1、XXX公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告,機(jī)密,2,導(dǎo)讀,,組織層面問(wèn)題分析,導(dǎo)言,流程問(wèn)題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,3,作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開(kāi)始，XXX公司采用X石油的運(yùn)作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,4,,,,15,,,,55,,,,89,,,,160,,,,195,,,,253,,,,311,,,,420,,,,385,,,,419,,,,435,,,,473,,,,495,,

2、,,,,,,0,100,200,300,400,500,,,,,,,,,,,,,,,,,1989,1992,1996,2002（預(yù)計(jì)）,兩新,新體制 新工藝,原油產(chǎn)量（萬(wàn)噸）,兩高,高水平 高效益,1994,1998,2000,1990,4,目的：找油,成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式,中石油總公司,其它機(jī)構(gòu),XX,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,

3、項(xiàng)目部,XX在成立時(shí)，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實(shí)行項(xiàng)目管理,甲乙方模式最大的好處就是自身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時(shí)，才與各項(xiàng)目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系,XX探井的施工主要靠對(duì)外承包，塔指和各項(xiàng)目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系,機(jī)關(guān)處室,機(jī)關(guān)處室,直屬單位,直屬單位,5,現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計(jì)劃,,目的和責(zé)任,目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，但是對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較小,,,,目的是為股份公司的整

4、體目標(biāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較大,中石油總公司,XX,中石油股份,XXX分公司,××分公司,××分公司,,其它機(jī)構(gòu),6,為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu),組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式,,組織目的,組織架構(gòu),XX,項(xiàng)目

5、部,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,XXX分公司,職能部門(mén),職能部門(mén),職能部門(mén),職能部門(mén),事業(yè)部,事業(yè)部,二級(jí)單位,二級(jí)單位,,體現(xiàn)效率,體現(xiàn)效率與控制并重,高效率的找油,高效率的找油和穩(wěn)定的采油,,,機(jī)關(guān)處室,機(jī)關(guān)處室,直屬單位,直屬單位,7,另外，XXX以勘探和開(kāi)發(fā)為核心業(yè)務(wù),XXX油田公司主要在以下行業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值,原油銷(xiāo)售的高度計(jì)劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場(chǎng)壓力,勘探和開(kāi)發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞

6、勘探和開(kāi)發(fā)展開(kāi),,8,形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式,XXXXX,辦公室(黨辦),勘探開(kāi)發(fā)處,人事處,企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián)),技術(shù)發(fā)展處,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,生產(chǎn)運(yùn)行處,黨群辦,外事辦,質(zhì)量安全環(huán)保處,煉化處,審計(jì)監(jiān)察處,機(jī)要保密辦,造價(jià)管理中心,結(jié)算中心,信息開(kāi)發(fā)中心,審計(jì)中心,塔西南公司,勘探事業(yè)部,開(kāi)發(fā)事業(yè)部,銷(xiāo)售事業(yè)部,勘探開(kāi)發(fā)研究院,油氣生產(chǎn)技術(shù)部,工程項(xiàng)目管理部,油建管理項(xiàng)目部,天然氣籌建處,職能部門(mén),掛靠單位,直屬單位,年鑒編輯部,人才交流

7、中心,規(guī)劃中心,物資采辦中心,9,塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制,,,,效率,低,高,控制,弱,強(qiáng),,,,,,,圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng),組織目標(biāo),控制力加強(qiáng),效率提高,,組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合,“

8、到2010年，XXX原油產(chǎn)量達(dá)到XX萬(wàn)噸、天然氣產(chǎn)量達(dá)到XX億方，油氣當(dāng)量達(dá)到2XX～2XX萬(wàn)噸，進(jìn)入XX前三強(qiáng)”,10,從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地提高組織運(yùn)行效率”成為公司的關(guān)注點(diǎn),,必需加強(qiáng)有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),在加強(qiáng)控制的同時(shí)，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。這對(duì)組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高的要求,11,導(dǎo)讀,,組織層面問(wèn)題分析,導(dǎo)言,流程問(wèn)題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,12,管理幅度的界定關(guān)系著組

9、織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅度過(guò)小的現(xiàn)象，造成職位虛設(shè),處長(zhǎng),副處長(zhǎng),科長(zhǎng),科員,科員,科員,科員,科長(zhǎng),副科長(zhǎng),機(jī)關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖,理論基礎(chǔ)：管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！,據(jù)公司8月份人事月報(bào)統(tǒng)計(jì)公司機(jī)關(guān)及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)22人，處級(jí)（包括副處級(jí)）37人，科級(jí)（包括副科級(jí)）49人，一般管理人員77人,資料來(lái)

10、源：調(diào)查問(wèn)卷,13,就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭(zhēng)奪,職責(zé)劃分不清導(dǎo)致不同部門(mén)間職責(zé)出現(xiàn)交叉，從而會(huì)導(dǎo)致工作推委或權(quán)力爭(zhēng)奪,職責(zé)劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責(zé)沒(méi)有被完全分配到各部門(mén)，同樣會(huì)導(dǎo)致工作推委和權(quán)力爭(zhēng)奪,,,,,,,,,,,,,,部門(mén)A,部門(mén)B,部門(mén)C,部門(mén)D,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,57.1%,26.3%,51.7%,19.2%,22.1%,1

