1、2001年9月,實現企業(yè)增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略新進或撤出業(yè)務的選擇和衡量,,,目錄,科爾尼公司簡介實現增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略 - 理論框架案例 I: 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅實基礎案例 II:中國白色家電制造商 — 利用和擴展核心能力實現增長結論,科爾尼公司簡介,科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一,英國波蘭比利時意大利俄羅斯西班牙捷克,創(chuàng)立于1926年超過2500名管理顧問全球65

2、家分支機構平均咨詢人員經驗：10年,菲律賓澳大利亞香港印度新加坡,日本韓國中國馬來西亞新西蘭,阿根廷巴西委內瑞拉,瑞典土爾其丹麥芬蘭荷蘭法國德國挪威,美國加拿大墨西哥,南美,北美,歐洲,亞太,非洲,南非,自84年以來，我們的年均增長率將近30%，成為世界上發(fā)展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司,,1984

3、 1994 1995 1996 1997 1998 1999,,,3,200萬美元,,12億美元,,10億美元,,,,8.7億美元,,6.5億美元,1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -,公司在北美成立進入歐洲進入亞太進入南美進入非洲,,15億美元,,3.5億美元,我們的領先地位主要反映在業(yè)務上,我們提

4、供高價值的管理顧問業(yè)務自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機構解決由于國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產品、服務和資本市場上的一系列策略和經營性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C構的高層主管提供高質量、客觀、先進的服務我們在策略、經營和技術上與客戶保持著長期的合作關系我們的服務尤其重視可行性我們的項目成果遍及全球，并被運用于各種不同的經濟體制科爾尼公司每年大約完成數千個項目，我們的客戶的百分之八十是老客戶由于我們加入了電子資

5、訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術和實施方面具有充分的資源和能力,ABB亞太經合組織阿科石油美國電報電話美洲銀行博士倫波音施貴寶,英國電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-克萊斯勒歐共體聯(lián)邦快遞法國電訊,羅爾斯?羅伊斯索尼美國聯(lián)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃新加坡發(fā)展銀行,通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子,,客戶選列,,,,,,,,我們的客戶關系反

6、映了我們的成功歷史,四通集團小天鵝集團戴姆勒-克萊斯勒(中國)飛利浦(中國)家樂福浦東發(fā)展銀行日產汽車(中國),,,,,,,科爾尼公司,策略和經營能力,EDS檔案 99年營業(yè)額達185億美元；13萬名雇員遍布45多個國家；擁有領先的計算機電子技術、廣泛的程序管理能力，是信息技術行業(yè)的領先企業(yè),,技術能力,我們在策略、經營和實施上的顧問咨詢能力得到了母公司即美國電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和領

7、先的信息技術集團,八十年代，科爾尼公司進入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務,科爾尼公司1985年進入中國，幫助外經貿部進行一項外國投資研究項目科爾尼公司在大中國區(qū)的運作正式開始于1992年業(yè)務發(fā)展迅速已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國有超過40名的精通英語與漢語的咨詢顧問。客戶涉及：跨國公司、投資基金經理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司項目涉及從業(yè)務開發(fā)到運營管理的各

8、個范疇，覆蓋各種行業(yè),科爾尼公司是最早進入中國市場的國際性管理顧問公司之一,我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問,市場進入戰(zhàn)略合資伙伴的評估投資戰(zhàn)略電子商務營銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)務過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評估組織的有效性客戶服務,主要服務類型,汽車化工消費品食品和飲料重工業(yè)機械設備電子電氣醫(yī)藥電訊運輸,涉及行業(yè),開篇語,對于每個公司及其高層領導人來講，選擇進入、保持和退出某項業(yè)

9、務是一個最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應建立在核心業(yè)務基礎上市場份額領先盈利能力較強具有較強的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務基礎在中短期內向非核心業(yè)務的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成進行非相關產業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認識到其業(yè)務性質與風險投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務下賭注大多數項目將達不到所期望的回報由于失敗的業(yè)務經營造成資本和人力資源的

