1、南京大學(xué)商學(xué)院 馮巧根（教授、博士生導(dǎo)師）210093；南京市漢口路22號(hào)025-83621061（O）; 13701474841 Email：fengqiaogen@tom.com,管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)研究,背景分析成本/效益、風(fēng)險(xiǎn)/收益是管理會(huì)計(jì)的兩大原則。金融危機(jī)沖擊著原有的管理會(huì)計(jì)模式或體系。必須以資金及風(fēng)險(xiǎn)控制為中心建立與健全企業(yè)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。,一、管理會(huì)計(jì)在現(xiàn)代會(huì)計(jì)體系中的定位1、現(xiàn)代會(huì)計(jì)體系的結(jié)構(gòu)（見圖）2、

2、管理會(huì)計(jì)的定位（見案例）,（一）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì) 從事會(huì)計(jì)工作的有兩類人： 一類是從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有關(guān)的工作，包括制定會(huì)計(jì)規(guī)章、編制財(cái)務(wù)報(bào)表、審計(jì)、財(cái)務(wù)分析； 一類是從事成本核算、計(jì)劃、控制；他們都屬于管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域，都是企業(yè)的內(nèi)部人員。,（二）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理的區(qū)別：從故事說起 某公司財(cái)務(wù)科長退休了，公司借調(diào)整之機(jī)，準(zhǔn)備改財(cái)務(wù)科為財(cái)務(wù)部，并招聘財(cái)務(wù)經(jīng)理一名。廣告刊登后，應(yīng)征人員很多，董事長親自

3、面試，發(fā)現(xiàn)某位具有上市公司財(cái)務(wù)科長背景的人員很有見地，就高薪聘用了他。 新任財(cái)務(wù)經(jīng)理上任后，對(duì)該公司會(huì)計(jì)流程批評(píng)較多，但卻沒有能力加以改善，日常的一些工作也與部下溝通不暢，甚至一些資深的老會(huì)計(jì)還懷疑他是假冒內(nèi)行。對(duì)此，董事長覺得很奇怪，在大公司（上市公司）當(dāng)過財(cái)務(wù)主管的人，怎么可能是外行呢？,二、管理會(huì)計(jì)的基本原理1、基礎(chǔ)管理會(huì)計(jì)與高級(jí)管理會(huì)計(jì)2、管理會(huì)計(jì)的基本概念： 如：成本習(xí)性（變動(dòng)成本法）、本量利分析、

4、經(jīng)營與投資決策、全面預(yù)算管理、責(zé)任會(huì)計(jì)、作業(yè)成本、風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，等等。,管理者應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的基本概念：現(xiàn)金流損益平衡點(diǎn)銀行對(duì)賬單積壓的訂單產(chǎn)品的庫存退貨記錄員工人數(shù)產(chǎn)品銷售量,三、金融危機(jī)對(duì)管理會(huì)計(jì)的影響（一）金融危機(jī)對(duì)企業(yè)的影響1、下游企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的巨大波動(dòng)，使物價(jià)缺乏穩(wěn)固的基礎(chǔ)條件。2、企業(yè)支付能力下降，企業(yè)間拖欠行為有所增多。3、經(jīng)濟(jì)景氣度下降，由于銀行業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行的難度增加，過于依賴銀行的融資結(jié)構(gòu)

5、將面臨困難。4、企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)變得多樣化，給防范與控制帶來新挑戰(zhàn)。,（二）應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的管理會(huì)計(jì)對(duì)策A、加強(qiáng)投資管理。正確處理好戰(zhàn)略投資與財(cái)務(wù)投資的關(guān)系?！安活欙L(fēng)險(xiǎn)，追求高額利潤”。B、正確認(rèn)識(shí)實(shí)體資本與虛擬資本的關(guān)系，優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。“五糧液平均價(jià)每瓶五六百元，精裝的在一千多元，但它生產(chǎn)的福中福酒卻只要一百多元?！?C、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理。防止由于交易對(duì)手企業(yè)破產(chǎn)而對(duì)企業(yè)的沖擊與影響。D、優(yōu)化資金等的內(nèi)部控制。以現(xiàn)金為王，合理

