1、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)常見死穴團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)常見死穴團(tuán)隊(duì)不能快速地接納變革，不能靈活變通地調(diào)整既定戰(zhàn)略，更不會(huì)引領(lǐng)變革、通過創(chuàng)新使部門的業(yè)績(jī)?cè)偕蠈訕?。沒高度：一味地高速發(fā)展，并沒有塑造發(fā)展的根基；沒有按照企業(yè)的發(fā)展方向完成部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃布局，從部門首長(zhǎng)到團(tuán)隊(duì)成員沒方寸、打亂仗；只確定戰(zhàn)略方向，沒有塑造戰(zhàn)略所需要的團(tuán)隊(duì)共同的行為規(guī)范；沒有確定業(yè)務(wù)的流程、規(guī)章，帶兵沒有紀(jì)律；工作無(wú)章法，到處亂糟糟；戰(zhàn)略確定之后，沒有建立完善的組織溝通體系，命令沒有傳達(dá)到每個(gè)隊(duì)

2、員；戰(zhàn)略被束之高閣，沒有統(tǒng)籌、分解、協(xié)調(diào)一盤棋；不生猛：部門首長(zhǎng)沒有養(yǎng)成下屬勇挑重?fù)?dān)、大無(wú)畏、敢打硬仗的工作作風(fēng)；特別是部門首長(zhǎng)害怕給下屬的擔(dān)子過重會(huì)導(dǎo)致下屬“怯戰(zhàn)而逃”流失；沒有“孟母三遷”的壓力，何來“亞圣”？！沒有壓力，蘋果至今也打造不出驚世神品—iPhone；隊(duì)員們遇到問題選擇無(wú)視、擱置、推卸、內(nèi)斗，而不是防微杜漸、防患于未然；結(jié)果是“有失敗，沒總結(jié)；有經(jīng)驗(yàn)，沒分享；有總結(jié)，沒預(yù)案；有預(yù)案，沒傳承”，甚至有人“養(yǎng)寇自重”、“養(yǎng)患

3、自重”；隊(duì)員們要權(quán)力、要激勵(lì)，但是責(zé)任面前“溜肩膀”；團(tuán)隊(duì)不能快速地接納變革，不能靈活變通地調(diào)整既定戰(zhàn)略，更不會(huì)引領(lǐng)變革、通過創(chuàng)新使部門的業(yè)績(jī)?cè)偕蠈訕?。不精?xì)：部門首長(zhǎng)沒有把價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為規(guī)范行為，更沒有宣教和固化，最終文化就變成了“貼在墻上的口號(hào)”；流程、規(guī)章和制度確立不及時(shí)、更新不及時(shí)，而且“有法不依”；問題往往出現(xiàn)在流程的上、下兩道工序的銜接點(diǎn)，甲認(rèn)為是乙的責(zé)任，乙認(rèn)為應(yīng)該由甲負(fù)責(zé)，雙方及其上級(jí)沒有明確界定；有一種常見情況是一個(gè)人負(fù)

4、責(zé)幾十個(gè)指標(biāo)，結(jié)果是失去了管理的側(cè)重；另一種則是部門沒有扎實(shí)地建立考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，更沒有確定“責(zé)任人制度”，最常見的錯(cuò)誤是誤以為“人人有責(zé)，人人負(fù)責(zé)”，忘記了物理和力學(xué)的“黃金基理”是單桿受力，也就是“一對(duì)一”責(zé)任人制度；部門首長(zhǎng)在把目標(biāo)和指標(biāo)分解以后，過多依賴期末的考核，但對(duì)過程的監(jiān)督、控制、指導(dǎo)和支持嚴(yán)重不足；部門首長(zhǎng)往往不可能在大事或大問題上雷厲風(fēng)行、殺罰果斷，畢竟?fàn)可娴姆秶鷷?huì)比較大或時(shí)間的積淀太久，所以稱為大事；但是，不能說“大

5、事管不了，小事也不管”，把小問題不當(dāng)回事，做不到“見微知著”，處理問題的最佳機(jī)會(huì)也耽誤、錯(cuò)失。欠人情：歷來沒有現(xiàn)成的人才等著部門經(jīng)理“招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”！人才何來？往往是在“賽馬中發(fā)現(xiàn)千里馬駒，在賽馬中培養(yǎng)千里馬”?。灰谎砸员沃?，領(lǐng)導(dǎo)者最為難的就是“有事業(yè)，沒人手；有人手，沒能力”；眾多部門首長(zhǎng)常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤，一個(gè)是賞罰不明，“搞平衡”，結(jié)果不干活的被慫恿繼續(xù)歇著，干活的被挫傷后轉(zhuǎn)而“頹廢”，長(zhǎng)此以往，倒死霉的是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，畢