10、浪費和閑置，盡早認清和退出失敗業(yè)務將是至關重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎上。必須嚴格衡量分析現有業(yè)務組合和新業(yè)務機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制,實現增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略 —理論框架,,什么是增長的驅動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務？應該把重點放在哪個發(fā)展機會？怎樣使增長持續(xù)下去？,市場成熟度,全球競爭,產業(yè)合并,資源競爭,新的技術,激烈的競爭 / 變化的市場要求,企業(yè)增長是

11、全世界企業(yè)首腦所關注的問題,,成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...,不增長的風險,為何增長?,,增加的股東價值創(chuàng)造就業(yè)機會接觸到高質量的人才接觸到強大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...,為什么增長對公司來講十分重要?,,企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關鍵問題,,,,,市場增長,市場份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴張威懾新的潛在競爭者投資建立

12、防止新競爭者進入市場的障礙,保持成本優(yōu)勢發(fā)現和投資新的增長機會改變行業(yè)結構,撤出發(fā)現新的成長機會加盟市場領先企業(yè),提高質量和服務尋找合作伙伴發(fā)現市場特殊需求,策略分析,,總的策略方向近期經營舉措,,企業(yè)位置在哪里?,進入哪一項新業(yè)務?,退出哪一項現有業(yè)務?,市場和增長策略,可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題,,實施,確定和評估實現增長的各種途徑,評估準備情況,階段：,主要任務：,評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫

13、 制定公司遠景目標行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結構確定外部局限條件,將實現增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領域如何競爭設計具體實施方案,實施計劃 資源 管理改革 項目管理 反饋系統(tǒng) 實施,,,,成果:,決定“進入哪項業(yè)務？”和“退出哪項業(yè)務？”,就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案,實現價值,,戰(zhàn)略設計,評估選擇方案:今天的重點,評估過程: 科爾尼公司的模塊方法,確定增長方式,評

14、估增長的準備情況,設計、計劃和實施明確的增長戰(zhàn)略,,,,核心競爭力,詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫,遠景目標和可選擇的方法的制定,能力差距分析,管理/組織結構評估,公司業(yè)務組合 / 建立母公司的優(yōu)勢分析,評估過程細節(jié),,模塊,描述,核心競爭力回顧,評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)發(fā)展,詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫,理解增長要求文化/資源時間擴張的必要條件,能力差距分析,確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿寗恿Υ_定能力差距,建立母公司

15、優(yōu)勢評估,從公司角度確定增長的方式,領域,確定可選擇的增長方式,評估增長機會成熟度,遠景目標確定,檢驗/回顧現有增長目標制定增長的可能方式,管理評估,評估公司文化/準備情況/發(fā)展所需技巧,理解公司的核心競爭力是評估的一個起點,一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的 決定組織結構是否成功的關鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿,核心競爭力的定

16、義,核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在,幾種競爭優(yōu)勢來源,,,資產,戰(zhàn)略性資產,,,能力,核心競爭力,核心競爭力確認過程,公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會,,明確未來成功的基礎,,評估各項基礎的特征,,列出競爭力,,競爭力排序,,確認,,導出結論,核心小組列出核心因素并對各競爭力排序,核心小組從關鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴格的外部確認進行最后一輪內部討論會，以修正最后發(fā)現,,,,,在完全理解公司

17、自身的核心競爭力以后，公司應該集中發(fā)展其遠景目標，也就是說，它將來想成為什么樣的公司,價值創(chuàng)造,我們設計和能夠創(chuàng)造的未來,可接受的未來,現在,過去,,,反向考慮,時間,,對戰(zhàn)略增長途徑的深刻理解,戰(zhàn)略要點,詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅實的基礎,1.0了解市場動態(tài)需求變化/驅動力顧客需求技術2.0了解經濟形式產品利潤率顧客獲益性3.0評估競爭對手的定位經濟成本定位差異性因素戰(zhàn)略定位,“在哪

