1、管 理 學,天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,1. 管理學導言,一. 管理的概念二. 管理既是科學,又是藝術(shù): 如何理解?三. 組織與管理者四. 管理職能:計劃、組織（人事）、領(lǐng)導、控制五. 成功的管理者與有效的管理者六.管理學說史,天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:131824118

2、9；QQ群：175569632,1. 管理學導言,管理：是通過計劃、組織、領(lǐng)導、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力等資源，以期有效地達成組織目標的過程。效率(efficiency)效果(effectiveness),Peter Drucker 名言,Do things right Do right things（ Do things fast）--CA,管理既是科學,又是藝術(shù):如何理解?,部分內(nèi)容是科學,部分內(nèi)容是藝術(shù);經(jīng)過系

3、統(tǒng)整理的管理知識是科學,管理知識的應(yīng)用,亦即管理實踐是藝術(shù)認知性的知識 OR 可編撰的知識(Codified knowledge)體驗性的知識 OR 意會的知識Tacit knowledge)體驗性或意會的知識如何學?如何教?,組織與管理者,正式組織：依據(jù)法律或規(guī)章，為實現(xiàn)特定目標而正式設(shè)計的職位系統(tǒng)；非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關(guān)系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。操作性活動：用手、腦，或手腦并用去完成某項具體的任務(wù)或工作。

4、管理性活動：獲取、調(diào)度與利用各種資源來實現(xiàn)組織目標的過程。管理者：,管理職能,計劃:為組織確定任務(wù)、宗旨、目標；實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實現(xiàn)目標的時間表和預算。組織:根據(jù)組織的目標、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，并為不同崗位配置人力資源的過程；領(lǐng)導:對組織成員施加影響，以推動其實現(xiàn)組織目標的過程；控制:衡量和糾正下屬活動，以保證事態(tài)發(fā)展符合計劃要求的過程。,管理層次與每種職能的時間分布,,,,,,,組織24%,計劃15

5、%,領(lǐng)導51%,控制10%,基層管理者,中層管理者,,,,,,高層管理者,,控制13%,計劃18%,組織33%,領(lǐng)導36%,,,,,計劃28%,組織36%,領(lǐng)導22%,控制14%,成功的管理者與有效的管理者,Fred Luthans的研究傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制；溝通：交流例行信息，處理文書工作；人力資源管理：人員配備、培訓、激勵、調(diào)節(jié)沖突；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動及外界交往等。,成功的管理者與有效的管

6、理者,,,,,,,溝通29%,傳統(tǒng)管理32%,HR20%,網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系,19%,,,傳統(tǒng)管理13%,溝通28%,,,,,網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系,48%,,HR11%,平均的管理者,成功的管理者,,,,溝通 44%,,HR26%,,傳統(tǒng)管理 19%,有效的管理者,網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 11%,,管理學說史,泰勒與科學管理法約爾、韋伯與一般行政管理行為科學的出現(xiàn)：霍桑研究等系統(tǒng)方法權(quán)變方法,思考題,1. 管理者與普通員工有什么不

7、同? 如何評價管理者管理工作的有效性?2. 如果你是一個管理者, 當你的下屬做事讓你感到不放心時, 你通常是如何處理的?3. 如何理解管理既是科學，又是藝術(shù)? 如何才能有效地掌握管理的藝術(shù)性內(nèi)容?4. 如何理解管理者應(yīng)該旅行的基本職能 ?,主要參考書,《管理學》，斯蒂芬 ? 羅賓斯著，中國人民大學出版社出版；《管理學教程》，約翰?斯通納等著，華夏出版社即將出版；《管理學》，哈羅德.孔茨著，經(jīng)濟科學出版社。,主要參考書,波特(M

8、.porter) 《競爭戰(zhàn)略》 1980年波特(M.porter) 《競爭優(yōu)勢》 1985年德魯克(P.Druker) 《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》 1985年彼德斯&沃特曼 《追求卓越》 1982年波特(M.porter)

9、 《戰(zhàn)略－純而簡》 1993年B.J.Nalebuff: 《Co-opetition》, 1996年其他參考書會在相關(guān)內(nèi)容中介紹。,討 論,目標: 盈還是贏?哪個目標支配你的行為?Why?明晰、定量、可考核：數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Performance）、成本（Cost）、時間（Time） 讓員工分享企業(yè)目標

