1、經銷商轉型廠商一體化：構建利益共同體經銷商轉型廠商一體化：構建利益共同體這里說的一體化是指廠商關系一體化。經銷商通過與品牌廠家管理的對接，深度嵌入到廠家的流通體系以及零售終端的供應體系中，實現企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展，而不是快速地發(fā)展。就競爭趨勢而言，酒類市場正逐漸向大品牌集中。同樣的，經銷商領域也出現了向大品牌集中的趨勢。那么，大品牌廠家為了更好地實現對終端客戶的服務，落實其經營政策和維護市場秩序，利用自身品牌的強勢地位，對經銷商進行嚴格的管理

2、與控制，要求經銷商更加專注地經銷他們的品牌。為此，上游廠家必須嚴格篩選經銷商，致力于培養(yǎng)有能力和有潛力的經銷商，并且將這些經銷商嵌入到自己的經營網絡中，一體化經營，從而實現雙方關系的穩(wěn)定發(fā)展。由于大品牌產品在市場上的快速流通，那些有能力進入品牌廠家渠道的經銷商，不僅可以得到品牌廠家在管理、經營方面的指導和幫助，還有穩(wěn)定的分銷業(yè)務和持續(xù)發(fā)展的機會與利益。廠商一體化的前提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速發(fā)展的黑馬品廠商一體化的前

3、提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速發(fā)展的黑馬品牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。下面我們來看目前市場上最為流行的三種廠商一體化模式。案例分享：案例分享：瀘州老窖柒泉模式柒泉模式“柒泉營銷”模式是以原來的瀘州老窖渠道管理團隊、經銷客戶及其管理團隊共同出資建立的以瀘州老窖核心品牌為專營品牌的營銷渠道管理服務公司，是瀘州老窖公司在2006年對經銷商實行定向增發(fā)的一種延續(xù)，將利益對象進一

4、步拓展到銷售人員和更多的經銷商。瀘州老窖直接面對柒泉營銷公司，并通過合同對其行為予以規(guī)范和監(jiān)督。柒泉營銷模式團結了一批當地較具實力的經銷商，形成長期持續(xù)的合作伙伴關系，構建了一個經銷商利益共同體，經銷商在擴大銷售的同時，還可以獲得分紅和提價分享制經銷商在擴大銷售的同時，還可以獲得分紅和提價分享制度。而原來企業(yè)的營銷人員在柒泉模式下從瀘州老窖普通員工轉變?yōu)槠馊獱I銷公司的股東和管理者，強有力地調動了他們在市場精耕細作方面的能動性和積極性。具

5、體做法是，原片區(qū)內的銷售人員也入股到柒泉公司，并與瀘州老窖解除勞動合同。柒泉公司的總經理由原片區(qū)經理擔任，并持有一定的股份，經銷商做董事長。1996年～1997年，格力原來在湖北有四個大戶，他們的業(yè)績都很好。但是在1996年的空調大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤，開始競相降價，幾個回合下來，格力空調的市場價格被沖得七零八落。1997年，在時任格力電器副總董明珠的牽頭下，四家公司自愿走在一起，以資產為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，總經理由大家

6、推舉，董事長由董明珠擔任。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。同時大家把各自的網絡收在一起，統(tǒng)一價格對外批貨。經過不斷博弈后，廠商之間終于達到目標一致，攜手共進，最終實現利益基本一致，“股份制區(qū)域性銷售公司股份制區(qū)域性銷售公司”這一獨特的模式宣布誕生。具體講就是在每個具體講就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資組建銷售公司結成“利益共同體”，共同操控區(qū)域實省選定幾家大的經銷商，共同出資組建銷售公司結成“利益共同體”，共同操控區(qū)

7、域實施，從而把區(qū)域內大的經銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售施，從而把區(qū)域內大的經銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。分公司中占有少許股份。格力模式的構成格力模式的構成格力模式的成功綜合起來有以下幾個因素：第一，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好地穩(wěn)住經銷商。第二，格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享

8、等問題。第三，以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拼市場。第四，格力模式在渠道成本上的優(yōu)勢。在交易成本方面：格力空調的信息收集成本低于其他同類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集；在談判成本方面：格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業(yè)還要與經銷商、分銷商進行談判，大大節(jié)省了談判的成本；而且，通過管理成本與自建渠道網絡相比較，格力也節(jié)省

9、了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，而通過成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76%；消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)；解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調的管理成本，提高其競爭力。格力模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享問題。同時培養(yǎng)了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一價格體系，成為利益共同體。然而，由于格力空調捆綁的經銷大戶之間先前在爭