18、里競爭”參與戰(zhàn)略 - 現在 - 未來“如何競爭”內部行動外部行動,,,未來技術的發(fā)展如何影響市場？,什么產品在創(chuàng)造或減少價值？具體數量有多大？,哪些顧客在創(chuàng)造或減少價值？具體數量有多大？,增長率如何？各細分市場需求的關鍵驅動力是什么？,顧客需求是什么？需求模式如何變化？,公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?,產生差異性的驅動力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？,評估問題,,戰(zhàn)略事實信息庫能夠提供: 為發(fā)展戰(zhàn)略

19、的設計和評估提供方向和內容決策帶來的即時影響,范圍,3.競爭定位,技術,產品利潤率,顧客獲益率,需求變化/驅動力,顧客需求,成本定位,差異性因素,2.0 經濟動態(tài),,,,1.0 市場動態(tài),,,顧客需求,,,,,PUD Sort Air Road,,,,,,,,,評估結果,,,,,,,,EE,% of Customers,,,,,,,,,,100,,0,,,A,1,2,3,4,,3,5,1,3,1,

20、,1,5,1,3,1,,2,1,1,3,2,,4,2,1,3,5,,3,3,1,3,2,2,5,1,3,2,Wt Avg,,,,,,,Costs,,,,,,,,影響,,,細分市場增長,,技術,,,,影響,技術,技術,技術,,,,利用信息庫進行分析和評估：示意,使用一系列指標，將公司的能力和資源的準備情況與行業(yè)內領先廠商進行比較和評估,增長前景戰(zhàn)略業(yè)務范圍市場定位資源狀況競爭力狀況領導模式組織結構形態(tài)信息技術企業(yè)文化/環(huán)境

21、客戶基礎,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,評分,高,低,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,客戶公司,行業(yè)領導,,,業(yè)務組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務部門適用度加以驗證,母公司協(xié)同效應,母公司風格,成本營業(yè)額競爭力,戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃財務控制,,,業(yè)務組合,母公司優(yōu)勢來源,,是否相稱?,業(yè)務剝離會帶來附加價值嗎?,如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務出售以創(chuàng)造更高價值,價值,該業(yè)務獨立存在時對X的價值,

22、該業(yè)務對Y，一家能給該業(yè)務帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值,,,,,,,,,,,,考慮到業(yè)務組合的協(xié)同效益時該業(yè)務對X的價值,,,由X的其他業(yè)務帶來的協(xié)同效益,由Y的其他業(yè)務帶來的協(xié)同效益,客戶,高科技電子公司白色家電制造商,,國家,中國中國,,解決的關鍵問題,充分利用核心競爭力選擇進入和退出的業(yè)務建立增長的基礎遠景目標驅動增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長),,我們將通過兩個

23、客戶的案例來具體闡述這些方法,案例I 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅實基礎,概述: 為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略,客戶X曾經是國內最成功的高科技公司之一隨著技術發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場在喪失技術領先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(IT)開發(fā)設計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認識到公司的長遠發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的

24、發(fā)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進行業(yè)務組合，確定發(fā)展方向,客戶情況,項目組需要解決的主要問題,對于X公司而言，應制定什么樣的目標/比較標準？X當前業(yè)務的最大潛力是什么？為改進X的當前經營應采取那些行動?那項業(yè)務應剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機會？應選擇進入哪個領域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？,,客戶X是中國一家經營多元化的高科技企業(yè),電工、電子

25、及信息技術,制藥及食品,其他,金融及房地產,客戶X,公司數量,21,4,21,8,客戶X是中國最大的信息技術企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅客戶X經營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司,原有核心業(yè)務收入 (1995-1998),收入,,年均增長= -27%,該企業(yè)原有的核心業(yè)務逐年下降，被其他業(yè)務所取代,盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡,集團收入和利潤(1995-1998),,利潤,收入,指數 (19