11、8.3%,0.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,,,,,,,,,,,機(jī)構(gòu)調(diào)整頻,繁，影響正,XXX的并,入,個(gè)別部門(mén)抓,權(quán)思想嚴(yán),XXX油嚴(yán)格,控制組織結(jié),職能重疊，,效果不高,機(jī)構(gòu)劃分過(guò),細(xì)，管理成,其他,調(diào)查問(wèn)卷顯示：分別有57.1% 、51.7%的員工認(rèn)為目前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個(gè)別部門(mén)抓權(quán)思想嚴(yán)重，造成部門(mén)權(quán)利過(guò)大、職責(zé)不清,,,職責(zé)

12、交叉,職責(zé)空白,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,14,部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10.4%,23.3%,32.9%,13.3%,8.8%,7.5%,5.8%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,,,,,,,,,,,企管處與結(jié)算中心,其他,問(wèn)：您認(rèn)為職能交叉比較突出的部門(mén)是？,問(wèn)：您認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉的情況？,調(diào)查問(wèn)卷顯示：下列部門(mén)間職能交叉嚴(yán)重:計(jì)劃財(cái)務(wù)處、

13、造價(jià)中心與審計(jì)中心 32.9%采辦中心與外事處 23.3%生產(chǎn)運(yùn)行處和勘探開(kāi)發(fā)處 13.3%,調(diào)查問(wèn)卷顯示：有45%的員工認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉非常嚴(yán)重或普遍，只有6.4%的員工認(rèn)為不存在職能交叉,訪談發(fā)現(xiàn)：“個(gè)別部門(mén)職能交叉嚴(yán)重”是訪談中涉及組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題時(shí)被較多提及的字眼,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?,采辦中心與外事辦,計(jì)劃發(fā)展處與造價(jià)中心,生產(chǎn)運(yùn)行處與勘探開(kāi)發(fā)處,辦公室與外事辦,計(jì)劃發(fā)展處與規(guī)劃中心,,15,

14、組織設(shè)計(jì)中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約,組織設(shè)計(jì)的基本原則認(rèn)為，企業(yè)中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開(kāi)設(shè)置，不能合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。分開(kāi)設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門(mén)的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門(mén)不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門(mén)或人員,維護(hù)自身利益的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)出于自身的利益，對(duì)不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅(jiān)決執(zhí)行。如果沒(méi)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)的督

15、促，再好的計(jì)劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空自查自檢的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格。如果監(jiān)督部門(mén)獨(dú)立，則可以對(duì)執(zhí)行情況及時(shí)做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失揭示問(wèn)題的局限。執(zhí)行部門(mén)與監(jiān)督部門(mén)合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高,執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開(kāi)設(shè)置，相互制約，是進(jìn)行有效控制和加強(qiáng)管理的重要條件,實(shí)行分設(shè)的注意點(diǎn)在監(jiān)督的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督

16、部門(mén)的服務(wù)，雙方人員要定期交流，直接溝通,16,機(jī)關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機(jī)關(guān)與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象,調(diào)查問(wèn)卷顯示：有將近35%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)劃分不合理的情況普遍或非常嚴(yán)重，只有6%多一點(diǎn)的員工認(rèn)為不存在這種不合理現(xiàn)象。表明這種現(xiàn)象已引起大家關(guān)注,總結(jié)：在公司歷史上，機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)沒(méi)有界限劃分，機(jī)關(guān)與直屬單位共同完成工作公司目前的狀況是機(jī)關(guān)與直屬單位之間職能逐漸分離，公司機(jī)關(guān)還行使部分執(zhí)

17、行職能公司在未來(lái)應(yīng)該逐步劃清機(jī)關(guān)與直屬單位之間的職能，這樣既能充分發(fā)揮機(jī)關(guān)的管理職能，又能調(diào)動(dòng)直屬單位的積極性,,,,,,公司機(jī)關(guān),直屬單位,工作界面,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?,,公司歷史,公司現(xiàn)狀,公司未來(lái),,,17,公司部門(mén)間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后果,問(wèn)：在您的工作需要部門(mén)協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門(mén)配合情況？,調(diào)查問(wèn)卷顯示：有89.3%的員工認(rèn)為當(dāng)工作需要部門(mén)協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門(mén)能比較好或很好地配合。這表明公

18、司的部門(mén)協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后果,訪談中發(fā)現(xiàn)：訪談中得到了對(duì)這一問(wèn)題的進(jìn)一步解釋?zhuān)蠖鄶?shù)人都認(rèn)為部門(mén)間配合很好，原因是：會(huì)戰(zhàn)時(shí)就開(kāi)始在一起，并肩開(kāi)發(fā)塔里木過(guò)程中形成的“戰(zhàn)斗情誼”；許多人原來(lái)都在一個(gè)部門(mén)，比較熟悉；相對(duì)封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神但同時(shí)也向我們傳達(dá)了這樣一個(gè)消息，更多的時(shí)候是靠人的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來(lái)應(yīng)向制度規(guī)范化方面發(fā)展,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?18,適度的職

19、能專(zhuān)業(yè)化分工，既可以提高組織管理水平，也可以加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)控制,第一級(jí)職能,第二級(jí)職能,第三級(jí)職能,勘探,開(kāi)發(fā),采購(gòu),銷(xiāo)售,人事,國(guó)外物資,國(guó)內(nèi)物資,廢舊物資管理,采購(gòu)物資質(zhì)量控制,合同管理,收貨和儲(chǔ)存,電子商務(wù),,,當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)生了職能專(zhuān)業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對(duì)職能專(zhuān)業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達(dá)第三層級(jí)職能專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)項(xiàng)職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專(zhuān)一，利于專(zhuān)業(yè)控制