10、：企業(yè)目標既要包含組織發(fā)展目標，又要反映個人發(fā)展目標；讓下屬參與目標設(shè)定建立在合理的假設(shè)基礎(chǔ)上：競爭對手、行業(yè)趨勢、自身實力---知己知彼，真實可信目標要有一定的挑戰(zhàn)性：短期目標是否與長期目標一致？掌握的資源與權(quán)力是否足以實現(xiàn)這些目標？,討 論,贏與盈:兩個不同的目標 計劃與規(guī)劃 競爭觀:發(fā)展自己,還是打敗對手 道德只能制約講道德的人,而法律和制度才是為不守法的人設(shè)立的 客觀、公正地解釋、執(zhí)行制度，是制度有效的關(guān)鍵

11、為人處世,不可聰明太過,3. 決策的程序與方法,一. 問題的識別: (一)差距分析 (二)把問題分類:結(jié)構(gòu)性問題 非結(jié)構(gòu)性問題 二. 確定解決問題的標準三.將標準按重要程度排隊(賦予權(quán)重) 四.提出解決問題的方案五.對方案進行評價: 風險偏好、經(jīng)驗 六.決策的實施與評價,一. 問題的識別,(一)差距分析 (二)把

12、問題分類:結(jié)構(gòu)性問題 非結(jié)構(gòu)性問題 判斷的依據(jù)：發(fā)生的頻率；信息結(jié)構(gòu)；以往是否具有解決問題的經(jīng)驗、方法或標準；結(jié)果的可預知性。結(jié)構(gòu)性問題應(yīng)該用程序化的方法加以解決程序化方法：政策（指導思想） 規(guī)則 步驟與程序,二. 確定決策標準即明確決策的目的、目

13、標或找到影響問題解決的主要因素==決策標準源于組織的目標、戰(zhàn)略、組織擁有的資源、組織的外部環(huán)境能夠為組織提供的機會和施加的限制。三.將標準按重要程度排隊（賦予權(quán)重）,四.提出解決問題的方案,1. 個人創(chuàng)見2. 群體決策個人決策與群體決策的比較決策的正確性決策的創(chuàng)造性決策的風險性決策(執(zhí)行)的速度與靈活性,個人決策與群體決策,1.影響群體決策的因素 心理定勢自尊、自信與觀點表達合理化動機 從眾行為權(quán)威效應(yīng)與小

14、團體意識風險轉(zhuǎn)移與責任擴散,2. 如何實現(xiàn)有效的群體決策科學準備方案的提出方案的評價與完善,五. 方案的評價,經(jīng)驗對風險的態(tài)度六. 決策的實施與評價,思考題,根據(jù)自己所在單位的部門，在本部門中識別出一、兩個結(jié)構(gòu)性問題，并為其確定程序化的解決方法。為什么中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)性問題會非程序化處理？,環(huán)境、戰(zhàn)略、資源,環(huán)境、企業(yè)的資源是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制 條件。資源的價值是由企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和路徑?jīng)Q定的。企業(yè)戰(zhàn)略的根

15、本原理是在適應(yīng)環(huán)境變化 的前提下，達到環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者 間的動態(tài)平衡。,5. 戰(zhàn)略概念與特征,戰(zhàn)略是企業(yè)致力于實現(xiàn)的長遠目標與達成目標的途徑與手段的組合戰(zhàn)略的特征 a.長遠性；b.全局性；c.簡略性。戰(zhàn)略的層次 a.公司層戰(zhàn)略；b.事業(yè)層戰(zhàn)略,戰(zhàn)略選擇的分類,一體化：前向、后向、橫向一體化產(chǎn)品－市場組合：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化態(tài)勢：進攻、退卻、守

16、持戰(zhàn)略的選擇職能：市場、技術(shù)、財務(wù)、人力資源等區(qū)域：區(qū)域、全國、全球性戰(zhàn)略選擇,,宗旨目標任務(wù)確定,,,,,,,,戰(zhàn)略環(huán)境分析,戰(zhàn)略地位分析,,,,,戰(zhàn)略決策,,,,發(fā)現(xiàn)機會威脅,識別優(yōu)勢劣勢,,,戰(zhàn)略實施,,戰(zhàn)略評估,,,,,,,重估宗旨目標,,環(huán)境、戰(zhàn)略、能力,環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制 條件企業(yè)能力也是戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限 制條件企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應(yīng)環(huán)境變化 的前提下，達到環(huán)