26、95 = 100),業(yè)務組合范圍內，一些非核心業(yè)務對利潤造成了負面影響,,,,,,,利潤,占總收入的百分比,100%,50%,0%,電工、電子及信息技術,制藥和食品,,其他業(yè)務,,金融房地產,客戶X 2003年,,,客戶X今日,分銷公司收入 = 10億人民幣,領先的IT公司收入 = 100億人民幣,客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目標,“重返IT”,我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實現其遠景戰(zhàn)略目標,,,戰(zhàn)略遠景及定位

27、,取舍哪些業(yè)務？,評估機會和能力,戰(zhàn)略業(yè)務模型的制定,制定業(yè)務模型,評估核心業(yè)務,財務分析,我們對關鍵問題進行了研究,,現有業(yè)務目前的表現如何，改進后結果怎樣?,客戶應通過什么新的機會來減少差距?,該業(yè)務機會是否能實現目標?,客戶的目標是什么？,,,,,現有業(yè)務經過顯著改進(改進),現有業(yè)務表現(底線),,,差距,參考目標,哪些業(yè)務需要撤資以更好地利用現有資源?,,對客戶所在業(yè)務行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進行了深入的分析和調查,

28、客戶業(yè)務組合原始狀況,行業(yè)細分市場吸引力,,高,低,,,,,,,,,,低,高,客戶的競爭能力,,,,,,,,,,,,,核心業(yè)務,我們確認了各業(yè)務存在的問題，提出了改進的方案來幫助企業(yè)的增長,在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額,減緩的高端市場增長,低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領導者毛利率的一半),在整個照明燈具和配線市場低市場份額,關鍵問題,當前表現,改進行動,高銷售架構品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產品推出周期長

29、,經濟不景氣影響房地產投資和建筑更新，尤其是在高端市場,過去只關注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場,從合資伙伴獲得的原材料成本過高,同松下合作加速新產品推出獲減少產品開發(fā)周期,更新滬光廠設備抓住中低端市場機會,同松下合作加速新產品推出獲減少產品開發(fā)周期,同松下協(xié)商增加本地采購進入高利潤率產品市場如外部照明和節(jié)能燈具,示例,,我們制定了改進后的業(yè)務組合計劃,行業(yè)細分市場吸引力,,高,低,,,,,,,,,,

30、低,高,客戶的競爭能力,,,,,,,,,,,,,,考慮撤資,客戶業(yè)務組合改進示意圖,,,現狀,“改進后”,目標,收入,,差距,然而即使將現有的業(yè)務改進之后，我們的客戶仍無法達到預期的目標,某些業(yè)務在適當的時機可考慮撤資或股權出讓,管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下在我們評估的基礎上，三項業(yè)務可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業(yè)務向集團貢獻資金的能力

31、以及其可能的市場出售價值的基礎上對不良資產的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務的成長上,信息技術,專業(yè)分銷,市場指數級增長高投資回報曾經是很成功的信息技術公司,當前核心業(yè)務行業(yè)管制放松出現的威脅和機遇,考慮原因,提出目標,部門改進措施,集團改進措施,差距,分銷,信息技術,我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現有業(yè)務和遠景目標之間的差距,其他,收入,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務戰(zhàn)略重組的實施增強了該客戶對投資

32、者的吸引力,時間,實施了業(yè)務戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務退出不良業(yè)務,股價,客戶X的股價在實施業(yè)務戰(zhàn)略重組之后連續(xù)上漲,重組項目開始啟 動,案例II 中國白色家電制造商 — 利用和擴展核心能力實現增長,客戶Y業(yè)務成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一,以每年53%的增長率在十年內成長了70倍名列全國“最暢銷白色家電品牌”之一,,全國盈利最佳的白色家電廠商之一,客戶Y在新世紀的目標是在2005年業(yè)務收入增長四倍,,,~ 40億人民幣,