20、,職能專(zhuān)業(yè)化逐級(jí)分解圖,,19,鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門(mén)，不利于組織對(duì)技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì),,鉆井技術(shù)分布于不同部門(mén)：研究院測(cè)井解釋中心勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部設(shè)計(jì)室、工藝室、技術(shù)室、井控科開(kāi)發(fā)事業(yè)部鉆井工程部,,訪談中得知：塔里木油田復(fù)雜的地質(zhì)條件世界罕見(jiàn)山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升,鉆井研究至關(guān)重要，必需在此項(xiàng)技術(shù)上取得突破鉆井技術(shù)研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術(shù)的突破，不

21、利于鉆井成本的控制,資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?20,對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)放在不同部門(mén)，不符合專(zhuān)業(yè)化管理原則,,物資采辦中心,國(guó)內(nèi)采購(gòu),外事辦,對(duì)外合作,國(guó)外采購(gòu),,設(shè)備管理,,公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)被人為分割，并存在于不同部門(mén)，不利于專(zhuān)業(yè)化管理，違背了物資集中采購(gòu)原則，降低了公司在采購(gòu)中的談判能力,公司采購(gòu)業(yè)務(wù)被分割成國(guó)內(nèi)和國(guó)外采購(gòu)，而對(duì)于公司采購(gòu)物資中既能在國(guó)內(nèi)采購(gòu)也能在國(guó)外采購(gòu)的，容易形成混亂，增加物資采購(gòu)成本,資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?21,外事辦中職

22、能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象,外事辦公室,外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能的分解原理歸類(lèi)的，三種職能之間沒(méi)有較強(qiáng)的相關(guān)性，不利于部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的控制,訪談中發(fā)現(xiàn)：裝備科職能放在外事辦是因?yàn)橥馐罗k中有設(shè)備管理的專(zhuān)家，造成裝備崗位的設(shè)置因?yàn)槿说脑蚨旁诹送馐罗k，“崗隨人走”影響公司的職能專(zhuān)業(yè)化分工,資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?對(duì)外合作科,引進(jìn)科,裝備科,負(fù)責(zé)公司對(duì)外合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)西氣東輸對(duì)外協(xié)調(diào)工作,主要負(fù)責(zé)公司國(guó)外設(shè)

23、備引進(jìn)工作,主要負(fù)責(zé)公司的設(shè)備管理工作,主要職責(zé),22,權(quán)責(zé)配置一般符合四個(gè)基本原則,,直線職權(quán),職能職權(quán),參謀職權(quán),職權(quán)配置的四個(gè)基本原則,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)一致,參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用,職權(quán)有三類(lèi),,,,,指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì),保證各級(jí)部門(mén)及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、

24、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置,實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán),對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定,,如果不明確規(guī)定，部門(mén)間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開(kāi)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書(shū)面形式,23,權(quán)責(zé)不明確，造成組織運(yùn)行環(huán)節(jié)失控,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,問(wèn)：您認(rèn)為在各部門(mén)的運(yùn)作中，哪個(gè)流程存在“權(quán)力分光，責(zé)任跑光”的現(xiàn)象？,調(diào)查問(wèn)卷顯示：有45.8％的員工認(rèn)為在物資采購(gòu)流程中存在“

25、權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象有36.3％的員工認(rèn)為在項(xiàng)目招標(biāo)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象,總結(jié)：在組織運(yùn)行中，物資采購(gòu)和項(xiàng)目招標(biāo)流程中，由于責(zé)權(quán)的劃分不明確，造成找不到最終責(zé)任人，以至于容易出現(xiàn)“責(zé)任跑光”的現(xiàn)象,,,,24,公司中“會(huì)簽制”雖然影響決策效率，但是加強(qiáng)了監(jiān)督與控制,,問(wèn)：作為公司員工，您如何看待公司的會(huì)簽制？,調(diào)查問(wèn)卷顯示：有52.1％的員工認(rèn)為采取會(huì)簽制能夠充分聽(tīng)取各部門(mén)的意見(jiàn)有20.4％的員工認(rèn)為采取

26、會(huì)簽制是一種相互監(jiān)督的好機(jī)會(huì)但是我們也看到有16.1％的員工認(rèn)為這是推卸責(zé)任的良方，同時(shí)有10.4％的員工認(rèn)為這為扯皮創(chuàng)造了機(jī)會(huì),總結(jié)：公司中有超過(guò)70％的員工對(duì)會(huì)簽制是認(rèn)可的，表明在公司內(nèi)部職能職權(quán)和參謀職權(quán)比較好的得到了發(fā)揮會(huì)簽制的缺點(diǎn)就是決策效率低，責(zé)任不易分清楚。所以要通過(guò)明晰責(zé)任以及制定科學(xué)的會(huì)簽制度和流程來(lái)克服會(huì)簽制的短處,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,25,管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進(jìn)一步匹配,問(wèn)：您是否在本部門(mén)人員調(diào)配、考核/晉升，年終

