1、史玉柱史玉柱VSVS馬云創(chuàng)業(yè)：馬云創(chuàng)業(yè)：“賭徒賭徒”本色本色這個(gè)年代，屬于“快公司”。“最著名的失敗者”、“市值最高的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，曾分別是史玉柱和馬云被“神化”后的“冠冕”。聽(tīng)到別人如此評(píng)價(jià)自己，史玉柱和馬云會(huì)作何感想，我們無(wú)從知曉他倆是否會(huì)想起不久前的1999年那一年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創(chuàng)立了阿里巴巴。舞臺(tái)雖大，10年尚短。對(duì)于史玉柱與馬云來(lái)說(shuō)，“快公司”是幸福的，因?yàn)樗麄兛偰茴I(lǐng)受超越常規(guī)的榮耀然而“快公司”又是無(wú)

2、奈的，因?yàn)樘嗟囊苫笈c迷亂始終縈繞旁側(cè)?；蛟S一切定論都還顯得過(guò)于匆促、蒼白，但巨人和阿里巴巴超常規(guī)崛起下的“賭徒”背景，卻著實(shí)有些傳奇色彩。出場(chǎng)人物：史玉柱馬云關(guān)鍵字：賭性、快公司商業(yè)影響力：商業(yè)模式資本運(yùn)作概念營(yíng)銷(xiāo)1雷同的角色扮演：“賭徒”本色“如果下海失敗，我就跳?！?。血性豪邁、誓言鏗鏘。1989年年初，深圳，柔弱書(shū)生史玉柱開(kāi)啟創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富的激情歲月。史玉柱的“第一桶金”靠軟件開(kāi)發(fā)博取。相較而言，史玉柱的優(yōu)點(diǎn)恰恰是馬云的缺點(diǎn)，史在IT

3、技術(shù)開(kāi)發(fā)面的功力遠(yuǎn)非馬云所能比?！癐T技術(shù)不夠擅長(zhǎng)的話(huà)，或許會(huì)影響馬云對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的研判與決斷。不過(guò)，好在阿里巴巴不是吃‘技術(shù)飯’的?！痹谪?cái)經(jīng)作家孫燕君看來(lái)，馬云的短板正是“IT技術(shù)不夠擅長(zhǎng)”，這方面，他與王志東、丁磊、李彥宏都有差距。孫燕君與馬云有著13年的交情。1992年遷至珠海后，史玉柱的個(gè)人夢(mèng)想是成為“中國(guó)的比爾蓋茨”，將巨人公司打造成“中國(guó)的IBM”。及至1995年，史玉柱在全國(guó)范圍內(nèi)以雷霆之勢(shì)發(fā)動(dòng)“三大戰(zhàn)役”(藥品、保健品、

4、電腦)，激情澎湃地宣稱(chēng)“三大戰(zhàn)役”完成之后，巨人將跨越100億元關(guān)口，成為中國(guó)最大的企業(yè)。在彼時(shí)的史玉柱的眼里，市場(chǎng)就是賭場(chǎng)，他要賭一把大的。史玉柱一直認(rèn)為自己運(yùn)氣好，但凡抵臨絕境總會(huì)如有神助化險(xiǎn)為夷。但不幸的是，他敗了，而且很慘。信奉“數(shù)字就是規(guī)模、速度就是效益”的他，頭腦發(fā)熱之下，以令人驚詫的“速度”將巨人大廈由18層一步步推高至70層，云春風(fēng)得意，他以張揚(yáng)的舉止將雅虎中國(guó)攬入懷中，不承想?yún)s從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹(shù)。馬云

5、的三場(chǎng)豪賭，贏兩場(chǎng)輸一場(chǎng)。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創(chuàng)業(yè)時(shí)期經(jīng)常掛在嘴頭的一句話(huà)是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來(lái)?！瘪R云是抱定愿賭服輸?shù)男膽B(tài)去經(jīng)營(yíng)淘寶網(wǎng)的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對(duì)的事情做好。阿里巴巴賭過(guò)，已經(jīng)贏了，淘寶網(wǎng)、雅虎中國(guó)賭的都是未來(lái)?！睍r(shí)至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復(fù)雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅(jiān)定地追逐夢(mèng)想，在絕望中尋找希望、建筑希望另一方面，作為中國(guó)商界的新偶像，他們的行

6、為舉止過(guò)于標(biāo)新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態(tài)輕而易舉地顛覆了公司演進(jìn)的成長(zhǎng)規(guī)律，打破了以時(shí)間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值方程式，凸顯了網(wǎng)絡(luò)的造富功能與魔力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)，勇敢者的“游戲”。對(duì)史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅(jiān)硬，行動(dòng)是否果敢堅(jiān)決能否承受住草根式成長(zhǎng)必然經(jīng)歷的淬礪與風(fēng)險(xiǎn)如何安保始終合情合理、合規(guī)守則，始終處于安全邊界某種程度上，愿賭服輸是一種境界、

7、一種修為，幸運(yùn)的是，史馬兩人也已經(jīng)意識(shí)到，必須真正建立起“以我為主、以變應(yīng)變”的企業(yè)戰(zhàn)略與體系，以避免輿論追責(zé)、產(chǎn)業(yè)震蕩、資本沖突后蒙受停滯與緊縮之厄。2迥異的成長(zhǎng)“基因”：專(zhuān)制化與資本化痛定思痛、檢討自我，史玉柱習(xí)慣用一個(gè)“搞”字來(lái)形容當(dāng)年新聞媒體對(duì)巨人的“打殺”，“1997年，是媒體把巨人搞休克，搞死了?！痹缙诘氖酚裰鶊?jiān)持不與外人合資合作，除非自己控股。1997年時(shí)，出于“拯救”巨人的道義支持，安徽古井貢、浙江萬(wàn)向集團(tuán)先后尋求與史玉

8、柱合作，但都無(wú)果而終。曾任巨人集團(tuán)常務(wù)副總裁的王建評(píng)價(jià)，“史玉柱的最大缺點(diǎn)是清高，最大的弱項(xiàng)是與人交往，最大的局限是零負(fù)債理論?！笔酚裰倪@些性格“缺陷”，注定將巨人集團(tuán)做得很專(zhuān)制、很封閉。巨人網(wǎng)絡(luò)總裁劉偉曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，“我們跟不上老史的思想，你能否決他嗎最后還要被老史上一堂洗腦課?！本奕说牟d和衰落都是瘋狂的，因?yàn)闆](méi)有股東或者是其他出資人能夠監(jiān)督、約束頑固不化的史玉柱。公司獨(dú)資、資產(chǎn)獨(dú)享、風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，早年間的史玉柱似與資本絕緣。史玉柱