17、境、戰(zhàn)略、能力三者 的動態(tài)平衡。,戰(zhàn)略目標、宗旨與任務(wù)陳述,1.用戶：公司的用戶是誰？(比如SANYI公司的停車設(shè)備、遠大的整體浴室？---是決定市場戰(zhàn)略的基礎(chǔ))2.產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？3.市場：公司在哪些地域競爭？4.技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？5.對生存、增長、盈利的關(guān)切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長 和良好財務(wù)狀況？6.觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？7.自我認知：公司最獨

18、特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？ 8.對公司形象的關(guān)切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？9.對員工的關(guān)心：公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？,制定明確的宗旨、目標、任務(wù)的作用,保證企業(yè)經(jīng)營目的的一致性；為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標準；建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境；通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向；有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬅魑慕M織結(jié)構(gòu)；有助于企業(yè)樹立良好的外部形象,企業(yè)的任務(wù)陳述--用戶,是用戶決定企業(yè)應(yīng)當經(jīng)營什么。

19、正是，也僅僅是那些愿意購買商品或服務(wù)的用戶將資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻?，將物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?。企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么，生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是用戶想買什么和珍視什么。而且用戶所購買和珍視的永遠不是產(chǎn)品，而總是效用，即產(chǎn)品和服務(wù)對他們的功用。用戶是企業(yè)的基礎(chǔ)，是用戶決定了企業(yè)的存在。,識別客戶需求,內(nèi)部客戶：組織內(nèi)部的下一個作業(yè)環(huán)節(jié)（如設(shè)計部門的內(nèi)部客戶為制造部）；中間客戶：公司以外但

20、并非公司產(chǎn)品或服務(wù)的最終使用者。如產(chǎn)品經(jīng)銷商等。最終客戶：公司產(chǎn)品或服務(wù)的最終消費者。,驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量,,,,,,潛在加入者,供應(yīng)方,購買方,替代品,,,,,產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手,,,,,潛在進入者的威脅 現(xiàn)有企業(yè)的抗衡,進入壁壘 ? 眾多的競爭者 規(guī)模經(jīng)濟 ? 勢均力敵的競爭者垂直一體化 ? 產(chǎn)品差別化程度低產(chǎn)品差別化

21、 ? 過剩的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)手成本 ? 高固定成本政府政策 ? 高退出障礙預期的報復,賣方控制價格能力 買方控制價格能力,供應(yīng)方相對集中 ? 買方相對集中供應(yīng)方的產(chǎn)品居于 ? 買方在渠道方面居于壟 壟斷地位 斷地位供應(yīng)方形成可信

22、 ?買方無轉(zhuǎn)手成本 的前向一體化威脅 ? 買方形成可信的后向供應(yīng)方產(chǎn)品有差別 一體化威脅 或已建立了轉(zhuǎn)手成本 ? 買方擁有全面的信息,產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與產(chǎn)業(yè)需求分析,1. 產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段：新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略:結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的不確定成長期產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略衰退期產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略2. 產(chǎn)業(yè)需求分析,行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析,競爭戰(zhàn)略諸方面 專業(yè)化程度，品牌知名度，推動與拉動, 渠道的選擇，產(chǎn)品質(zhì)量

23、；縱向整合；成 本狀況；服務(wù)；價格政策；杠桿；與母 公司的關(guān)系；與本國或東道國的關(guān)系。戰(zhàn)略集團的定義戰(zhàn)略集團分析戰(zhàn)略集團及企業(yè)間競爭,競爭對手分析,目標,假設(shè),現(xiàn)行戰(zhàn)略,潛在能力,反應(yīng),目標是什么目標忠實度現(xiàn)實與目標的差距,自身、對手行業(yè)趨勢,主動行動？對我們戰(zhàn)略的反應(yīng),,,,,競爭對手的潛在能力,快速反應(yīng)的能力：適應(yīng)變化能力：外部注意力及判斷；資源--現(xiàn)金儲備、借貸能力、尚未推出的新產(chǎn)品持久競爭能力：管理層的一致

