1、商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)權銷售與返租商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)權銷售與返租產(chǎn)權銷售是最近幾年房地產(chǎn)業(yè)才開始興起的一種銷售方式，隨著經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，社會游資開始關注商鋪的高額回報；或是一些小型開發(fā)商涉入該行業(yè)，其資金回收的要求緊迫，產(chǎn)權銷售就應運而生了。產(chǎn)權銷售一般是一次性付款或銀行按揭。銀行按揭中由于購買產(chǎn)權商鋪的往往是投資人，與商戶非同一群體，因此無論是素質(zhì)還是資金均不同，產(chǎn)權人往往不經(jīng)營，但也有部分自營戶，一般比例不超過20%。對此，開發(fā)商往往采用返租的

2、方式來處理這個矛盾，從該點可延伸出很多方式，歸納下來主要為４種方式?！籼摂M產(chǎn)權鋪位，真實回報返租。回報是真實的，依靠大商家的有效承租來支撐返點?！籼摂M產(chǎn)權鋪位，虛擬回報返租。在虛擬鋪位的基礎上，回報是虛擬的，回報主要是投資人自身的投資款，即俗話說的“羊毛出在羊身上”。◆獨立產(chǎn)權鋪位，虛擬回報返租。市場內(nèi)分劃成獨立經(jīng)營商鋪，把銷售價格定高，通過高價格完成其8%或10%的返點。如王府井CEPA、巨庫等?！舄毩a(chǎn)權鋪位，真實回報返租。如“新疆

3、二道橋大巴扎”等。產(chǎn)權銷售返租，關鍵看是否要有真實的回報作為支撐。產(chǎn)權銷售一般用一次性付款、分期付款或銀行按揭的方式；尤其在以前銀行銀根松時，銀行按揭方式采用的較多，一般為5成10年，也有6成10年的。按揭銷售在操作方法上有總款返租和首付款返租這兩種模式。直接返點，返點一般為8%，也有8.8%或10%的，且一般設有擔保公司進行返租擔保。1.總款返租總款返租分兩種方式。一種是將商鋪虛擬分割，銷售給小業(yè)主，每年承諾8%或10%的回報，然后將

4、商鋪再整體包租給大商家（如北京韓SHOW模式）。大商家的租金是偏低的，回報也是主要依靠商戶的自由資金組成，這就是所謂的虛擬回報?？偪钣邪茨攴档?，也有一次性返還幾年的。例如北京王府井某項目，其售價為9萬元m2，返8.8%個點，同時采用商場業(yè)態(tài)建立名品折扣店。另一種是為了解決商戶的入市購買門檻而采用的返租方式，即首付款返租市場，將市場分割成小鋪位給小業(yè)主，讓小業(yè)主自主經(jīng)營或包租，返8%或10%的回報（可從小業(yè)主首付款中扣除），從而降低了購買

5、門檻。以5m2攤位為例，若每平米的售價為2萬元m2，則總售價為10萬元，其中10萬元中的8%作為回報，統(tǒng)一返租3年或4年，即24%或32%的回報，（在首付款中扣除）以降低入市門檻。這種方式對市場開發(fā)而言，既能降低入市門檻，又能在培育期統(tǒng)一經(jīng)營、規(guī)模管理。2.首付款返租一般而言，住宅按揭成數(shù)付款普遍達總款的7成，甚至達到8成，而商鋪按揭成數(shù)一般為總款的5成，最高也不過6成。這樣，一個總值20萬元的商鋪，首付款需要10萬元，相當于一套總價4

6、0萬元住宅的首付款。如同小戶型住宅擁有廣泛的客戶群一樣，實施一次性返租可使商鋪投資客的層面擴大，這樣花幾千元就可以買到一個商鋪。對于2~4層商鋪，則可分別采取一次性返租3~5年的策略，這種方法通過降低首期門檻，可一舉打開高層商鋪滯銷難題。以一個總值達10萬元的商鋪為例，在實行一次性返租后商鋪投資的供款情況見表52。從以上供款實例可以看出，一次性返租5年后，實付首期款僅為一成，即只需1萬元就可以投資商鋪。而由于在鋪位分割中，2層以上的鋪位