33、200億人民幣,98年集團銷售額,2005年目標,,,該公司的五年計劃,,,,,,,,,55%,60%,65%,70%,75%,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務A,業(yè)務G,業(yè)務D,業(yè)務E,業(yè)務F,業(yè)務B,業(yè)務C,市場份額,收入,這就意味著所有業(yè)務組合都要達到一個雄心勃勃的目標,,2005年,1999年,,預計市場份額和收入,,但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的,未來“翱翔”- (可持續(xù)的成長),90年代初期 - 9

34、0年代末期“起飛”,1989- 90年代初期“生存”,經營目標,面臨挑戰(zhàn),扭虧為盈,業(yè)務增長和市場擴展,成為全球白色家電的領先企業(yè)？,科技水平的障礙在服務和質量方面觀念的轉變,市場營銷，擴大生產能力和開發(fā)新產品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培養(yǎng),一個更明確的藍圖？一個清晰的，始終如一的品牌定位?技術在公司發(fā)展中應扮演的角色?組織擴大后的復雜性？業(yè)務和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化生產

35、經營?,客戶Y的發(fā)展階段,,,,,,,,,,當前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現有的市場定位來實現其目標,,,130,160,190,190,250,280,在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預測,客戶Y占中國白色家電市場的份額,白色家電市場年增長率 1998-2005,15%,10%,5%,9%,13%1,15%,60,80,90,(人民幣 億元),,,目前所占分額,注釋：(1) 1998年中國家電市場

36、增長率,資料來源：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經濟咨詢服務公司，科爾尼公司分析,,要達到200億的目標，客戶Y需要至少在市場份額上有成倍增長,,,高于此線情形能實現200億元以上銷售收入,目前情況,,客戶Y的業(yè)務組合 — 各業(yè)務所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同,到2005年的市場份額增長(百分點),主要挑戰(zhàn): 面對激烈的國內外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶Y能增加市場份額？,主要挑戰(zhàn)： 需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源 - 相對于其他

37、產品面臨的挑戰(zhàn)？,主要挑戰(zhàn)：如何擴大市場，從而利用好現有能力？,主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？,,,+10,-10,業(yè)務G,業(yè)務E,業(yè)務F,業(yè)務C,業(yè)務B,業(yè)務A,到 2005的市場規(guī)模增長(年均增長率),業(yè)務D,,,,+10,+15,+5,,,,,,,,市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場,最大的五家生產商所占市場份額分析,,洗衣機,1993,1998,其他,小天鵝,金松,榮事達,海爾,威力,威力,金松

38、,榮事達,海爾,小天鵝,其他,,空調,其他,春蘭,美的,格力,海爾,華寶,其他,格力,海爾,春蘭,美的,科龍/華寶,我們對客戶Y組織結構的評估也反映了將來企業(yè)增長所面臨的內部挑戰(zhàn),過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結構過于保守而錯失對某些企業(yè)成長的機會過于專注單一產品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢更傾向于“自力更生”或“合資”的方式，而未采用主動的兼并來擴張更注重對內部因素(技術、生產等)的改進，相對忽略了外向因素(市場

39、營銷、品牌推廣等),客戶Y需要首先根據市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關鍵業(yè)務,相對競爭力,高,高,低,主要考慮因素：,市場份額產品范圍相對成本優(yōu)勢,與競爭對手差異化程度公司形象管理人員的素質,主要考慮因素：,市場容量成長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進入難度及障礙,低,,,,,,,,,,,,市場吸引力,,圓的大小代表各業(yè)務市場的規(guī)模,,利用現有能力的潛在改進業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務C

40、業(yè)務D業(yè)務E業(yè)務F業(yè)務G,優(yōu)勢 / 能力,總體3345433,品牌3343243,分銷網絡4255133,消費者關系4454143,研發(fā)(洗衣機)2234322,資源(現金)3355225,,1 低 5 高,我們評估了不同業(yè)務利用