24、性增長潛力：人力資源、資本、戰(zhàn)略能力,宏觀環(huán)境分析,經(jīng)濟運行周期政府的政策環(huán)境保護勢力的興起來自網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的挑戰(zhàn),組織設(shè)計的基本理念,組織結(jié)構(gòu)的有效性：對績效的貢獻、對競爭優(yōu)勢發(fā)揮的貢獻沒有一種絕對美好的結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)性：,組織的構(gòu)成要素,,結(jié)構(gòu),程序,文化,,,,組織設(shè)計,一. 組織設(shè)計基礎(chǔ)1. 幅度與層次2. 部門劃分與職責確定3. 專業(yè)化與分工4. 指揮連5. 權(quán)力的配置,常見的組織結(jié)構(gòu)形式,簡單結(jié)構(gòu)(適

25、用單一產(chǎn)品經(jīng)營) 職能制(適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導的經(jīng)營) 職能制 + 分公司(適用單一產(chǎn)品為主導或多產(chǎn)品經(jīng)營) 事業(yè)部制(適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營) 矩陣制(適用項目為中心的經(jīng)營) 控股公司制 (適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營),簡單職能式結(jié)構(gòu),總裁,,,,研究開發(fā),,生產(chǎn)制造,,,計劃,,財務(wù),,人事,銷售,,,職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,優(yōu)點：1. 專業(yè)化和效率; 2. 易于部門內(nèi)部的溝通;

26、 3. 強化了職能人員的權(quán)威; 4. 簡化了培訓.缺點: 1. 追求職能目標而忽略全局利益; 2. 沒有一項職能對最終結(jié)果負全責; 3. 部門間溝通困難; 4. 不能為未來的高層經(jīng)理提供培訓機會,矩陣式組織結(jié)構(gòu),院長,,,,建筑設(shè)計室,,結(jié)構(gòu)設(shè)計室,,,巖土設(shè)計室,,財務(wù),,人事,,,,項目A,,項目B,,項目C

27、,,,設(shè)備設(shè)計室,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩陣式組織結(jié)構(gòu)（中興通訊）,系統(tǒng)集成部,,,,開發(fā)一部,,開發(fā)二部,,,測試部,,財務(wù),,人事,,,,項目A,,項目B,,項目C,,,開發(fā)三部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,責任相對明晰：有人為最終產(chǎn)品負責;便于部門間的協(xié)調(diào);維持專業(yè)劃分,有人對專家技能的長遠開發(fā)負責;項目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭;放棄統(tǒng)一指揮的

28、原則,下屬適應(yīng)困難;模糊性增加,導致協(xié)調(diào)成本增加;,機械式組織結(jié)構(gòu)與有機式組織結(jié)構(gòu),機械式結(jié)構(gòu) 有機式結(jié)構(gòu)嚴格的層次關(guān)系 ? 弱化的層次關(guān)系嚴格的程序和規(guī)則 ? 縱向與橫向的合作固定的職責 ? 不斷調(diào)整的職責正式的溝通渠道 ? 非正式的溝通渠道集權(quán)的決策 ?

29、分權(quán)的決策高度的正規(guī)化 ? 低度的正規(guī)化,,,影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要權(quán)變因素（A）,控制的成本與收益速度與變革的重要性創(chuàng)造何種組織文化： 競爭還是合作 秩序、穩(wěn)定、服從、尊重權(quán)力 還是 創(chuàng)新、變革、靈活、冒險、自主、成長,影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要權(quán)變因素（B）,環(huán)境:動態(tài)性; 異質(zhì)性;容量戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先;產(chǎn)品差別化技

30、術(shù):單件生產(chǎn);大批量生產(chǎn);連續(xù)生產(chǎn)規(guī)模:規(guī)模提高,專業(yè)化和正規(guī)化提高人員素質(zhì),不同結(jié)構(gòu)下管理的難點、重點,1. 機械式結(jié)構(gòu) 難點在于規(guī)則、程序、制度的設(shè)計 與實施重點： 避免僵化，提高 適應(yīng)變化的能力 避免結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新的抑制2. 有機式結(jié)構(gòu) 難點：信息非對稱、信息的不完全 道德風險和責任感的缺乏重點：通過產(chǎn)權(quán)制度、收入分配政策、福利制度、培訓等培養(yǎng)長期行為,,多元化的定義,1.低度多元化:

31、 單一產(chǎn)品: 95% 以上的銷售總額來自同一產(chǎn)品; 主導產(chǎn)品: 70-95%的銷售總額來自同一產(chǎn)品; 2.中等程度多元化: 相關(guān)多元化: 公司銷售總額的70% 以上來自不同產(chǎn)品, 而且各個產(chǎn)品之間在技術(shù), 生產(chǎn), 渠道等方面具有相互 聯(lián)系的特征; 3.高度多元化: 非相關(guān)多元化: 公司銷售額的70% 以上來自不同產(chǎn)品, 而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系.,,相關(guān)多元化

