1、構(gòu)筑卓越組織績效能力之 ——團隊學習實驗室,,,目 錄,第一部分 團隊學習實驗室介紹 - 背景與原理 - 學習方式 - 學習流程 - 輔助手段 - 案例分享,,成人學習的三大矛盾工學矛盾個群矛盾學用矛盾,我們該怎么辦？,學習的績效如何提升？,,,,,,,,,,,,,重要人物的影響,22%,困境,20%,其它,9%,培訓,7%,真實挑戰(zhàn)性的工作,42%,人們?nèi)绾螌W習和發(fā)展？,資料來源：創(chuàng)造性領(lǐng)

2、導力中心,通過…..教室在職培訓教練自我學習試驗困難/失敗?????,企業(yè)員工學習的80%發(fā)生在工作和工作流程中,企業(yè)學習的發(fā)展,,,從 把“員工帶入學習”模式 到 把“學習帶入工作”模式,,,企業(yè)學習場所和中心的轉(zhuǎn)移,,學習的四大使命： ① 學會追求知識 ② 學會做事 ③ 學會協(xié)作

3、 ④ 學會發(fā)展,什么叫學習？ 學＋習,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,學習循環(huán)模式(科爾博，Kolb),,反思,,,,,,明智地“行動”,深刻地“反思”,總結(jié),計劃,行動,最有效的學習是將行動、反思與分 享整合在一起的組織學習,行動學習,行動學習法是學習知識、分享經(jīng)驗、創(chuàng)造性研究解決問題和實際行動四位一體的方法，學習從學習者自己工作中的實際問題開始，經(jīng)過學習和反復(fù)思考、研討，逐步理解問題并制定解決問

4、題的方案，最后付諸行動。通過一段時間的行動后，在進行總結(jié)、反省，找出問題和解決問題的對策，在付諸行動。如此不斷反復(fù)，構(gòu)成行動學習的全過程。,“行動學習”,有一個清晰而公認的創(chuàng)始人，他就是愛因斯坦的學生，英國的瑞文斯教授。瑞文斯關(guān)于行動學習的基本思想是：L (Learning)=P (programmed knowledge)+Q (Questioning insight) 學習=成形的知識（指導與教授）+共同思考富有洞察力的問題（

5、分享與反思）,行動學習—他讓傳統(tǒng)培訓退位，它讓組織學習登臺,傳統(tǒng)培訓先“學”后“用”應(yīng)用圍著理論轉(zhuǎn)以老師為核心以個人為核心老師是內(nèi)容專家不同主題的“機械組合”,行動學習在“用”中“學”理論圍著應(yīng)用轉(zhuǎn)以學員為核心以團隊為核心老師是過程專家同一主題的“連續(xù)劇”,沒有行動就沒有學習，沒有學習就沒有合理而自覺地行動,行動學習：從行動學習中受益的企業(yè),美國通用電氣公司花旗銀行殼牌石油公司霍尼韋爾公司強生公司AT&

6、amp;T公司IBM公司西門子公司,通用電氣公司照明集團最早的案例?！　?989年1月，在杰克·韋爾奇為實施“群策群力”政策而專門聘請的外部顧問的指引下，通用電氣公司照明集團負責人確定了第一次“群策群力”會議要解決的問題——如何通過減少不必要的機構(gòu)來加快產(chǎn)品開發(fā)速度?！　∵@次會議由工程部副總裁（負責產(chǎn)品開發(fā)）、人力資源部副總裁和負責人力資源開發(fā)的人擔任“項目經(jīng)理”，參加會議的人由5個主要產(chǎn)品開發(fā)團隊的成員組成，這些

7、人本身也是跨職能的（分別來自工程、制造、市場、財務(wù)、采購等部門）。　　在召開會議之前，所有參與者都收到了一份提前閱讀的資料，包括幾篇文章、“群策群力”的背景和5個團隊各自的產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)表等?！　h開始后，先由照明集團負責人通過一些財務(wù)和戰(zhàn)略上的圖表，指出了公司面臨的主要挑戰(zhàn)和機遇。隨后，制造、市場和工程3個部門的副總裁開始分別介紹部門計劃，以及這些計劃是怎樣與照明集團的總體戰(zhàn)略結(jié)合在一起的。對于大多數(shù)參加會議的人來說，他們第一