6、賺錢；以及設(shè)置成本中心等。E、主動(dòng)實(shí)施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。同時(shí)，集中主業(yè)，創(chuàng)新產(chǎn)品，留住顧客。,（三）管理會(huì)計(jì)面臨的風(fēng)險(xiǎn):案例分析1、零售商的風(fēng)險(xiǎn)：以太原田森超市為例 05年6月26日，太原田森超市總店在沒有任何征兆的情況下，宣布“停業(yè)重組”，之后引起連鎖反應(yīng)。,2、加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理的重要性 廣州第一家超市：廣州家誼超市關(guān)閉：負(fù)債2億元 普爾斯馬特連鎖超市拖欠供應(yīng)商20多億元，宣布破產(chǎn)。,制造業(yè)的幾個(gè)典型案件 四川長虹5億美元

7、應(yīng)收賬款被騙案 “中儲(chǔ)棉”的巨額虧損事件 等等。,違規(guī)炒作油品期貨造成巨額虧損 2004年12月中國航油（新加坡）股份有限公司發(fā)布了一個(gè)令人震驚的消息： 這家新加坡上市公司因石油衍生產(chǎn)品的交易，總計(jì)虧損5.5億美元。凈資產(chǎn)不過1.45億美元的中航油（新加坡）因嚴(yán)重資不抵債，已向新加坡最高法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。,款項(xiàng)控制：制度創(chuàng)新,某公司，其材料采購款的支付金額占資金支付總量的80%以上。過去

8、是根據(jù)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)計(jì)劃編制年度預(yù)算，每個(gè)月根據(jù)實(shí)際產(chǎn)銷量情況調(diào)整預(yù)算，由制造部按月上報(bào)材料采購資金計(jì)劃，由財(cái)務(wù)副總審批后交財(cái)務(wù)部支付。但實(shí)踐中存在很大的風(fēng)險(xiǎn)：一是支付的時(shí)間脫節(jié)；二是支付順序和標(biāo)準(zhǔn)不明確。,業(yè)務(wù)活動(dòng)控制若內(nèi)部成本大于外部市場：外包 面對(duì)銀行、券商、合作伙伴、債權(quán)人等等，你都需要不同的會(huì)計(jì)知識(shí)，會(huì)計(jì)專業(yè)要求越來越高，職能分工越為越明確，所以對(duì)于自己不熟悉的事項(xiàng)，一種好辦法就是外包。,一定要以客戶和利潤為導(dǎo)向

9、考核團(tuán)隊(duì)，并以此篩選機(jī)構(gòu)。 ——假設(shè)一個(gè)部門不能創(chuàng)造利潤，不能帶來價(jià)值的時(shí)候你就不要去等待，支拖延，你要快速?zèng)Q斷，裁減這一部門。 “我能創(chuàng)造多少利潤，我能為顧客做什么”。,四、成本管理與創(chuàng)新,成本管理的基本原則：成本效益比較會(huì)計(jì)學(xué)中的成本概念： 一是傳統(tǒng)的成本概念，如標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本、質(zhì)量成本等； 二是現(xiàn)代的成本概念，如戰(zhàn)略成本、成本企畫、作業(yè)成本、網(wǎng)絡(luò)成本等。,上個(gè)世紀(jì)末對(duì)成本會(huì)計(jì)

10、學(xué)影響最直接的技術(shù)因素是適時(shí)制（Just-In-Time）和計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（SIMS）。,本世紀(jì)對(duì)成本會(huì)計(jì)影響最直接的將是由智力資本所表現(xiàn)的技術(shù)因素，如品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等,技術(shù)進(jìn)步對(duì)成本核算的沖擊體現(xiàn)在： （1）成本結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化（機(jī)器折舊與研發(fā)費(fèi)用增加）； （2）成本控制方法有所改變（如各責(zé)任中心變?yōu)樽鳂I(yè)組，標(biāo)準(zhǔn)成本差異控制成本的效果減弱，從而使傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)失效等）；,（3）成本核算方法具有了變革的動(dòng)力