27、獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)利？,調(diào)查問(wèn)卷顯示：有46.2％的管理人員認(rèn)為在本部門(mén)人員調(diào)配、考核、晉升，年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)力。 其中有55.71%為直屬部門(mén)管理人員、 52.94%為掛靠單位管理人員,總結(jié)：隨著公司推行全面業(yè)績(jī)考核，各部門(mén)、尤其是直屬單位的經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也越來(lái)越重，他們迫切需要更多的管理權(quán)力,,,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,26,建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮如何

28、在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進(jìn)行決策組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對(duì)組織信息處理提出不同的要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮這些因素,組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模對(duì)組織信息處理提出的要求,組織結(jié)構(gòu)中對(duì)縱向和橫向信息處理的要求,組織結(jié)構(gòu)適應(yīng),組織有效性,組織目的,27,公司內(nèi)部溝通中，上下級(jí)的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問(wèn)題,,請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀,調(diào)查問(wèn)卷發(fā)現(xiàn)：61.3％的員工認(rèn)為公司內(nèi)部上下級(jí)

29、間的溝通比較通暢。說(shuō)明公司在縱向的信息溝通上做得不錯(cuò)，應(yīng)繼續(xù)保持并加以強(qiáng)化,請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？,調(diào)查問(wèn)卷顯示：59.6%的機(jī)關(guān)員工、57.1％的直屬單位中的管理人員、55.6%的掛靠單位中的員工認(rèn)為部門(mén)之間信息交流不通暢表明公司在橫向溝通上還要進(jìn)一步加強(qiáng)，以期進(jìn)一步加強(qiáng)部門(mén)間的配合，更好地完成工作,,,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,28,組織中存在著相當(dāng)非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強(qiáng)員工與公司正式溝通的力度,問(wèn)：請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)

30、部溝通現(xiàn)狀？,調(diào)查問(wèn)卷顯示：分別有40.9%、39.5%的機(jī)關(guān)員工與直屬部門(mén)員工的溝通方式以非正式渠道為主表明公司中員工與公司的溝通中存在著相當(dāng)?shù)姆钦綔贤?非正式溝通渠道：指的是正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道例如團(tuán)體成員私下交換看法，朋友聚會(huì)，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通,其缺點(diǎn)表現(xiàn)在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響人心穩(wěn)

31、定和團(tuán)體的凝聚力,,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,29,XXX的并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不同的組織融合問(wèn)題也是XXX面臨的重大問(wèn)題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,57.1%,26.3%,51.7%,19.2%,22.1%,18.3%,0.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,,,,,,,,,,,機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響h正常工作,XXX的并,入,個(gè)別部門(mén)抓,權(quán)思想嚴(yán)重,XXX嚴(yán)格,控制組

32、織結(jié)構(gòu),職能重疊，,效果不高,機(jī)構(gòu)劃分過(guò),細(xì)，管理成本增加,其他,,與XXX的整合，您的觀點(diǎn)是：,組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問(wèn)題是：,調(diào)查問(wèn)卷顯示：有高達(dá)53.8%的員工認(rèn)為XXX的并入是中石油的硬性安排，管理基礎(chǔ)、管理體系明顯不同，很難融合,調(diào)查問(wèn)卷顯示：有26.3%的員工認(rèn)為XXX的并入以及與塔西南的融合問(wèn)題是目前公司組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問(wèn)題，排在所有問(wèn)題的第三位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,59.2%,17.9%,53.

33、8%,29.2%,3.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,70.0%,,,,,,,,,增加公司本部的負(fù)擔(dān),擔(dān),增加公司的綜合實(shí)力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力,XXX油硬性安排與本部很難融合，,過(guò)一段時(shí)間，可以很好融合,其他,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,30,導(dǎo)讀,,組織層面問(wèn)題分析,導(dǎo)言,流程問(wèn)題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,31,對(duì)組織流程進(jìn)行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題,如果說(shuō)組織結(jié)

34、構(gòu)是骨骼，那么組織流程就是血液，組織流程運(yùn)行不暢，將影響組織的正常運(yùn)行,組織中的各項(xiàng)職能的發(fā)揮都對(duì)應(yīng)不同流程，組織中的各種癥狀都會(huì)在流程運(yùn)行中有所體現(xiàn),,××部門(mén),××部門(mén),公司領(lǐng)導(dǎo),執(zhí)行,審核,審批,,,提出需求,通過(guò)對(duì)組織中流程進(jìn)行分析，我們可以明確各部門(mén)之間的職責(zé)和權(quán)力，也可以清晰的看出各部門(mén)所做的各項(xiàng)工作,流息信,32,XX的發(fā)展歷史和發(fā)展目標(biāo)決定了公司必須對(duì)以下幾條關(guān)鍵流程進(jìn)

35、行分析,XXXX是以勘探、開(kāi)發(fā)為主的石油公司，圍繞勘探、開(kāi)發(fā)有關(guān)的主要工作就是我們分析的重點(diǎn),流程名稱(chēng),勘探流程,主要涉及部門(mén),勘探事業(yè)部,開(kāi)發(fā)流程,開(kāi)發(fā)事業(yè)部,物資采購(gòu)流程,公司各部門(mén),合同管理流程,公司各部門(mén),招投標(biāo)管理流程,公司各部門(mén),計(jì)劃管理流程,公司各部門(mén),項(xiàng)目立項(xiàng)流程,公司各部門(mén),勘探研究院,油建項(xiàng)目部,采辦中心,企管,企管,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,規(guī)劃中心,工程項(xiàng)目部,油氣技術(shù)部,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,,,,規(guī)劃中心,企

