1、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)（供應(yīng)商開(kāi)發(fā)（SupplierSupplierDevelopmentDevelopment）供應(yīng)商在很多公司的戰(zhàn)略中越來(lái)越重要，因?yàn)楣镜某晒υ絹?lái)越依賴于供應(yīng)商的成功。外包戰(zhàn)略大興其道，豎向集成（VerticalIntegration）在很多工業(yè)界不再是主流（當(dāng)然這并不意味著永遠(yuǎn)不會(huì)是主流，也不排除有些公司會(huì)進(jìn)行豎向集成）。但問(wèn)題是，如果供應(yīng)商達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)該怎么辦這就需要供應(yīng)商開(kāi)發(fā)（SupplierDevelopment）。一般

2、情況下，需要“開(kāi)發(fā)”的供應(yīng)商一般具備獨(dú)特的技術(shù)、設(shè)施、生產(chǎn)工藝等別的供應(yīng)商不具備的優(yōu)勢(shì)，問(wèn)題往往是管理、質(zhì)量體系欠完善、缺乏相應(yīng)的管理人才、知識(shí)、或技能。這對(duì)小公司、成立不久的公司比較常見(jiàn)。而采購(gòu)方一般規(guī)模較大，管理、質(zhì)量體系較完善，往往有這些領(lǐng)域的專家。簡(jiǎn)單地說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)就是幫助供應(yīng)商改進(jìn)需要改善的地方，達(dá)到采購(gòu)方的要求。第一步：現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)（wherearewe)開(kāi)發(fā)的第一步是對(duì)供應(yīng)商有一個(gè)總體了解。這一般通過(guò)一系列供應(yīng)商評(píng)估（Sup

3、plierAssessment）來(lái)完成。評(píng)估內(nèi)容會(huì)因行業(yè)、公司不同而有所不同，但一般都包括生產(chǎn)管理（Manaufacturing）、質(zhì)量管理（Quality）、物料采購(gòu)供應(yīng)商管理系統(tǒng)（Materials）。有的生產(chǎn)企業(yè)叫QMSEvaluation（QQualityMManufacturingSSystem）。生產(chǎn)管理側(cè)重于對(duì)生產(chǎn)流程的控制，例如流程參數(shù)的控制、統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用（StatisticProcessControl）、員工的培訓(xùn)等

4、。質(zhì)量管理側(cè)重于質(zhì)量手冊(cè)、質(zhì)量責(zé)任體系、根源分析(RootCauseCrectiveAction)、文檔控制（DocumentControl）、工程設(shè)計(jì)變更（EngineeringChangeControl）等。物料采購(gòu)供應(yīng)商管理部分側(cè)重于供應(yīng)商準(zhǔn)入制度（ApprovedVendList）、材料供應(yīng)計(jì)劃（MRP）、采購(gòu)物料的質(zhì)量控制等。隨著外包戰(zhàn)略的流行，供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng)，供應(yīng)商對(duì)子供應(yīng)商的管理也更重要，所以對(duì)這部分要特別注意。一般來(lái)說(shuō)，

5、評(píng)估由一個(gè)小組完成，不同組員可互相彌補(bǔ)不足。筆者組成的評(píng)估小組一般包括供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理（負(fù)責(zé)質(zhì)量子供應(yīng)商管理部分）和供應(yīng)商工程師（負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量）。對(duì)特種技術(shù)供應(yīng)商，也可能邀請(qǐng)產(chǎn)品部的設(shè)計(jì)工程師。整個(gè)評(píng)估表有幾百個(gè)問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題可按1到10打分（1最差，10最好）。第二步：向哪里去（wherearewegoing)評(píng)估的目的是確定哪些地方需要提高。例如生產(chǎn)過(guò)程中的文檔控制不完善，給操作員的說(shuō)明不清楚，則需要完善文檔、修改操作說(shuō)明等?？蛻粢?/p>

6、般跟供應(yīng)商的管理、技術(shù)人員打交道，操作說(shuō)明是把客戶的最終要求落實(shí)到生產(chǎn)車間的橋梁。這只是一個(gè)例子。作為供應(yīng)商管理人員，一定要意識(shí)到哪些東西對(duì)公司重要，從而要求供應(yīng)商提高。這階段的成果是一個(gè)清單和計(jì)劃，具體說(shuō)明提高的目標(biāo)。要求責(zé)任落實(shí)到人，時(shí)間具體，目標(biāo)清楚。而且要確保供應(yīng)商認(rèn)可。只有他們認(rèn)可，供應(yīng)商才會(huì)認(rèn)真去執(zhí)行。第三步：定期管理進(jìn)度（OngoingMoniting）這點(diǎn)很清楚：一定要針對(duì)第二步的目標(biāo)定期與供應(yīng)商會(huì)面，評(píng)審進(jìn)度。要不計(jì)劃