7、被盡可能地分成小單位，所以其總值就相對偏低，一般4樓的商鋪總值大多在10萬元以下，這樣首期款就僅為數(shù)千元了。此外，一次性返租年限還與商鋪樓層有密不可分的關系。隨著樓層的不斷增高，商鋪的單價、總價在不斷遞減，對應的投資者的實力也隨之遞減，而一次性返租的力度反而隨之加強。舉例如下。由表54、55可以看出，銀行提供的按揭成數(shù)對一次性返租的年限有極大的影響，因此要爭取6成按揭，即使是減少1年，則一次性返租的首付款都將低于5成按揭情況下的首付款。

8、然而返租的方式也存在著一些不利的方面。由于產(chǎn)權式商鋪不同于底商，由于在市場類業(yè)態(tài)中，產(chǎn)權式商鋪的產(chǎn)權分散，因而不利于市場經(jīng)濟發(fā)展的統(tǒng)一管理。針對這一點，各路學者的見解很多。對上述的虛擬回報模式許多人持反對意見，主要是因為其帶有某種金融詐騙的性質(zhì)。3.返租需要處理的難點大型商家整體租賃與商鋪銷售的關系在許多市場中，由大型知名商家整體租賃再實現(xiàn)分割銷售的操作模式比較多。這種操作模式的方式是：商業(yè)項目由大型商家整體長期租賃，大型商家作為本項目

9、商業(yè)經(jīng)營者的角色而存在，而商業(yè)裙樓將分割成各種不同單位銷售給小業(yè)主；小業(yè)主則是作為商鋪的投資者而存在；發(fā)展商作為物業(yè)開發(fā)者，它既是三者之間的組織者，又是協(xié)調(diào)者。因此從整體上看，三者之間存在兩個基本點與兩個關系。（1）兩個基本點發(fā)展商與大型商家的租約與發(fā)展商與小業(yè)主承包經(jīng)營協(xié)議在時間上具備一致性。購買本項目商鋪的前提是：小業(yè)主在租期內(nèi)不能自行經(jīng)營與自行出租，必須與發(fā)展商簽訂與租期相一致的承包經(jīng)營協(xié)議，而發(fā)展商則是通過力比較強。針對自身項目

10、素質(zhì)要判斷市場經(jīng)營前景，就如同是社區(qū)大型商業(yè)地產(chǎn)商選擇大型超市一樣是充分迎合了市場的需求與商家經(jīng)營的聯(lián)動關系。社區(qū)中大量的家庭消費需求就可為那些為家庭提供日常消費為主的超市提供源源不斷的生意機會。這樣，商家的持續(xù)經(jīng)營就有了良好的基礎，租金也就有了穩(wěn)定支付的保障。同時，商業(yè)地產(chǎn)操作不應單純的看資金回籠的狀況了，只有適應消費者真正需求的商業(yè)，才能做到利潤最大化。相對于操作來講前期拿地、規(guī)劃、招商顯然更為重要。一個商業(yè)地產(chǎn)項目能否成功一定要問

11、清楚幾個問題：1一、這個城市有何特色、政府是如何規(guī)劃2二、本地商業(yè)體量有多少、項目所處地段商業(yè)占多大比例3三、如何融入到本區(qū)域商業(yè)圈、如何引領區(qū)域商業(yè)發(fā)展四、區(qū)域居住人口詳實數(shù)據(jù)分析（定位基礎）五、同類型商業(yè)的現(xiàn)售價及租金價格、準租率、經(jīng)營業(yè)態(tài)六、交通、地段及周邊輻射距離等商業(yè)地產(chǎn)九大風險預警?。。。★L險一：對招商過分自信目前，大多數(shù)開發(fā)商認為只有像設計成果或其它有形、有價的產(chǎn)品才是商品，中介服務并不重要，結果直接導致開發(fā)商與專業(yè)顧問公