41、現有的優(yōu)勢和能力而改進的潛力,,改進潛力較大,,根據對核心業(yè)務能力的分析設計了最佳企業(yè)業(yè)務的組合,,相對競爭力,高,高,低,市場吸引力,低,業(yè)務D,業(yè)務E,,,業(yè)務C,,,業(yè)務B,業(yè)務A,業(yè)務F,,,,,,,業(yè)務,高層次戰(zhàn)略,業(yè)務A/B業(yè)務C業(yè)務D/E,通過規(guī)模經濟和經營改進保持核心優(yōu)勢投資品牌確定價值增值機會，“創(chuàng)造”新市場投資改進產品質量，提高品牌積極投入產品質量、技術和服務，提高競爭能力為未來擴張

42、尋找兼并、收購對象和合作伙伴,對于非核心業(yè)務，需要根據它們對公司整體增長的影響及相關程度而進行分析評估,要點,戰(zhàn)略性、關鍵性和瓶頸產品只包括：電腦板，電機和模具從事非戰(zhàn)略意義產品生產將導致：價格同市場相比并非最有效在產品質量和供應關系上的管理保護分散資源和管理人員精力,,,,,高,高,低,對集團業(yè)務影響,供應市場復雜性,,,,,,關鍵產品,非關鍵產品,瓶頸產品,戰(zhàn)略性產品,,配件X,配件Y,,,配件Z,,配件U,配件V,理由,不

43、難找到供應商技術成熟標準化，一般性產品與客戶Y總體戰(zhàn)略無關對客戶Y業(yè)務無影響,,建議剝離低相關性及低影響力的業(yè)務,撤資,非關鍵產品配件U配件V,,為實施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P鍵改進措施，并按重點排出主次,,高,低,高,低,緊迫性,對客戶Y增長的影響,,,,,,,,,合資企業(yè)/原制造商管理,市場營銷/品牌,供應鏈整合,銷售組織整合,戰(zhàn)略采購,,購并,,出口,組織結構重組,,,技術更新及新產品開發(fā),(1)組織機構

44、重組(2)市場營銷和銷售整合(3)營運效率提高,戰(zhàn)略實施要點,結論,選擇進入或退出業(yè)務僅僅是一個起點 - 制定競爭戰(zhàn)略和組織結構，設立高效的營運機制將是一個長遠的過程...,,實施,確定和評估實現增長的各種途徑,評估準備情況,主要任務：,評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫 制定公司遠景目標行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結構確定外部局限條件,將實現增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領域如何競爭

45、設計具體實施方案,實施計劃 資源 管理改革 項目管理 反饋系統(tǒng) 實施,,,,成果:,決定“進入哪項業(yè)務？”和“退出哪項業(yè)務？”,就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案,實現價值,戰(zhàn)略設計,在此過程中還需要作出許多艱難的選擇...,,,,,有機發(fā)展,戰(zhàn)略聯(lián)盟,,,自我創(chuàng)業(yè),合并收購,,增長模式,增長方法,,,,增長現有業(yè)務,增加市場份額,隨市場而增長,發(fā)展新業(yè)務,垂直一體化,多元化,,企業(yè)增長,地域性擴張,與自身能力相

46、關的擴張,,,企業(yè)領導人應從全方位的角度來制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略,,信息技術戰(zhàn)略系統(tǒng)/過程最優(yōu)化實現信息技術,,,戰(zhàn)略思維,評估市場/競爭形成戰(zhàn)略性見解創(chuàng)造與評估戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略實施組織結構設計業(yè)務過程設計人力資源管理,系統(tǒng)和信息技術,企業(yè)運營及戰(zhàn)略實施能力,,,結束語,對于每個公司及其高層領導人來講，選擇進入、保持和退出某項業(yè)務是一個最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應建立在核心業(yè)務基礎上市場份額領先盈利能力

47、較強具有較強的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務基礎在中短期內向非核心業(yè)務的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成進行非相關產業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認識到其業(yè)務性質與風險投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務下賭注大多數項目將達不到所期望的回報由于失敗的業(yè)務經營造成資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認清和退出失敗業(yè)務將是至關重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的