8、次擁有了對照明集團總的看法。為了激勵他們進行討論，問題都以“圓桌小組”的形式提出，這樣就不用非要一個人來打破僵局了?！　≡诩ち业挠懻摵螅呒壷鞴苋侩x開，只剩下產(chǎn)品開發(fā)團隊的人。他們要進行頭腦風暴，想出所有阻礙進程的事情，然后把各項內(nèi)容進行分類，并按“發(fā)生的現(xiàn)實可能性”和“對新產(chǎn)品開發(fā)和工期質(zhì)量的影響程度”進行排序?！　≡诘诙斓臅h上，各個團隊的部分成員要準備介紹他們最有意向的想法。同時，其他人要找出各團隊的建議對各職能部門工

9、作可能產(chǎn)生的影響。這會使一些建議統(tǒng)一起來，因為人們發(fā)現(xiàn)，在所有團隊中，擋路的都是同樣的機構(gòu)障礙。然后，所有參與者一起討論這些建議，找出重要的?！　≈?，高級主管們要返回會議室，由提出建議的人介紹建議，并再次討論。在每個建議討論結(jié)束時，主持會議的照明集團負責人都要做出“通過或不通過”的決策，然后，各組中的自愿者將有權(quán)實施這些建議。對于大多數(shù)參與者來說，這是令人驚駭?shù)某绦?，幾乎沒有人相信這是真的。　　這次會議中，照明集團的高級主管們

10、得到了許多有意義的建議。比如，在會議期間，他們發(fā)現(xiàn)，每個新產(chǎn)品開發(fā)團隊每個月都要花一半的時間，分別準備和召開同各個職能部門的評審會議，而不是進行新產(chǎn)品開發(fā)。當某人或某個團隊建議將這些評審合并時，集團負責人馬上就同意了。　　會議結(jié)束后，高級主管們都感覺到，他們從參與者身上感受到了源源不斷的力量。,,學習實驗室設(shè)計原理,在實踐中學習 親自去做才能掌握 讀書和參加培訓不能讓你們真正將這些技能內(nèi)化 創(chuàng)建了一個練習的環(huán)境,學習實

11、驗室介紹,“學習實驗室”來自于學習型組織理論在企業(yè)實踐中的第一個成功案例－由“學習型組織之父”彼得·圣吉和“質(zhì)量之父”埃德華·戴明博士合作主持的福特公司“林肯大陸”汽車項目,Peter Senge,W.E. Deming,“學習實驗室”產(chǎn)品曾獲得美國“人力資源發(fā)展項目設(shè)計金獎”、加拿大“年度學習設(shè)計最佳獎”。有近20年的歷史，已被30多個國家和地區(qū)、20多個行業(yè)、1000多家企業(yè)（包含大量世界500強企業(yè)如IBM，

12、惠普，微軟等）所采用，大幅提高了參與團隊的績效。,學習實驗室介紹,林肯大陸汽車的硬性指標,非常滿意的客戶率78%85%+7%一千輛車中的出錯率14611025-30%令客戶驚喜的新設(shè)計26%40%+53%,1994,1995,(新產(chǎn)品開發(fā)),按時投放的部件 50%98% (提前了一個月)準時正確設(shè)計的部件率 40-60%93% 首次

13、產(chǎn)品質(zhì)量問題 55 28,指標,林肯汽車成績,林肯大陸汽車的硬性指標,客戶報價回應(yīng)時間,UTA,雖然人們不可能正確預(yù)見即將發(fā)生的事件，卻有可能更有效地管理變化過程?！　　　　?－韋爾奇,需要建立一套概念、工具和技術(shù)，用來促進迅速的高速和適應(yīng)。,,T,E E,E E E,E E E E,,,,,,,,輸出需求,輸入需求,,輸出方案,輸入決定,改善心智模式,團隊學習,系統(tǒng)思考,自我超越,共同愿景,70%,70%

14、,70%,70%,70%,70%,34.3%,34.3%,執(zhí),行,反,饋,學習之輪,學習智障,局限思考歸罪于外缺乏整體思考的主動積極專注于個別事件煮青蛙 從經(jīng)驗中學習的錯覺管理團體的迷思,,戴明博士曾經(jīng)說過 “我們組織中面臨的90%的問題都是和人的問題， 諸如交流和情感相關(guān)?！?我們認識到實際上98%的問題是由我們的觀點，情感和心智模式造成的。,,,,,團隊學習實驗室方式,團隊學習實驗室是結(jié)合實際項目,運用系統(tǒng)實施流程,(質(zhì)

