1、?構(gòu)建全球范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)能力。期末考試模擬題（答案供參考）一、判斷1文化控制體系利用組織文化來控制和影響雇員的行為與態(tài)度。強(qiáng)有力的組織文化可以在工人中樹立共同的準(zhǔn)則、價(jià)值觀、信念和傳統(tǒng)。對2水平協(xié)調(diào)體系主要包括日常文書、直接交流、聯(lián)絡(luò)官角色、任務(wù)組、專職協(xié)調(diào)人和團(tuán)隊(duì)。對3無論是非正式的國際合作聯(lián)盟，還是正式的國際合作聯(lián)盟，它們都沒有形成法律實(shí)體。對4評估國際戰(zhàn)略聯(lián)盟績效指標(biāo)主要包括：管理過程、組織學(xué)習(xí)、競爭力、營銷、財(cái)務(wù)指標(biāo)。對5跨國合并

2、分為兩種方式，一是新設(shè)合并（Consolidation），即當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一個(gè)新的實(shí)體，新實(shí)體接管各家被合并公司的全部資產(chǎn)，并承擔(dān)其全部債務(wù)和責(zé)任。二是吸收合并（Merger），一家或若干家公司并入一家續(xù)存公司（SurvivingCp），該續(xù)存公司接管被合并的公司的全部資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，并承擔(dān)其全部債務(wù)和責(zé)任。對6跨國并購可以迅速進(jìn)入東道國市場，并建立起獨(dú)立的生產(chǎn)基地；其缺點(diǎn)是被并購的企業(yè)資產(chǎn)很難得到準(zhǔn)確的評估，并購

3、方與被并購方對資產(chǎn)的股價(jià)差距過大；或者由于跨文化因素多帶來的并購后企業(yè)之間的整合問題。對7縱向并購是指并購企業(yè)跨越某一既定的商品空間與生產(chǎn)或銷售相同或相似商品的企業(yè)進(jìn)行并購的行為。其主要特點(diǎn)是：并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)相同的商品或勞務(wù)，并且在其他生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售環(huán)節(jié)具有相似性或互補(bǔ)性。錯(cuò)8人力資源管理的主要目標(biāo)是管理和開發(fā)人力資源，國際人力資源管理涉及人和組織之間的招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、報(bào)酬和勞工關(guān)系等全部關(guān)系。對9投資新建子

4、公司可以獲得對當(dāng)?shù)刈庸镜淖畲蟪潭鹊目刂?，但花費(fèi)的時(shí)間較長，并需要投入更多的技術(shù)和知識。對10橫向并購又稱為水平并購，是指互相買賣投入和產(chǎn)出的兩個(gè)公司之間的并購行為，或指一個(gè)公司將與本公司生產(chǎn)的前后工序相關(guān)的公司并購過來的企業(yè)并購行為。錯(cuò)11跨文化培訓(xùn)可以降低外派人員和東道國經(jīng)理的失敗率，提高了員工的工作業(yè)績。培訓(xùn)方式和強(qiáng)度取決于外派人員在其任職中預(yù)期可能遇到的情況。對12培訓(xùn)強(qiáng)度是指要求培訓(xùn)者和受訓(xùn)者為海外任職的受訓(xùn)者做準(zhǔn)備的努力程度

5、。高強(qiáng)度培訓(xùn)可能會(huì)持續(xù)一年以上，它包括更多的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)和廣泛的語言培訓(xùn)，經(jīng)常還有與當(dāng)?shù)毓蛦T溝通。錯(cuò)13文化被定義為指導(dǎo)一個(gè)群體日常生活的普遍的共享的信念、準(zhǔn)則和價(jià)值觀。這些信念、準(zhǔn)則和價(jià)值觀通過文化禮儀、傳說和象征傳遞給今天的群體成員以及未來的群體成員。對14“十誡”是伊斯蘭教的經(jīng)典《可蘭經(jīng)》中對信徒的基本要求。錯(cuò)15美國人比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就、創(chuàng)新能力、自治力和冒險(xiǎn)精神，因此，美國的個(gè)人主義色35關(guān)于企業(yè)倫理的商業(yè)道德和道德標(biāo)準(zhǔn)是全球通用的