36、管,造價(jià)中心,造價(jià)中心,,,,,,,,,33,,勘探開(kāi)發(fā)處,勘探研究院,勘探事業(yè)部,開(kāi)發(fā)事業(yè)部,,項(xiàng)目規(guī)劃,井位確定,施工技術(shù)鑒定,開(kāi)發(fā),工程項(xiàng)目部,項(xiàng)目立項(xiàng),勘探階段主工作流程,項(xiàng)目研究,數(shù)據(jù)分析,,,,投資決策,施工設(shè)計(jì),施工組織,質(zhì)量控制,探明儲(chǔ)量,34,勘探問(wèn)題：勘探事業(yè)部和工程項(xiàng)目管理部之間界面不清,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?,訪談?dòng)涗洠海碧绞聵I(yè)部）我們花錢(qián)，工程項(xiàng)目管理部監(jiān)督，出了事工程部來(lái)定。鉆井成本中我們控制不了

37、材料成本，這塊占了近三分之一，造成我們對(duì)探井單位成本成本無(wú)法控制（工程項(xiàng)目管理部）同勘探事業(yè)部的關(guān)系不清，我們多花個(gè)幾百萬(wàn)少花個(gè)幾百萬(wàn)，勘探事業(yè)部根本看不出來(lái),鉆井是勘探開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是成本構(gòu)成中較大的一塊，改制后鉆井管理曾歸入塔指，是外部甲乙方關(guān)系，但存在我付費(fèi)，你來(lái)監(jiān)督花錢(qián)的問(wèn)題，現(xiàn)在鉆井監(jiān)督收歸內(nèi)部的工程項(xiàng)目管理部，是內(nèi)部甲乙方關(guān)系，但我付費(fèi)，你來(lái)監(jiān)督花錢(qián)的問(wèn)題仍然存在。,35,,開(kāi)發(fā)事業(yè)部,油建項(xiàng)目部,,開(kāi)發(fā)方案編制,規(guī)劃

38、立項(xiàng),工程接收,油氣技術(shù)部,組織招投標(biāo),開(kāi)發(fā)階段主工作流程,施工圖設(shè)計(jì),,,,勘探開(kāi)發(fā)處,規(guī)劃中心,組織工程施工,采油生產(chǎn),水電測(cè)井服務(wù),,銷(xiāo)售事業(yè)部,原油銷(xiāo)售,油氣生產(chǎn)計(jì)劃,工程項(xiàng)目立項(xiàng),項(xiàng)目竣工驗(yàn)收,36,勘探開(kāi)發(fā)共同問(wèn)題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒(méi)有真正的監(jiān)督機(jī)制,勘探和開(kāi)發(fā)事業(yè)部作為甲方?jīng)]有真正實(shí)行對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本和工期的管理由于勘探工藝的復(fù)雜性，造成對(duì)工程的質(zhì)量、工期和成本不易監(jiān)督，使監(jiān)理沒(méi)有起到應(yīng)有的作用,項(xiàng)目的管理主要從三

39、個(gè)方面：質(zhì)量、成本、工期。甲方、監(jiān)理和施工單位共同對(duì)項(xiàng)目的三方面進(jìn)行監(jiān)督,37,物資采辦主流程（國(guó)內(nèi)）,用戶,采辦中心,物資公司,提出物資需求計(jì)劃,庫(kù)評(píng),付款,開(kāi)具付款通知單,企管,審計(jì),編制物資采購(gòu)計(jì)劃,簽訂合同,運(yùn)作程序價(jià)格審核,授理合同文本,辦理物資入庫(kù),組織招標(biāo),計(jì)財(cái)處,,,,,,,提出物資需求計(jì)劃,庫(kù)評(píng),付款,開(kāi)具付款通知單,編制物資采購(gòu)計(jì)劃,簽訂合同,運(yùn)作程序?qū)r(jià)單審核,授理合同文本,辦理物資入庫(kù),發(fā)尋價(jià)單,單個(gè)品種

40、，一批次≥20萬(wàn),單個(gè)品種，一批次<20萬(wàn),注：國(guó)外物資采購(gòu)在外事辦,38,物資采購(gòu)問(wèn)題一：對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)分布于不同的部門(mén)，不符合職能專(zhuān)業(yè)化分工原則,公司物資的采購(gòu)從國(guó)內(nèi)、國(guó)外和正常消耗、非安裝物資兩個(gè)維度進(jìn)行劃分，使物資采購(gòu)的劃分違背了職能專(zhuān)業(yè)化分工的原則,職能專(zhuān)業(yè)化的作用：明確部門(mén)職責(zé)，提高管理效率 集中資源，提高組織效率,正常消耗物資,,,物資采辦

41、中心,外事辦,物資采辦中心,物資采辦中心,非安裝物資,計(jì)劃功能,執(zhí)行功能,國(guó)內(nèi)物資采購(gòu),正常消耗物資,,,物資采辦中心,外事辦,外事辦,外事辦,非安裝物資,計(jì)劃功能,執(zhí)行功能,國(guó)外物資采購(gòu),39,物資采購(gòu)問(wèn)題二：物資采購(gòu)項(xiàng)目中招投標(biāo)工作職責(zé)劃分不清,物資采購(gòu)中心職責(zé)：負(fù)責(zé)組織油田公司采購(gòu)項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)、合同談判、合同簽訂,計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)：參與采購(gòu)項(xiàng)目招評(píng)標(biāo)、合同談判工作,企管與法規(guī)處職責(zé)：參與物資采購(gòu)項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)工作,項(xiàng)目組織管理部門(mén)職責(zé)