7、就可能得不到執(zhí)行供應(yīng)商開(kāi)發(fā)（供應(yīng)商開(kāi)發(fā)（SupplierSupplierDevelopmentDevelopment）供應(yīng)商在很多公司的戰(zhàn)略中越來(lái)越重要，因?yàn)楣镜某晒υ絹?lái)越依賴于供應(yīng)商的成功。外包戰(zhàn)略大興其道，豎向集成（VerticalIntegration）在很多工業(yè)界不再是主流（當(dāng)然這并不意味著永遠(yuǎn)不會(huì)是主流，也不排除有些公司會(huì)進(jìn)行豎向集成）。但問(wèn)題是，如果供應(yīng)商達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)該怎么辦這就需要供應(yīng)商開(kāi)發(fā)（SupplierDevelop

8、ment）。一般情況下，需要“開(kāi)發(fā)”的供應(yīng)商一般具備獨(dú)特的技術(shù)、設(shè)施、生產(chǎn)工藝等別的供應(yīng)商不具備的優(yōu)勢(shì)，問(wèn)題往往是管理、質(zhì)量體系欠完善、缺乏相應(yīng)的管理人才、知識(shí)、或技能。這對(duì)小公司、成立不久的公司比較常見(jiàn)。而采購(gòu)方一般規(guī)模較大，管理、質(zhì)量體系較完善，往往有這些領(lǐng)域的專家。簡(jiǎn)單地說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)就是幫助供應(yīng)商改進(jìn)需要改善的地方，達(dá)到采購(gòu)方的要求。第一步：現(xiàn)狀認(rèn)識(shí)（wherearewe)開(kāi)發(fā)的第一步是對(duì)供應(yīng)商有一個(gè)總體了解。這一般通過(guò)一系列供

9、應(yīng)商評(píng)估（SupplierAssessment）來(lái)完成。評(píng)估內(nèi)容會(huì)因行業(yè)、公司不同而有所不同，但一般都包括生產(chǎn)管理（Manaufacturing）、質(zhì)量管理（Quality）、物料采購(gòu)供應(yīng)商管理系統(tǒng)（Materials）。有的生產(chǎn)企業(yè)叫QMSEvaluation（QQualityMManufacturingSSystem）。生產(chǎn)管理側(cè)重于對(duì)生產(chǎn)流程的控制，例如流程參數(shù)的控制、統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用（StatisticProcessControl

10、）、員工的培訓(xùn)等。質(zhì)量管理側(cè)重于質(zhì)量手冊(cè)、質(zhì)量責(zé)任體系、根源分析(RootCauseCrectiveAction)、文檔控制（DocumentControl）、工程設(shè)計(jì)變更（EngineeringChangeControl）等。物料采購(gòu)供應(yīng)商管理部分側(cè)重于供應(yīng)商準(zhǔn)入制度（ApprovedVendList）、材料供應(yīng)計(jì)劃（MRP）、采購(gòu)物料的質(zhì)量控制等。隨著外包戰(zhàn)略的流行，供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng)，供應(yīng)商對(duì)子供應(yīng)商的管理也更重要，所以對(duì)這部分要特別

11、注意。一般來(lái)說(shuō)，評(píng)估由一個(gè)小組完成，不同組員可互相彌補(bǔ)不足。筆者組成的評(píng)估小組一般包括供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理（負(fù)責(zé)質(zhì)量子供應(yīng)商管理部分）和供應(yīng)商工程師（負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量）。對(duì)特種技術(shù)供應(yīng)商，也可能邀請(qǐng)產(chǎn)品部的設(shè)計(jì)工程師。整個(gè)評(píng)估表有幾百個(gè)問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題可按1到10打分（1最差，10最好）。第二步：向哪里去（wherearewegoing)評(píng)估的目的是確定哪些地方需要提高。例如生產(chǎn)過(guò)程中的文檔控制不完善，給操作員的說(shuō)明不清楚，則需要完善文檔、修改操

12、作說(shuō)明等。客戶一般跟供應(yīng)商的管理、技術(shù)人員打交道，操作說(shuō)明是把客戶的最終要求落實(shí)到生產(chǎn)車間的橋梁。這只是一個(gè)例子。作為供應(yīng)商管理人員，一定要意識(shí)到哪些東西對(duì)公司重要，從而要求供應(yīng)商提高。這階段的成果是一個(gè)清單和計(jì)劃，具體說(shuō)明提高的目標(biāo)。要求責(zé)任落實(shí)到人，時(shí)間具體，目標(biāo)清楚。而且要確保供應(yīng)商認(rèn)可。只有他們認(rèn)可，供應(yīng)商才會(huì)認(rèn)真去執(zhí)行。第三步：定期管理進(jìn)度（OngoingMoniting）這點(diǎn)很清楚：一定要針對(duì)第二步的目標(biāo)定期與供應(yīng)商會(huì)面，評(píng)