)時用及的機械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可經修飾、加工處理者皆可充為資料之來源，例如面團、經車床加工的元件、裁切過的線、待加鞋底的鞋。）9.非在制原料（未加入轉化或增飾的過程之原料、零件。凡正受檢驗、處理、包裝、配售、選品的原料，亦可充作資料之源路之一。包括在存儲中的原料項或置于配售管道的貨

47、品等）。10.自然的特征（風景、原野、地質、植物、氣候等可以觀察到的自然征象皆可充為資料來源）。11.人為的環(huán)境特征（房屋建筑、水壩、公路、橋梁、船塢、鐵道及其他人工或刻意改造的戶內外措施，但并不包含第七項所述之設備、機器等單獨用于制造上者）。,表PAQ的一頁,職位分析問卷法的優(yōu)點,PAQ（Position Analysis Questionnaire）將工作按照基本領域進行排序并提供了一種量化的分數順序或順序輪廓。借助計算機，

48、對32項工作規(guī)格的194個要素進行分析,工作分析的方法——管理職位描述問卷調查法,W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出MPDQ（Management Position Description Questionnaire）與PAQ方法非常類似包括208個用來描述管理人員工作的問題，分13個類別：計劃；協(xié)調；控制；產品和服務責任；公共關系；咨詢指導；自主性；財務審批權；雇員服務；監(jiān)督；復雜性和壓力；重要財

49、務責任；人事責任。為管理人員專門設計的工作分析問卷，管理人員自己評分。,工作分析的方法——功能性工作分析法（FJA）,FJA（Functional Job Analysis）美國訓練與就業(yè)署開發(fā)適用于描述工作的任務、目的、績效標準以及工作對任職者的培訓要求等通過資料、人與事來反映每一種工作的職能,FJA關注的要點,執(zhí)行工作時需要得到指導的程度執(zhí)行工作時需要運用推理和判斷能力的程度完成工作所需要的數學能力的程度執(zhí)行工作時所需要

50、的言語表達能力的程度,FJA表格：員工的基本功能,4. 工作分析結果,工作分析結果——職位說明書職位說明書包括兩個部分： 1 ）工作說明 2）工作規(guī)范,工作說明（job description）,也叫工作描述，指用書面形式對組織中各種崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環(huán)境所作的統(tǒng)一要求。主要內容工作識別工作概述工作關系工作職責工作權限工作績效標準工作設備工作環(huán)境,工作規(guī)范（job requireme

51、nt）,指任職者要勝任該項工作必須具備的資格與條件。主要內容知識要求：包括最低學歷、專門知識、政策法規(guī)知識、管理知識、外語水平、相關知識。能力要求：指勝任本崗位工作要求具備的主觀條件：理解判斷能力、組織協(xié)調能力、決策能力、開拓能力、社會活動能力、語言文字能力、業(yè)務事實能力。經歷要求：一般應具有的工作年限，從事低一級崗位的經歷；以及從事過與之相關的的崗位工作經歷。職業(yè)道德要求：如誠信、公正、敬業(yè)等品質。,職位說明書內容樣板,基

52、本資料,（1）職務名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數；（8）工作性質。,工作描述,工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設備和信息說明,任職資格說明,最低學歷； 所需培訓的時間和科目； 從事本職工作和其他相關工作的年限和經

53、驗。 一般能力 興趣愛好 個性特征 性別、年齡特征。 體能要求：? 工作姿勢 ? 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 ? 精神緊張程度 ? 體力消耗大小。,工作環(huán)境,? 工作場所 ? 工作環(huán)境的危險性? 職業(yè)病 ? 工作時間特征? 工作的均衡性 ? 工作環(huán)境的舒服程度,職位說明書的內容樣板,崗位名稱：請使用HR部的現(xiàn)有崗位名稱規(guī)范，如“人事管理員”就是一個崗位名稱。崗位編號：可暫不填直接

54、上級：指直接匯報的上級崗位，如HR部副科長直接上級是“HR部長”直接下屬崗位名稱：指直接指揮的下級崗位，如如HR部長的直接下屬崗位是“HR部副科長”和“人事管理員”,職務說明書包括的內容---基本情況,職務說明書包括的內容--崗位目標 （存在的理由和目的）,為……（目的、目標） 在……（限制）/通過……（手段） 做……（崗位存在理由）,崗位目標（示例）,HR部長----為

55、實現(xiàn)公司整體目標，通過不斷完善人力資源管理與開發(fā)模式，提高人力資源效益，滿足企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求。技術開發(fā)部部長----為實現(xiàn)公司整體目標，組織實施新產品開發(fā)，優(yōu)化工藝技術，促進企業(yè)技術創(chuàng)新，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。市場部部長----為實現(xiàn)公司整體目標，落實公司營銷戰(zhàn)略，通過市場調研以及營銷策劃與實施，提升企業(yè)形象和品牌形象，促進產品銷售。,職務說明書包括的內容--主要工作職責及內容,格式： 簡短的句子概括某一工作 用動詞

56、準確描述此工作內容“負責”一詞使用頻率最高，實際上對行為的界定不太清楚。誰對企業(yè)不應負責任？,示例,工作職責： 1、負責公司日常行政工作的組織和管理； 2、負責銷售公司（上海）辦公室日常人事、事務的管理，及辦公用品的配置管理； 3、負責銷售公司（上海）與新疆辦公室的協(xié)調管理工作； 4、負責公司文件的打印、速遞、傳真等事務； 5、負責銷售公司客戶接待工作； 6、及時向各大區(qū)辦公室傳遞公司的通知、文件及酒業(yè)公司的各種文件；