11、（如傳統(tǒng)人工小時(shí)分配已失去相關(guān)性）； （4）計(jì)算機(jī)智能推動(dòng)了企業(yè)成本管理的創(chuàng)新（如產(chǎn)品設(shè)計(jì)的優(yōu)化等）。,(一)早期的成本管理特征 進(jìn)入80年代，西方經(jīng)濟(jì)陷入了衰退的大環(huán)境之中，各國采取了一系列降低或控制成本的方法。美國的做法是： （1）采取強(qiáng)硬的政策和控制手段削減員工人數(shù)； （2）將企業(yè)遷移海外，尤其是遷移到資源豐富，勞動(dòng)力成本低廉的發(fā)展中國家；

12、（3）合并； （4）分拆。,成本管理的主要經(jīng)驗(yàn)： [案例一]從點(diǎn)滴入手 [案例二]從效率入手,(二)現(xiàn)代的成本管理模式 主要是四種模式 ——功能成本管理模式 ——目標(biāo)成本管理模式 ——戰(zhàn)略成本管理模式 ——環(huán)境成本管理模式,1、功能成本管理模式 功能

13、成本管理模式在企業(yè)中應(yīng)用最普遍的形式是“價(jià)值工程”，其公式是“價(jià)值（V）=功能（F）/成本（C）”。 這是與顧客價(jià)值最大化、企業(yè)耗費(fèi)最小化的成本管理目標(biāo)相一致的。,2、目標(biāo)成本管理模式 目標(biāo)成本管理模式是當(dāng)前企業(yè)應(yīng)用較為普遍的一種類型，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是簡便易懂、操作性強(qiáng)，注重成本的源頭控制，堅(jiān)持以市場的需求為導(dǎo)向，依靠成本指標(biāo)的層層分解來達(dá)到控制的最終目的。 市場價(jià)格-目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本,

14、３、戰(zhàn)略成本管理模式 戰(zhàn)略成本管理(SCM——Strategic Cost Management)是90年代興起的一種具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代管理方法。其特點(diǎn)是重視整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。,戰(zhàn)略成本管理主要包括：（1）研究競爭戰(zhàn)略；（2）實(shí)施競爭者分析以及構(gòu)建競爭目標(biāo)制度；（3）企業(yè)及產(chǎn)品定位；（4）確定量化模型；（5）尋求控制對(duì)策。 （案例說明）,戰(zhàn)略成本管理的具體應(yīng)用形式：

15、 （1）總成本管理 （2）模擬競爭成本法 等等,五、預(yù)算管理與控制 自1920年美國通用汽車、杜邦公司運(yùn)用預(yù)算管理作為企業(yè)的管理工具以來，現(xiàn)在美國90％，歐洲95％以上的企業(yè)仍在使用預(yù)算管理。我國企業(yè)也不同程度地使用了這一管理工具。,預(yù)算就是用會(huì)計(jì)語言來表現(xiàn)的企業(yè)收益計(jì)劃。 現(xiàn)行的預(yù)算管理通常分為編制、執(zhí)行、分析與考核四大基本管理環(huán)節(jié)。 模塊與控制類型：預(yù)算管理的制度框架

16、 （見圖表）,2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度。2001年4月，財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。,（一）預(yù)算管理的內(nèi)容

17、預(yù)算管理主要包括三個(gè)方面： ——經(jīng)營預(yù)算 ——財(cái)務(wù)預(yù)算 ——專項(xiàng)預(yù)算,企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算包括： （1）銷售預(yù)算；（2）生產(chǎn)預(yù)算（3）直接材料預(yù)算；（4）采購預(yù)算；（5）直接人工預(yù)算；（6）制造費(fèi)用預(yù)算；（7）產(chǎn)品成本預(yù)算；（8）期末存貨預(yù)算；（9）經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算；（10）管理費(fèi)用預(yù)算。,企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括： （1）現(xiàn)金流量預(yù)算；（2）財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；（3）投資損益預(yù)算；（4）利潤預(yù)算；（5）預(yù)

18、計(jì)利潤表；（6）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表；（7）預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。,企業(yè)的專項(xiàng)預(yù)算主要包括： （1）資本性支出預(yù)算；（2）科技開發(fā)、研究支出預(yù)算；（3）技術(shù)改造支出預(yù)算。,（二）預(yù)算編制的方法 固定預(yù)算：不考慮未來業(yè)務(wù)量的變化，而是根據(jù)預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)量所編制的預(yù)算； 彈性預(yù)算：在按實(shí)際業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的基礎(chǔ)上，可根據(jù)未來業(yè)務(wù)量作相應(yīng)調(diào)整的預(yù)算； 零基預(yù)算：對(duì)每項(xiàng)預(yù)算均以零為起點(diǎn)，分析每項(xiàng)支出的必要性及其金額的多少；