15、量改進),設(shè)計學習的環(huán)境和行動的環(huán)節(jié),在學習的環(huán)境中運用有效學習(五項修煉)的方法充分分享\反思，在行動實施的過程中充分執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標的方法。,學習實驗室流程與輔助工具,評估會議,啟動,跟進,總結(jié)與 回顧,交流,進度 分享,支持團隊,,,評估會議,啟動,總結(jié)與 回顧,交流,進度 分享,訓練內(nèi)容,卓越績效能力五項修煉 系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智、團隊學習、共同愿景（因果環(huán)路圖、團隊任務(wù)矩陣、系統(tǒng)基模、左

16、手欄、PDM、VDM、推論階梯、主張與探詢等工具）卓越績效職業(yè)能力修煉 問題解決流程、有效溝通、質(zhì)量改進流程、卓越執(zhí)行力、客戶滿意崗位能力差距學習方案實施,,,,,,,,,,案例分享TCL團隊學習實驗室試點項目,,項目名稱,提升TCL手機北京分公司市場份額2% 提升TCL手機北京分公司排名為期6-9月,提升區(qū)域銷售市場份額,,我們的愿景,,推進小組分析,群策群力,集思廣益,教練組,會議一階段成果,會議二階段展開,形

17、成共同愿景,,TLL北京辦區(qū)域市場占有率提升項目啟動工作坊,,? 我們的愿景 因果環(huán)路 問題對策分工 團隊協(xié)作矩陣 推進組分析,時間：2005年4月29日,項目團隊成員對項目目標從服從到承諾,團隊對集體的共同愿景進行了主動性的承諾。承諾的結(jié)果為如下圖，充分展示了大家的信心和熱忱 。,,,提升區(qū)域銷售市場份額,,我們的愿景,,因果環(huán)路圖,,問題對策分工,,,編號 問 題 點

18、 問 題 對 策 責任人 協(xié)作人,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,國包機型對渠道的傷害,重新規(guī)劃國包渠道與產(chǎn)品結(jié)構(gòu),加強對國包的掌控力 擬定對地包造成傷害問題的解決方案,并上報總部獲支持向總部申請?zhí)峁┎糠仲Y源,解決渠道問題重新修正銷售政策,并設(shè)計對應(yīng)模型建立與市場人

19、員共同設(shè)計銷售政策與價格體系的溝通機制制定分公司定價流程督促地包和辦事處人員進行上柜掃盲工作,提升上柜率建立定期的渠道商溝通對話機制(注: 1次/ 周)實施定期經(jīng)銷商會議(注: 1次/ 月)推動大連鎖直供模式的改革,爭取主推每周一次與大連鎖溝通商討,密切監(jiān)控大連鎖進/銷/存制定《如何獲取大連鎖主推行動規(guī)劃》對大連鎖業(yè)務(wù)的權(quán)利和責任的重新界定制定地包商業(yè)務(wù)人員與公司人員共同培訓計劃開發(fā)相應(yīng)的課程制定渠道商考核機制，完

20、善渠道商的評估，實現(xiàn)優(yōu)剩劣汰引導地包業(yè)務(wù)員加入我司有關(guān)市場推廣工作，提升分銷能力設(shè)計清晰的渠道供貨模式，并選擇相關(guān)成員落實與推進設(shè)計“渠道商準入制”，優(yōu)化渠道,銷售政策不連貫,價格體系設(shè)計不合理,上柜率不足,與渠道商信息共享不足,大連鎖供貨及主推力度不足,地包商分銷能力不強,渠道設(shè)計不科學,提升區(qū)域銷售市場份額,,我們的愿景,,問題對策分工,,團隊協(xié)作矩陣,使用下面的評分標準，顯示每項任務(wù)對產(chǎn)出帶來的影響 ：

21、 （無效0 — 4 效果明顯）,,,,,,任 務(wù),愿景描述：,時 間,責任人,,,,,產(chǎn) 出,,,,1、全年銷售240900臺，月均20000臺、日均660臺；2、分公司產(chǎn)品出貨均價1200元/臺以上。3、建設(shè)高效能職業(yè)化團隊,協(xié)亨、國美、蘇寧“五一”備貨跟進建立每周一次對大連鎖定期回訪制度，密切監(jiān)控大連鎖進/銷/存對大連鎖業(yè)務(wù)的權(quán)利和責任的重新界定針對大賣場展開KA服