42、：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗(yàn)收等工作,各生產(chǎn)二級(jí)單位職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗(yàn)收等工作,多家單位均參與物資采購(gòu)項(xiàng)目的招投標(biāo)工作，而沒(méi)有具體說(shuō)明在參與過(guò)程中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，很容易造成沒(méi)有部門(mén)對(duì)招投標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé),資料來(lái)源：XXXX,40,物資采購(gòu)問(wèn)題三：用戶和設(shè)計(jì)部門(mén)對(duì)物資采購(gòu)影響較大,對(duì)公司采購(gòu)物資單個(gè)品種或一個(gè)批次超過(guò)20萬(wàn)的應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo)，以降低采購(gòu)物資成本，保證采購(gòu)物資質(zhì)量,在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，有些物資不只是規(guī)定

43、了物資性能指標(biāo)要求，還明確了廠家和品牌，使我們?cè)诓少?gòu)物資中沒(méi)有選擇，只能選擇某些廠家,在物資采購(gòu)過(guò)程，如果用戶和設(shè)計(jì)部門(mén)規(guī)定了物資的選購(gòu)廠家和品牌，將會(huì)使公司物資采辦中心降低對(duì)廠家的談判能力，其結(jié)果是：公司物資成本上升，同時(shí)影響采購(gòu)物資的質(zhì)量,資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?公司對(duì)物資采購(gòu)管理規(guī)定,訪談?dòng)涗?,,41,合同管理流程,實(shí)施單位,企管,審計(jì)處,提出合同需求,起草合同文本,法律審核,合同審計(jì),合同簽定,計(jì)財(cái)處,合同條款審核,合同執(zhí)行,是,

44、造價(jià)中心,是,監(jiān)督執(zhí)行,是否有立項(xiàng)報(bào)告或計(jì)劃,價(jià)格審核,合同談判,合同編號(hào),價(jià)格審核,價(jià)格審核,價(jià)格審核,價(jià)格審計(jì),,,,,是否有市場(chǎng)準(zhǔn)入證,42,合同管理問(wèn)題一：合同價(jià)格審定職責(zé)劃分不清,實(shí)施單位,企管,造價(jià)中心,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,審計(jì)監(jiān)察處,價(jià)格審核,價(jià)格審核,價(jià)格審核,價(jià)格審核,價(jià)格審計(jì),價(jià)格,合同價(jià)格的審核由四個(gè)部門(mén)共同負(fù)責(zé)，審計(jì)監(jiān)察處負(fù)責(zé)價(jià)格的審計(jì)，其結(jié)果往往造成都不對(duì)價(jià)格負(fù)責(zé)過(guò)多的部門(mén)對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行審核，還會(huì)造成工作效率的降低,

45、,,,,,,,,,43,合同管理問(wèn)題二：企管與法規(guī)處的合同管理權(quán)責(zé)不明，定位不清,企管與法規(guī)處,法律審核,計(jì)劃審核,市場(chǎng)準(zhǔn)入證審核,價(jià)格審核,合同簽訂,合同條款審核,合同監(jiān)督執(zhí)行,企管與法規(guī)處負(fù)責(zé)合同的職能管理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)合同的簽訂過(guò)程管理。企管與法規(guī)處作為企業(yè)管理和法律部門(mén)不應(yīng)具備合同計(jì)劃審核、價(jià)格審核的部門(mén)能力，卻擁有這方面的權(quán)力,44,項(xiàng)目招投標(biāo)管理流程（地上）,企管處,乙方,中標(biāo),項(xiàng)目實(shí)施部門(mén),提出項(xiàng)目立項(xiàng),項(xiàng)目立項(xiàng),發(fā)布

46、招標(biāo)信息,造價(jià),審核標(biāo)底,應(yīng)標(biāo),計(jì)財(cái)處,招標(biāo)審批,編制標(biāo)底,組織評(píng)標(biāo),審計(jì),監(jiān)督招標(biāo),參與評(píng)標(biāo),參與評(píng)標(biāo),審核標(biāo)底,,,,,,審核標(biāo)底,結(jié)果審批,中標(biāo)通知,45,招投標(biāo)管理問(wèn)題一：招標(biāo)結(jié)果審批沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用,企管與法規(guī)處既參與評(píng)標(biāo)又對(duì)結(jié)果進(jìn)行審批，使得結(jié)果審批失去意義，失去了對(duì)招投標(biāo)結(jié)果的監(jiān)督,企管與法規(guī)處,參與項(xiàng)目實(shí)施部門(mén)組織的評(píng)標(biāo)對(duì)評(píng)標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行審核,,自查自檢的局限。企管處作為結(jié)果審核機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果