19、 滾動(dòng)預(yù)算（又稱永續(xù)預(yù)算）：其主要特點(diǎn)是預(yù)算期連續(xù)不斷，始終保持12個(gè)月，每過一個(gè)月，就根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整并修正以后幾個(gè)月的預(yù)算，并在原來的預(yù)算期末再加上一個(gè)月。,[案例]：構(gòu)建預(yù)算緩沖器,金融危機(jī)下企業(yè)要有長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略： 避免“黃光裕式”困境 中國名義上的首富，10年間努力編織和擴(kuò)張國美的勢力（手腕強(qiáng)硬），成為中國本土市場最成功的電器零售商之一。黃光裕曾5次登上首富

20、榜，并3次蟬聯(lián)首富席位。 企業(yè)家們的原罪：操縱市場、重組違規(guī)、偷漏稅、問題貸款、地產(chǎn)違規(guī)運(yùn)作以及賄賂官員等。,六、管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新 1、管理會(huì)計(jì)必須圍繞積累財(cái)富實(shí)施創(chuàng)新 2、管理會(huì)計(jì)必須注重成長性的創(chuàng)新 3、管理會(huì)計(jì)必須擴(kuò)展功能實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新 4、管理會(huì)計(jì)必須服務(wù)于價(jià)值創(chuàng)新,（一）管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新在企業(yè)的體現(xiàn) [新聞?dòng)^察] 2005年6月23日，豐田汽車公司正

21、式宣布渡邊捷昭新一任的社長。渡邊捷昭在豐田是出了名的“成本殺手”，最近由他主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃（即面向21世紀(jì)的成本競爭計(jì)劃）如火如荼。 渡邊的成本控制手法，被稱作是“擰開毛巾上的最后一滴水”。最典型的例子是，為降低成本，他甚至將豐田汽車車門扶手的型號(hào)，由原來的35種減少到只有3種基本型號(hào)。,（二）管理會(huì)計(jì)的文化戰(zhàn)略 （1）文化對(duì)工作態(tài)度和心情的影響 （案例說明）,（2）企業(yè)文化對(duì)內(nèi)部控制的影響

22、 （案例說明）,（3）文化對(duì)資金運(yùn)用效率的重要性 （案例說明）,（4）文化的建設(shè)要堅(jiān)持“中庸之道” （案例說明）,（三）管理會(huì)計(jì)分析的新視角 將成本管理置于立體思維的框架中進(jìn)行分析與研究，或許能夠?yàn)槿藗兲峁┮环N新的創(chuàng)新源泉。 （1）成本“長度”分析：探尋規(guī)律 （2）成本”寬度”分析：適應(yīng)組織變革 （3）成本“深度”分析：尋求新的發(fā)展 財(cái)務(wù)分析的主要方法:比率法與比較法,成本分析中的“

23、經(jīng)營管理”觀： ——前兩種分析著眼于“管理” ——后一種分析面向“經(jīng)營” （案例說明）,努力拓展成本管理的深度： 1、圍繞商品經(jīng)營搞好資本經(jīng)營 2、加強(qiáng)資本結(jié)構(gòu)安排中的會(huì)計(jì)管理 （案例說明）,七、管理會(huì)計(jì)在企業(yè)實(shí)踐中的應(yīng)用1、培養(yǎng)企業(yè)家的會(huì)計(jì)意識(shí)2、加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制3、優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)4、提高資金的使用效率5、建立、健全成本管理制度,1、培養(yǎng)企業(yè)家的會(huì)計(jì)意識(shí)

24、 要克服按以前的積習(xí)、以前的辦事方式，從情感和愿望的角度作出決策的習(xí)慣，重視和有效利用會(huì)計(jì)知識(shí)。 發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用,2、加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制（1）優(yōu)化人力資源（2）控制物力資源,3、優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（1）固定資產(chǎn)少購買多租賃（2）購買固定資產(chǎn)存在的問題（3）優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的對(duì)策,4、提高資金的使用效率 管理大師彼得?杜拉克說過，企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事，第一是銷售，第二是控制成