32、戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制,,,,以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)結(jié)構(gòu),非相關(guān)多元化的組織結(jié)構(gòu)特點,,,虛擬式結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）,管理群體,研究開發(fā),廣告代理商,國外的工廠,拿傭金的銷售代表,,,,,核心技術(shù)、部件的制造能力,,組織變革與發(fā)展,組織變革與發(fā)展的定義組織變革與發(fā)展的動因組織發(fā)展的內(nèi)容組織變革與發(fā)展的程序與方法組織變革與發(fā)展的阻力組織變革與發(fā)展的阻力的消除,組織變革與發(fā)展,組

33、織變革:組織對組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)系進行調(diào)整，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。組織變革的阻力： 利益沖突：對已有權(quán)力關(guān)系的威脅； 對已有資源分配方式的威脅； 對專業(yè)知識的威脅 結(jié)構(gòu)慣性； 對不確定性的規(guī)避。,組織變革失敗的原因,? 在公司各層管理人員還沒有形成危機感、緊 迫感的時候，就開始實施變革； 未能建立起強有力

34、的聯(lián)合指導委員會; 低估了設(shè)想、目標的作用; 設(shè)想、目標的宣傳效果不佳; 對阻撓新設(shè)想付諸實施的之中障礙聽之任之; 未能創(chuàng)造短期效益; 過早宣布獲得成功; 不重視使改革意識扎根于企業(yè)文化之中.,如何實現(xiàn)有效的變革,形成緊迫感, 危機感;建立聯(lián)合指導委員會;努力構(gòu)思新設(shè)想，制定相應(yīng)戰(zhàn)略;傳播變革設(shè)想;授權(quán)各級員工采取行動;創(chuàng)造短期效益;鞏固成果，深化改革;雇用、提拔和培養(yǎng)能實施改革設(shè)想的人;使新結(jié)構(gòu)、新系統(tǒng)在

35、組織文化中制度化.,領(lǐng)導的行為基礎(chǔ),社會特性樂于助人；真誠；寬容；平易近人；幽默；謙虛；義氣慷慨,智慧特征思維敏捷反應(yīng)迅速堅決果斷；科學頭腦視野開闊聰明持之以恒目光遠大,領(lǐng)導的行為基礎(chǔ),印象形成的中心品質(zhì)聰明、熟練、勤奮、熱情、堅決、實干、縝密聰明、熟練、勤奮、冷漠、堅決、實干、縝密順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、熱情順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、冷漠愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、為人熱情

36、愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、待人冷漠,領(lǐng)導的行為基礎(chǔ),社會刻板印象投射效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng),領(lǐng)導的行為基礎(chǔ),光環(huán)效應(yīng)選擇性知覺印象整飾,態(tài)度,個體在認知的基礎(chǔ)上形成的相對穩(wěn)定的情感和行為意向。費斯廷格的認知不協(xié)調(diào)論：,態(tài)度轉(zhuǎn)變模型,傳達者 交流的信息 目標靶 環(huán)境權(quán)威性 與原有態(tài)度 個性：自尊自信 參考

37、群體動機 的差距 對自己觀點的信奉 事先警告 關(guān)系 恐懼喚起 智力 強化 渙散,,,,人類行為的基本模式,,刺激,,需要,,動機

38、,,目標,,,,,,,馬斯洛的需要層次論,,,,,,,自我 實現(xiàn)需要,尊重的需要,愛與歸屬的需要,安全的需要,生理的需要,赫茨伯格的雙因素理論,保健因素：如工資、工作條件、政策、福利等激勵因素：如成長、責任、挑戰(zhàn)性的工作等傳統(tǒng)觀點： 滿意-------------不滿意赫氏的觀點： 滿意------------沒有滿意 不滿意----------沒有不滿意預期----因

39、素的歸屬----激勵,,,,,承諾,激勵,,期望理論:,M：一項政策的激勵力量V：效價E：期望，即一項政策成為現(xiàn)實的概率,公 平 理 論,一.亞當斯的公平理論: 二.公平感結(jié)構(gòu)理論: 仁慈者 公平者 特權(quán)者,強化理論,管理者通過控制行為者得到什么來對其行為進行修正和控制;正強化負強化忽視,麥克利蘭的需要理論,成就需要:不斷追求成功、追求與眾不同的愿望；權(quán)力需要：