22、務(wù)計劃，建立售后綠色服務(wù)通道，加強與大賣場的合作 開發(fā)導購員培訓教材《促銷寶典》，同時培訓3-5名導購員講師 針對中層、職員（銷售主管）、促銷員、經(jīng)銷商實施針對性訓練 根據(jù)總部薪酬體系制定符合分公司實際薪酬制度,,4.305.155.155.105.255月5月底,陳小平、吳群飛陳小平、吳群飛陳小平、吳群飛張正輝、吳群飛李偉、文鵬莫海峰、李偉莫海峰、趙德軍,團隊對信心及戰(zhàn)斗力提升,銷售業(yè)績

23、提升,大連鎖合作改善,組織能力提升,4 4 4,3 4,3 3,3,3 3,3 3,3 2,,,,,第二部分,《團隊學習實驗室》書的內(nèi)容章節(jié)及模塊組成介紹 模擬演練（1個章節(jié)）,書的組成介紹,主體章節(jié)主要工具小圖示含義如何進行- 模擬訓練,,獨立反思,我會怎么想?為什么我會這么想?究竟我這樣想影響我的什么行為?,,觀看錄像,頭腦風暴

24、,團隊討論,達成一致征求意見,學習實驗室的頭腦風暴流程,錄像播放的主動權(quán)由學員自己掌握,引進概念,有案例,幫助大家學習和討論,Page Leader,朗讀他那一頁選擇記錄者選擇計時和觀察的人幫助大家討論引導大家達成一致,,第三部分 關(guān)于學習輔導員角色與定位能力要求如何培養(yǎng)學習輔導員,“輔導” 的含義,陳述和分析人們?nèi)绾问褂靡豁椌唧w技能和或幫助人們提高或改善其工作績效的一個過程。,學習實驗室 “輔導” 的含義,輔導員

25、不會用告訴的方法輔導員是積極傾聽、提出及總結(jié)行動過程的藝術(shù)。提供機會讓學員自己去發(fā)現(xiàn)把工作的地方作為“課堂” 鼓勵學員去解決問題 通過“磨練”去獲取新的技能學習是為了取得績效獲得學習的能力去迎接現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn),講座,錄偈像,案例,指定教材,工作說明,遠程學習,小組示范,小組討論,案例教學,角色扮演,沙盤活動,情境,輔導,啟發(fā)式學習,事實,,,,,以學生為中心,以老師為中心,,非告知,告知,,,,,,,Tutor Cont

26、rol- Involvement,Learner Control - Involvement,老師控制,學員控制,輔導形式,,,,,Identifying the Problem,Finding the Best Solution,Coach,Coach,Coach,Coach,Learner,Learner,Learner,Learner,A,D,C,B,Directive,Non-Directive,,,,,告知型,非告知型,尋

27、求最好的方案,找到問題,輔導員的角色,教練不會用告訴的方法 而是用自己的經(jīng)驗引導學習者自己去感悟和發(fā)現(xiàn)幕后角色(坐在后排的角色) 指明方向及時給予幫助啟發(fā)性的總結(jié)和回顧,,把工作的地方作為“課堂” 鼓勵你們?nèi)ソ鉀Q問題 通過“磨練”去獲取新的技能學習是為了和工作目標緊密相關(guān)為了讓學習者更有效地迎接現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn) 讓學習者獲得自主學習的能力,而不依賴教練創(chuàng)建一個開放的學習環(huán)境,開放性 相

28、互尊重責任感 共同愿景允許冒險 沒有獨裁者允許不同意見 傾聽,學習環(huán)境的特征,最有效的學習是同事之間的交流與學習…LO教練的角色就是促進這種學習 尼克·贊紐克,成為好的輔導員需要…,當團隊取得成功時，不要忘記慶祝幫助團隊和高管層的交流在項目進展過程中總會有好的時候和不盡人意的時候，這是非常自然的最重要的學習體驗從低谷中爬起來是我們最希望他們掌

29、握的技能相信你的團隊，相信他們的潛能,記住,有時知道是學習的最大障礙當我們接受我們不知道什么是對的，什么是不對的時候，我們就會開始探詢；當我們探詢的時候，我們就能夠?qū)W習,不確定本身是學習的一部分接受這種不確定性并且學習去適應(yīng)這種不確定，也是我們學習過程的一部分,,情感有很強的感染性，你的所有情感都會影響團隊的業(yè)績了解你自己的情感并學會管理自己的情感，你能夠幫助你的團隊成長,回顧和反思是學習最重要的部分, 也是教練最重要的一項任務(wù)