47、，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格?？赡軙?huì)出于各種原因掩蓋事實(shí)真相揭示問(wèn)題的局限。企管處既是結(jié)果審核部門(mén)又參與執(zhí)行過(guò)程，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高,46,招投標(biāo)管理問(wèn)題二：標(biāo)底制定過(guò)程中參與部門(mén)過(guò)多，影響了標(biāo)底的保密工作,標(biāo)底制定過(guò)程中，公司內(nèi)部共有四個(gè)部門(mén)知道項(xiàng)目的標(biāo)底，容易造成標(biāo)底的泄密，同時(shí)，標(biāo)底泄密后，不易分清各個(gè)部門(mén)之間的責(zé)任,設(shè)計(jì)部門(mén),審計(jì)監(jiān)察處,造價(jià)中心,企管與法規(guī)處,項(xiàng)目實(shí)施單位,標(biāo)底,提高標(biāo)底的保密性

48、可以采取不同部門(mén)分段審核的辦法。造價(jià)中心、項(xiàng)目實(shí)施單位、企管分別負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目不同組成部分的標(biāo)底，客觀上降低了標(biāo)底的透明度，可以提高標(biāo)底的保密性,標(biāo)底的保密可以從標(biāo)底的時(shí)間角度進(jìn)行考慮。標(biāo)底在審核完成到開(kāi)標(biāo)之前的保密價(jià)值非常大，但在開(kāi)標(biāo)后的保密價(jià)值為零，所以縮短審核完成到開(kāi)標(biāo)之間的時(shí)間可以降低泄密的可能性,公司外部單位,公司內(nèi)部部門(mén),,,,47,計(jì)劃管理流程,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,計(jì)劃執(zhí)行,公司各部門(mén),制定部門(mén)年度建議計(jì)劃,匯總、綜合平衡,制定公司

49、年度勘探、煉化、公用投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,公司領(lǐng)導(dǎo),審核,報(bào)股份公司審批,,,根據(jù)批復(fù)計(jì)劃分解下達(dá),48,計(jì)劃制定問(wèn)題一：計(jì)劃制定缺少相關(guān)信息支持,公司目前在制定計(jì)劃時(shí)，主要的依據(jù)是五年滾動(dòng)規(guī)劃，缺少的是對(duì)公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境的分析,49,計(jì)劃制定問(wèn)題二：計(jì)劃的編制拖后，造成計(jì)劃不能很好的實(shí)施,制定計(jì)劃,編制計(jì)劃預(yù)算,申請(qǐng)款項(xiàng),計(jì)劃實(shí)施,正確流程,訪談?dòng)涗洠涸诤芏嗲闆r下，是先把錢(qián)要回來(lái)，再安排計(jì)劃,制定計(jì)劃,編制計(jì)劃預(yù)算,申請(qǐng)款

50、項(xiàng),計(jì)劃實(shí)施,現(xiàn)實(shí)流程,,,,,,,由于總部對(duì)于財(cái)權(quán)的控制，造成公司在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中往往是被動(dòng)的根據(jù)申請(qǐng)來(lái)的款項(xiàng)安排計(jì)劃，影響項(xiàng)目的實(shí)施,50,計(jì)劃制定問(wèn)題三：缺少計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督與信息反饋,在計(jì)劃監(jiān)督上沒(méi)有明確的職責(zé)規(guī)定，造成項(xiàng)目處于半失控狀態(tài)，項(xiàng)目是否按照計(jì)劃執(zhí)行，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科并不是十分清楚公司各部門(mén)在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，只是上報(bào)工程進(jìn)度，以便拿到工程款，而沒(méi)有詳細(xì)的項(xiàng)目資料上報(bào),,公司各部門(mén),計(jì)劃執(zhí)行,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃上

51、報(bào),審查、撥付工程款,,,計(jì)劃監(jiān)督,,,,,缺失職能,,已有職能,計(jì)劃制定,,,51,項(xiàng)目立項(xiàng)流程,規(guī)劃中心,公司各部門(mén),,規(guī)劃中心主任,提出項(xiàng)目建議書(shū)或立項(xiàng)報(bào)告,審批,,公司領(lǐng)導(dǎo),處理意見(jiàn),編寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū),可行性研究報(bào)告,組織評(píng)估論證,審批,委托初步設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì)審查,委托施工圖設(shè)計(jì),,股份公司,,2000萬(wàn),小于,大于,審批,52,,,項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門(mén)，行使了執(zhí)行職能,規(guī)劃中心應(yīng)該是監(jiān)督管理部門(mén)，應(yīng)該定位于對(duì)

52、公司大型項(xiàng)目的論證以及項(xiàng)目管理制度的制定，項(xiàng)目的審批以及在油田公司和股份公司中的橋梁作用規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能的公正性，同時(shí)也影響了項(xiàng)目實(shí)施單位的責(zé)權(quán)對(duì)等,監(jiān)督管理職能,規(guī)劃中心職能,執(zhí)行職能,審批報(bào)告,組織評(píng)估,上報(bào)股份公司,提出處理意見(jiàn),審批初步設(shè)計(jì),委托施工圖設(shè)計(jì),53,項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題二：公司項(xiàng)目立項(xiàng)上報(bào)多頭管理，造成項(xiàng)目的管理混亂,公司各部門(mén)在上報(bào)項(xiàng)目建議書(shū)或立項(xiàng)報(bào)告時(shí)，存在著項(xiàng)目立項(xiàng)分別向計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科和規(guī)劃中