12、司之間不信任的關系。例如，河南某大型商業(yè)項目，在顧問公司提出對項目的工作計劃大綱后，開發(fā)商過于自信，直接用該大綱自行進行招商，但招商并無收獲。兩年多來，開發(fā)商與許多商家有過接觸，其中不乏國際大型集團公司，但開發(fā)商并不知道此項目一直未被列入商家下一步發(fā)展計劃，致使招商工作毫無進展。風險二：產(chǎn)權銷售存在弊端由于開發(fā)商對商業(yè)地產(chǎn)核心價值的判斷存在偏差，目前商業(yè)地產(chǎn)項目仍然存在大量“簡單”的房屋產(chǎn)權銷售現(xiàn)象。不同于住宅項目直接面對單一住戶，而商

13、業(yè)地產(chǎn)主要面對的是大型商家及海外商業(yè)地產(chǎn)投資基金。這些客戶對商業(yè)項目的消費能力和業(yè)態(tài)組織最為關注，而不是房屋本身。如果開發(fā)商僅以房屋產(chǎn)權銷售形式出現(xiàn)，忽略其業(yè)態(tài)內(nèi)容、業(yè)態(tài)間的相互關系以及不同業(yè)態(tài)對房屋成本承受能力的不同等因素，具備專業(yè)素質(zhì)和能力的大品牌商家不會輕易簽訂合約，最后項目只能以較低的價格“草草”出售。風險三：缺乏科學規(guī)劃的招租目前，國內(nèi)地產(chǎn)商大多缺乏商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗，對于ShoppingMall的理解尚不成熟。出于減少市場風險

14、的考慮，往往將商場快速招租消化，易租的先租，不易租的低價出租甚至空置，而不是聘請專門的商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃公司，對整個商場進行專業(yè)配比和合理的開發(fā)。風險四：項目定位不準國內(nèi)大型商業(yè)項目往往與城市形象掛鉤，規(guī)模求大，只要開發(fā)商與政府建立良好的關系就可以在地產(chǎn)地價上獲得優(yōu)惠并進行規(guī)劃，拿到地進行規(guī)劃后才進行論證。ShoppingMall起源于美國，一般位于城郊。其產(chǎn)生建立在城市不斷擴大，汽車擁有量達到一定程度，郊區(qū)人口增長設施的基礎上，需要與之配套

15、的商業(yè)、旅游、休閑、健身、娛樂等設施相應增加。因此，其經(jīng)營發(fā)展與周圍地區(qū)交通狀況及市場需求息息相關。風險五：輕信主力店ShoppingMall是由多種業(yè)態(tài)形式整合而成的綜合體，主力店作為中堅力量，憑借深入人心的品牌效應，能夠提高Mall的影響力，同時自身也能吸引大量客流，帶動周圍小商鋪的運營。于是有些開發(fā)商只看重主力店，事實并不盡然。不同主力店有不同的經(jīng)營目標、運營手段和產(chǎn)品定位，開發(fā)商應通過專業(yè)商業(yè)策劃對ShoppingMall做整體

16、定位，據(jù)此選擇合適的主力店入駐。例如某些主力店只針對定向消費人群，如家居品牌店，光臨的多是有意購買家居建材用品的顧客。這些主力店更傾向于設置自己獨立的對外出入口，顧客流線自成系統(tǒng)，不能對周邊商鋪引入客流形成有效引導。這種情況下，主力店未必能拉動整個ShoppingMall的經(jīng)濟效益。風險六：片面追求最大部分開發(fā)商認為項目規(guī)模越大越好，于是片面追求“中國第一，亞洲最大”等概念的炒作，盲目攀比規(guī)模和體量，而沒有考慮超尺度規(guī)模所需要的各方面支

17、撐。判斷一個Mall的規(guī)模是否適度取決于三方面因素：一是周圍是否有足夠的市場需求支撐；二是與其規(guī)模相適應的市政配套是否合理完善；三是是否具有足夠的吸引力，有形的建筑空間、無形的購物氛圍、品牌檔次和層次都是衡量標準。風險七：盲目照搬“榜樣”凡成功的商業(yè)地產(chǎn)，都有其獨特的人文歷史、地理環(huán)境、開發(fā)模式等，經(jīng)得起長時間考驗。然而很多開發(fā)商只看到一些銷售成功的實例以及商業(yè)地產(chǎn)帶來的巨大利潤，盲目模仿照搬，輕信“榜樣”的力量，忽視了案例成功的很多特