57、7、負責銷售公司的員工考勤記到工作； 8、負責處理銷售公司辦公室的各種票務費用處理，如水電費繳納等； 9、協(xié)助市場部展開各種營銷公關活動 10、負責銷售公司（上海）人員的招聘，培訓及新酬福利管理工作； 11、其它與人事及行政相關的工作。,,,主要職責：1、主持召開股東大會、董事會議，并負責上述會議的貫徹落實； 2、召集和主持公司管理委員會議，組織討論和決定公司的發(fā)展規(guī)劃、經營方針、年度計劃有及日常經營工作中的重大事項；

58、3、檢查董事會決議的實施情況，并向董事會提出報告； 4、提名公司總經理和其他高層管理人員的聘用、決定報酬、待遇以及解聘，并報董事會批準和備案； 5、審查總經理提出的各項發(fā)展計劃及執(zhí)行結果； 6、定期審閱公司的財務報表和其他重要報表，全盤控制全公司系統(tǒng)的財務狀況； 7、簽署批準公司招聘的各級管理人員和專業(yè)技術人員； 8、簽署對外重要經濟合同、上報印發(fā)的各種重要報表、文件、資料； 9、處理其他由董事會授權的重大事項。,,,是完成

59、一項工作的基本條件要求,技 能：competence，主要指心智、行為、人際 等方面的潛能和素質 skill 主要指操作性實務方面的技術能力， 重點關注外語、計算機、具體業(yè)務流程和 設備操作方面,工作經驗：從事從崗位需要的相關工作經驗,教育背景：學歷、專業(yè)背景等，如： XX及以

60、上 學歷，XX或XX專業(yè)畢業(yè),職務說明書包括的內容--任職條件（資格）,其他要求：指執(zhí)業(yè)資格、性別、黨派、身體狀況等,不代表現(xiàn)有人員的情況，而是指勝任此崗位所需的條件。,職前培訓：指上崗前需要接受的相關制度、法規(guī)等培訓,例：招聘專員的職務描述書,職務名稱：招聘專員 所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021 工資等級：9~13直接上級職務：人力

61、資源部經理工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、適合的人才工作要點：1、制訂和執(zhí)行企業(yè)的招聘計劃2、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應聘人員的面試工作工作要求：認真負責、有計劃性、熱情周到工作責任：1、根據企業(yè)發(fā)展情況、提出人員招聘計劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計劃3、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制訂招聘工作流程5、安排應聘人員的面試工作6、應聘人員的材料管理7、應聘人員材料、證件的鑒別8、負責建立企業(yè)人才

62、數據庫9、完成直屬上司交辦的所有工作任務衡量標準1、上交的報表和報告的時效性和建設性2、工作檔案的完整性3、應聘人員材料的完整性工作難點：提供詳盡的工作報告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向應聘者介紹企業(yè)的情況,例：招聘專員的職務描述書,知識和技能要求1、學歷要求：本科及以上2、工作經驗：3年以上大型企業(yè)工作經驗3、專業(yè)背景：從事人力資源招聘工作2年以上4、英文水平：達到國家四級水平5、計算機水平：熟練使用Wind

63、ows和Office系列特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應聘者介紹企業(yè)情況；準確、巧妙地解答應聘者提出的各種問題2、文字表述能力：能夠準確、快速地將希望表達的內容用文字表述出來，對文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應聘者的心理4、處理事務能力：能夠將多項并行的事務安排得井井有條綜合素質1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨立工作能力強，能夠獨立完成布置招聘會場、接待應聘人員、應

64、聘者非智力因素評價等任務3、工作認真細心，能準確的把握同行業(yè)的招聘情況其他要求1、能夠隨時出差2、假期一般不超過一個月,選擇你的年級輔導員作為研究對象采用訪談法，觀察法或者問卷法對其進行研究。利用得到的信息，寫出您的輔導員的職位說明書。根據該職位描述書，提出你的改進建議,小組作業(yè),請描述您的一個典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項活動中都投入多少比例的時間？

65、您的工作對腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經歷？您的工作的主要成果（產出、產品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？,可供參考的問題：,作業(yè)要求：,1. 按照本章介紹的內容進行研究，可以參考本課件中提到的訪談問題，問卷內容等。2.以POWERPOINT的方式呈現(xiàn)，需要包括訪談問題大綱或者問卷內容，詳細的職務描述書，以及研究心得等。下周上課時每組派代表上臺講解。時間在10分鐘左右。,第三節(jié) 崗

66、位評價,崗位評價指在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。,中心是“事”而非人。是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。,崗位評價的目的,1、建立合理報酬系統(tǒng)的依據 1）報酬系統(tǒng)的外部公平性 2）報酬系統(tǒng)的內部公平性 崗位的相對重要程度 崗位工資的體現(xiàn)2、人力資源管理科學化、規(guī)范化的要求 1）工作擴大化的需要

67、 2）工作豐富化的需要 3）崗位清理的一種方法,崗位評價的方法,序列法分類法（排列法的改進）評分法因素比較法,由評價人員憑著自己的判斷，根據崗位的相對價值按高低次序進行排列。,1. 由有關人員組成評定小組（最好有企業(yè)領導、主管部門領導和勞動人事干部參加），并做好各項準備工作。2. 了解情況，收集有關崗位方面的資料、數據。3. 評定人員事先確定評判標準，對本企業(yè)同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的派在第一位，次要的、再

68、次要的順次往下排列。4. 將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數，得到每一崗位的平均序數。最后，按平均序數的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。,序列法,步 驟,序列法,主觀性強。特別當某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時），常會將崗位的相對價值估計過高。崗位序數差不一定能反映出崗位的相對價值差。評價結果的準確程度不高且不穩(wěn)定,生產單一、崗