40、影響和控制他人行為、控制事物發(fā)展進程的愿望；關(guān)系需要：維持穩(wěn)定、和諧的人際關(guān)系的需要。,溝通過程,信息源,,,媒介,,解碼,編碼,,接收者,,,反饋,,,組織中信息流動的四種方式,向下的溝通：向上的溝通：平行的溝通：斜向（交叉）的溝通：,非正式溝通---小道傳播的動因,當人們急于知道某一事件的發(fā)展態(tài)勢，卻又難以從正式的渠道得到信息時；當人們在某種環(huán)境中感到不安全時；當信息極為新奇或刺激性時；當信息涉及到自己熟悉的或有關(guān)系的

41、人時,信息溝通的障礙,知識與經(jīng)驗的差異；地位的差異；個人的偏好；事前的不信任；文化差異；,如何實現(xiàn)有效的溝通,理解接收者接受信息的心理過程： 注意--理解--接受設(shè)身處地，角色置換；使用簡單明確的語言；學會有效地傾聽；理解動作語言。,領(lǐng)導與管理,Abraham Zaleznik & John Kotter 的研究管理型 ? 領(lǐng)導型 主內(nèi)

42、 主外 注重任務(wù) 注重人 注重過程 注重目標與結(jié)果 穩(wěn)定性 靈活性 邏輯思維 形象思維,影響不同風格效果的主要權(quán)變因素,管理層次管理職位（正職還是副職）機構(gòu)的性質(zhì)組織成長所處的階段

43、管理的對象,不同風格在不同職位上應(yīng)注意的問題,典型的管理型 位居正職典型的管理型 位居副職典型的領(lǐng)導型 位居正職典型的領(lǐng)導型 位居副職,,,,,領(lǐng)導與領(lǐng)導風格,領(lǐng)導：對他人和組織的行為施加影響，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。領(lǐng)導的基礎(chǔ)：權(quán)力 強制性權(quán)力；獎賞性權(quán)力；合法權(quán)力； 專家性

44、權(quán)力；示范性權(quán)力權(quán)力的三種運用方式：暴力和武力；交易；共同利益。道德素質(zhì)：智慧 品質(zhì)；情緒的成熟性；強烈的追求成功的愿望；能力,領(lǐng) 導 風 格,集權(quán)式領(lǐng)導：高度關(guān)心任務(wù)的完成；視人為一種生產(chǎn)要素；權(quán)力集中于上層；依靠制度和強制推動企業(yè)運行。仁慈式領(lǐng)導：主要關(guān)心任務(wù)的完成，但對人給予一定程度的關(guān)心，并要求下屬以忠誠作為回報；事情與下屬商量著辦，但最終還是要按他的意圖來辦。參與式領(lǐng)導：對人和任務(wù)予以同等程度的關(guān)心；與下屬共同確定目

45、標，并將完成任務(wù)所需要的權(quán)力盡可能下放到比較低的層次；為下屬完成任務(wù)提供必要的指導。放任式領(lǐng)導：對任務(wù)和人都不關(guān)心；權(quán)力充分下放，給下屬足夠的自主發(fā)揮的空間。,不同風格適應(yīng)的環(huán)境,習慣于在前兩種模式下工作的人常常具有依賴性的人格特征。常常唯唯諾諾，難以推動公司前進。,控 制,控制的定義：對組織運行進行監(jiān)督和衡量，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，以確保組織目標實現(xiàn)的過程?？刂频年P(guān)鍵在于：獲取控制信息和實施控制控制的過程: 前饋控制、同步控

46、制、反饋控制控制的重點：人力資源控制、財務(wù)控制、作業(yè)控制,（不）適于嚴密控制的業(yè)務(wù),工作內(nèi)容明確定義，且可以通過最佳方式完成時；可以精確衡量產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量時；當活動涉及如健康、安全等重大風險時；當嚴密控制可被員工接受或歡迎時；相反的情形則不適合于嚴密的控制。,適合于嚴密控制的業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)特點,相對窄的管理幅度和嚴格的層次關(guān)系；相對集權(quán)；定義清晰的命令鏈，角色（直線、職能）的明確定義和區(qū)分；詳細和職位說明書和組織結(jié)構(gòu)