1、可口可樂的廣告策略分析對于可口可樂，實在是一言難盡，它太富有傳奇色彩了。2001年《商業(yè)周刊》公布的全球100個最具價值品牌名單中，可口可樂以高達725億美元高居榜首。二十世紀(jì)調(diào)查顯示，全球最流行的三個詞分別是上帝(God)，她(her)和可口可樂(CocaCola)?？煽诳蓸愤€是中國改革開放后第一個進入中國的外企，也是第一個在中國做廣告的。1984年英女王訪華，英國電視臺BBC拍了一個紀(jì)錄片給中國中央電視臺放。作為外交禮節(jié)，中央電視臺

2、必須播放，但苦于沒錢給BBC，于是找到可口可樂要贊助?？煽诳蓸诽岢隽艘粋€贊助條件：在紀(jì)錄片播放之前加播一個可口可樂的廣告片。這成了新中國電視廣告歷史上的開篇之筆。此后很多企業(yè)寫報告問“可口可樂可以做電視廣告，我們行不行？”于是做電視廣告的口子打開了。撇開可口可樂榮耀不論，可口可樂的廣告策略在全世界也是首屈一指的?？煽诳蓸饭镜那袄习逦榈吕蛴幸痪涿裕骸翱煽诳蓸?9.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢？”從歷史

3、上看，可口可樂公司機以廣告投入巨大而取勝的。如今可口可樂在全球每年廣告費超過6億美元。中國市場也不例外，可口可樂在中國每年廣告投入高達幾千萬元。起初，可口可樂是以國際化形象出現(xiàn)在中國消費者面前的，憑最典型化的美國風(fēng)格和美國個性來打動消費者，所用廣告也是美國亞特蘭大版本。臨近20世紀(jì)末時，可口可樂意識到，要當(dāng)中國飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者，品牌融合中國文化才是長久之路。于是在1997年，可口可樂的廣告營銷策略發(fā)生了顯著的變化，其在中國推出的電視廣告

4、，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設(shè)計，第一次邀請中國演員拍廣告?？煽诳蓸烽_始大踏步實施廣告本土化的策略。可口可樂廣告本土化策略，首先體現(xiàn)在其廣告與中國文化的結(jié)合。中國人喜歡熱鬧，尤其是春節(jié)這個合家團聚的日子，而可口可樂廣告引人注目的手筆就是1997—2002一系列的春節(jié)賀歲片了?？煽诳蓸焚R歲片選擇了典型的中國情境拍攝，運用對聯(lián)、木偶、剪紙等中國傳統(tǒng)藝術(shù)，通過貼春聯(lián)、放煙花等民俗活動，來表現(xiàn)中國濃厚的鄉(xiāng)土味?？煽诳蓸愤€就北京申

5、奧成功、中國入世大打廣告宣傳，現(xiàn)在它又大力贊助中國足球隊，聲稱喝可口可樂，“分享世界杯精彩”?？煽诳蓸穬叭怀闪酥袊镜禺a(chǎn)品，而這種鄉(xiāng)土形象，確實達到了與中國消費者溝通的效果。其次，可口可樂積極選擇華人新生代偶像做形象代言人?？煽诳蓸芬回灢捎脽o差異市場涵蓋策略，目標(biāo)客戶顯得比較廣泛。近來，可口可樂廣告策略把受眾集中到年輕人身上，廣告畫面以活力充沛的健康青年形象為主體。1999年，先是起用張惠妹，這個女歌手潑辣、野性、“妹”力四射，贏得了一

6、大批青少年的喜愛，然后由新生代偶像謝霆鋒出任可口可樂數(shù)碼精英總動員。2001年又推出當(dāng)紅偶像張柏芝，作為可口可樂夏季市場推廣活動的形象代言人，緊接著就是跳水明星、三屆奧運冠軍得主、中國跳水皇后伏明霞與可口可樂簽約，成為新世紀(jì)“雪碧”品牌在中國的第一位廣告代言人。電視廣告中伏明霞從千米高空的飛機上騰空躍起，落在晶瑩剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。據(jù)稱，起用華人新生代偶像做宣傳之后，可口可樂在中國的銷售增長了24%?？煽诳蓸凡焕槭澜绲?/p>

7、一品牌，具有長期的戰(zhàn)略眼光。為了長期保持在中國軟飲料市場的霸主地位，它的廣告策略可以放棄美國思維，而主動融合中國本土觀念。這種本土化策略，受到了每一位中國民眾的歡迎。據(jù)中央電視臺調(diào)查咨詢中心數(shù)據(jù)，可口可樂已連續(xù)哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業(yè)，國產(chǎn)品牌很難分得一羹?？煽诳蓸分?993年建廠以來，在哈市市場一直占據(jù)著絕對的霸主地位，最高時占碳酸飲料的７０％的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠（工廠在長春）的情況下

8、，在向可口可樂挑戰(zhàn)的行動中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。２００４年百事可樂以碳酸飲料３１％的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎為“增速最快的市場”。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍(lán)色海洋和濃烈的新生代的氣氛。所以經(jīng)常聽見有大學(xué)生說：“我們喜歡百事，因為我們是叛逆的一代，我們喜歡創(chuàng)新，但面對就業(yè)生存的壓力，我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來。”所以，面對殘酷的市場競爭，可口可樂即不“可口”，

9、也不“可樂”，倒是“祝你百事可樂”成了與時俱進的年輕人的節(jié)日或生日祝福了。何以至此：成功的背后是良好的渠道策略、促銷策略加之訓(xùn)練有素的人員管理，這一切使?fàn)I銷系統(tǒng)產(chǎn)生了良性的持久的驅(qū)動力。１良好的渠道管理。百事可樂將一線的銷售人員分為wat（批發(fā)協(xié)助員）和dsd（直銷員），其中dsd為主要力量，從事區(qū)域市場的直銷工作。wat和dsd的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、pos張貼與管理、銷售與進貨情況管理、競

10、品反饋等。與此同時，百事公司嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的線路拜訪體制，不折不扣的執(zhí)行“四定時，八步驟”終端開發(fā)策略，從市場現(xiàn)實來看，這種精耕細(xì)作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現(xiàn)明顯優(yōu)于可口可樂，所以說可口可樂的戰(zhàn)略地位動搖也是理所當(dāng)然的。20世紀(jì)90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點，初創(chuàng)的上海百事果斷采用直銷模式。于是，一支龐大的百事銷售隊伍開始出現(xiàn)在上海的大街小巷。接著，上海百事花費巨資買進的20輛依維柯，

11、提供了送貨上門的服務(wù)。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產(chǎn)生了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發(fā)商協(xié)作這一模式，不惜貼補部分營運費用，幫助批發(fā)商服務(wù)于最終客戶，充當(dāng)街道終端的郵差功能，以實現(xiàn)最終的精耕細(xì)作的營銷初衷。1992～1993年間，為了適應(yīng)上海的不同地段級差地租這個新事務(wù)，上海百事陸續(xù)從國外進口了1500臺散裝飲料機，這種集快捷、現(xiàn)場配置、冷凍、一次性飲用諸多優(yōu)點為一身的方式被上海市民所接受。20世紀(jì)90年代末期

12、，上海百事已經(jīng)有了可觀的市場份額和知名度。對于百事的總體市場戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場做直營，精雕細(xì)鑿，二類市場設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場進行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發(fā)和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內(nèi)容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒有空軍無法戰(zhàn)斗一樣。可樂提倡的３a法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的

13、公理，但事實確是很多城市的倉買當(dāng)你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機，品牌一點問題是沒有的，消費者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經(jīng)常有店主說：“