53、心上報(bào)的情況上報(bào)不同的部門(mén)存在著隱患：項(xiàng)目的管理有漏洞，有可能造成有的項(xiàng)目沒(méi)有按照規(guī)定程序辦理，造成規(guī)劃論證的缺失上報(bào)不同的部門(mén)會(huì)造成工作流程的增加，工作效率的降低,,公司各部門(mén),項(xiàng)目建議書(shū)或立項(xiàng)報(bào)告,規(guī)劃中心,計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科,中心主任審核,審核,,,,54,項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題三：項(xiàng)目立項(xiàng)資料缺乏，項(xiàng)目后評(píng)估缺少反饋，評(píng)估結(jié)果沒(méi)有利用,項(xiàng)目評(píng)估目的：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高項(xiàng)目管理水平汲取失敗教訓(xùn)，改進(jìn)項(xiàng)目管理與公司考核掛鉤，建立項(xiàng)目責(zé)任追究

54、制度,目前項(xiàng)目評(píng)估的目的主要集中在前兩項(xiàng)，還沒(méi)有建立起項(xiàng)目追究責(zé)任制目前的情況是：項(xiàng)目評(píng)估后的責(zé)任找不到負(fù)責(zé)人,55,導(dǎo)讀,,組織層面問(wèn)題分析,導(dǎo)言,流程問(wèn)題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,56,針對(duì)犧牲了運(yùn)行效率或者沒(méi)有有效控制的組織問(wèn)題進(jìn)行建議調(diào)整,木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長(zhǎng)最短木板的長(zhǎng)度組織問(wèn)題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴(yán)重的問(wèn)題，即影響組

55、織效率并且降低控制力的問(wèn)題,效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強(qiáng)的問(wèn)題,效率比較低、控制力弱的問(wèn)題,,,,,,,問(wèn)題舉例職責(zé)劃分不清職能專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題,問(wèn)題舉例管理幅度較小橫向溝通不暢,57,明確部門(mén)間工作職責(zé)，使責(zé)任落實(shí)到具體部門(mén),合同價(jià)格,××部門(mén)權(quán)力：合同價(jià)格的決策權(quán)責(zé)任：對(duì)合同價(jià)格負(fù)最終責(zé)任,××部門(mén)權(quán)力：合同價(jià)格的審計(jì)權(quán)責(zé)任：對(duì)合同價(jià)格負(fù)審計(jì)責(zé)任,,××

56、;部門(mén)權(quán)力：合同價(jià)格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)具體責(zé)任,××部門(mén)權(quán)力：合同價(jià)格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)具體責(zé)任,責(zé)任落實(shí)到具體部門(mén)的最大好處就是使部門(mén)站到所有者的角度考慮問(wèn)題,58,相同的職能放在同一部門(mén)，提高職能專(zhuān)業(yè)化水平,職能專(zhuān)業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門(mén)活力,,,職能劃分步驟,59,相互制約的職能分開(kāi)設(shè)立,權(quán)力沒(méi)有監(jiān)督就會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)

57、象，所以在一個(gè)組織中要防止出現(xiàn)權(quán)力沒(méi)有制衡的現(xiàn)象,我們不能等到問(wèn)題浮出水面的時(shí)候，再進(jìn)行處理，那時(shí)已經(jīng)給公司帶來(lái)了巨大的損失。所以在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候，就要盡量防止權(quán)力黑洞，使權(quán)力透明化,相互制約職能分開(kāi)設(shè)立的優(yōu)點(diǎn),保證職能發(fā)揮的客觀公正性防止公司出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)問(wèn)題,60,在組織內(nèi)部建立通暢、正式的信息通道,在一個(gè)組織內(nèi)部信息通道包括兩個(gè)維度：縱向和橫向縱向的信息通道主要是為了傳達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)組織的動(dòng)態(tài)控 制和公司員工對(duì)組織了解的需

58、要橫向信息通道主要是解決部門(mén)間相互協(xié)調(diào)溝通的問(wèn)題,成熟組織的溝通應(yīng)該以正式信息通道為主，非正式的溝通渠道為補(bǔ)充,信息通道應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)的通道，只有“來(lái)”沒(méi)有“去”或者只有“去”沒(méi)有“來(lái)”的溝通都會(huì)影響信息傳遞的質(zhì)量,61,針對(duì)XXX，保留核心業(yè)務(wù)，逐漸剝離不良資產(chǎn),,,,,,XXX,核心業(yè)務(wù),,,,非核心業(yè)務(wù),剝離,整合,保留核心業(yè)務(wù)；將核心業(yè)務(wù)納入XXX整體發(fā)展計(jì)劃，通盤(pán)考慮在管理體制、運(yùn)行機(jī)制等方面進(jìn)行融合,對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，采

59、取出賣(mài)、重組、解散等方法逐步剝離剝離工作應(yīng)穩(wěn)妥進(jìn)行，不能操之過(guò)急,訪談中發(fā)現(xiàn)：對(duì)于XXX的重組，涉及問(wèn)題較多，且都很敏感，因此要分步進(jìn)行,,,,,,62,導(dǎo)讀,,組織層面問(wèn)題分析,導(dǎo)言,流程問(wèn)題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,63,XXX組織管理問(wèn)題正影響著組織的發(fā)展,公司職能部門(mén)之間：存在著職能交叉， 直屬單位間：存在著界面不清的現(xiàn)象，造成責(zé)權(quán)不對(duì)等 公司職能部門(mén)和直屬單位間：職能不清現(xiàn)象普遍，存在著職權(quán)越界的現(xiàn)象,64,為了