6、。錯(cuò)36、聯(lián)系起來，整個(gè)世界就成了一個(gè)大市場。對37、跨國公司用來建立全球競爭優(yōu)勢基本工具有兩種：利用不同國家資源供應(yīng)和市場潛力的差異和利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。對38、隨著新產(chǎn)品進(jìn)入世界市場，競爭壓力不斷增長，這就要求公司通過為所有人生產(chǎn)同一種商品來降低成本。能夠使自己的標(biāo)準(zhǔn)稱為地區(qū)或世界標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)會(huì)有很大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。錯(cuò)39、全球商務(wù)環(huán)境的主要影響因素基本歸納為六個(gè)：自由貿(mào)易區(qū)和WTO、貿(mào)易和直接對外投資、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張、要素成本的降低、市場全球

7、化。其中每個(gè)因素又是互相推動(dòng)、互相影響的。對40、電子商務(wù)可以降低企業(yè)的促銷成本，減少貿(mào)易的中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，減少庫存，節(jié)約交易成本，提高信息的利用效率，使企業(yè)在激烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢。對41、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是指在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的目標(biāo)不僅是股東利益最大化，同時(shí)也需要考慮相關(guān)利益者，即影響和受影響于企業(yè)行為的各方的利益，包括股東、員工、消費(fèi)者、社區(qū)、客戶、政府等。錯(cuò)42、霍夫斯蒂德認(rèn)為，文化是確定人類團(tuán)體一般特點(diǎn)的價(jià)值觀、信

8、仰和風(fēng)俗習(xí)慣的集合?；舴蛩沟俚绿岢鑫幕A(chǔ)上的價(jià)值體系主要包括四個(gè)方面：權(quán)力距離、規(guī)避不確定性、個(gè)人主義和集體主義。對43、公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。對44、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)部職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，其目的是要更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。對45、差異化產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)或其他獨(dú)特的屬性一般來說會(huì)增加成本，制造差異化產(chǎn)品或提供差異化服務(wù)需要使用更昂

9、貴的勞動(dòng)和高質(zhì)量的原材料。要使其顧客了解它們產(chǎn)品或服務(wù)的特殊價(jià)值，公司就必須在促銷方面投入大量的資金。因此，要獲取高利潤率，實(shí)行差異化的公司就必須索取更高的價(jià)格來補(bǔ)償其額外的成本。錯(cuò)46、當(dāng)一家公司由單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向兩種或兩種以上業(yè)務(wù)時(shí)，就被稱為多元化。有兩種基本類型的多元化：相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。對47、在全球化水平較高的行業(yè)，采用高水平全球化戰(zhàn)略的公司一般要比采用多國或地區(qū)戰(zhàn)略的公司具有更好的績效，它們通常能夠提供低成本、高質(zhì)量的標(biāo)

10、準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)。對48、隨著中國企業(yè)紛紛向海外拓展，如何實(shí)現(xiàn)由單一的比較優(yōu)勢向綜合的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，是企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)之一。對49、官僚控制體系是基于經(jīng)營成果而不是取得這些經(jīng)營成果所采用的過程來評估一個(gè)單位的績效。利潤、市場份額、開發(fā)新技術(shù)和供應(yīng)高質(zhì)量原材料等方面的成績?yōu)榭刂瓶鐕庸究冃繕?biāo)提供了可靠的方法。對50、形成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種基本邏輯是：兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司具有不同的能力。雙方可以戰(zhàn)略互補(bǔ)，雙方可以達(dá)到互利互惠。對51、無論

11、是戰(zhàn)略聯(lián)盟，還是海外并購，尋找價(jià)值鏈的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，達(dá)到企業(yè)價(jià)值鏈的全球布局與優(yōu)化，都是企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)之一。對52、投資新建子公司可以獲得對當(dāng)?shù)刈庸镜淖畲蟪潭鹊目刂疲ㄙM(fèi)的時(shí)間較短，并需要投入更多的技術(shù)和知識。錯(cuò)53、解決問題性的談判者將視為一種勝敗游戲，一方的所得必定導(dǎo)致另一方的所失。在競爭性談判中，每一方都盡可能地減少退讓，他們在談判開始時(shí)提出過高的通常是不合理的要求，他們所做出的讓步都是十分勉強(qiáng)的。競爭性的談判者會(huì)采用任何能夠給他