1、《經(jīng)濟(jì)師》2011年第7期●企業(yè)文化操作行為等影響安全的不穩(wěn)定因素進(jìn)行排查活動(dòng)，重點(diǎn)檢查以往檢查頻率最低的地方和部位同時(shí)要從“人、機(jī)、環(huán)境、管理”四方面人手，創(chuàng)建零事故現(xiàn)場(chǎng)，打造零事故環(huán)境。5不斷加大安全投入，即有利于促進(jìn)安全文化建設(shè)的技術(shù)投入、設(shè)備投入、人才投入、培訓(xùn)投入、宣傳投入等多方面投入，提供文化安全建設(shè)物質(zhì)保障、精神保障、文化保障。首先要完善安全生產(chǎn)設(shè)施和防護(hù)措施，提高綜合防御能力；其次要嚴(yán)格生產(chǎn)技術(shù)管理人員資質(zhì)審查、培訓(xùn)；第

2、三要對(duì)螢點(diǎn)課題、重大事故進(jìn)行分析攻關(guān)解決安全技術(shù)難題；第四要加快信息化、自動(dòng)化、數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用，提高安全技術(shù)科技含量，用科技來(lái)保安全，加快實(shí)施科技興安。6煤炭企業(yè)要充分利用各種媒體、各種方式對(duì)全員進(jìn)行企業(yè)安全核心價(jià)值觀、安全理念、安全意識(shí)、安全目標(biāo)、各項(xiàng)規(guī)章制度、行為規(guī)范等多方面宣傳教育，從宣傳教育上引導(dǎo)全員樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)、超前意識(shí)、全局意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、人本意識(shí)、效益意識(shí)，形成安全工作的系統(tǒng)觀、超前觀、創(chuàng)新觀、人本觀、效益觀，實(shí)現(xiàn)安全價(jià)值

3、觀由“要我安全”徹底向“我要安全”轉(zhuǎn)變，深入踐行“人人都是安全員”、“人人都是通風(fēng)員”為核心的安全理念，實(shí)現(xiàn)人人想安全、事事講安全、處處保安全。7強(qiáng)化技術(shù)培訓(xùn)，結(jié)合崗位實(shí)際，對(duì)全員進(jìn)行技術(shù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程方面的教育培訓(xùn)。從安全技術(shù)培訓(xùn)上強(qiáng)化安全行為，提高業(yè)務(wù)能力，消除違規(guī)作業(yè)。一要加強(qiáng)針對(duì)性的業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)、崗位練兵，著鶯進(jìn)行崗前培訓(xùn)；二要抓好分級(jí)、分類培訓(xùn)。對(duì)新員工、班組長(zhǎng)、管理層分別進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要有側(cè)重；三要靈活培訓(xùn)方式

4、。集中培訓(xùn)和分散培訓(xùn)、定期培訓(xùn)和日常培訓(xùn)、理論培訓(xùn)和操作培訓(xùn)相結(jié)合，適時(shí)開(kāi)展專項(xiàng)培訓(xùn)；四要通過(guò)技術(shù)比武、崗位練兵，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。實(shí)現(xiàn)比學(xué)趕幫超以提高自身業(yè)務(wù)能力為目標(biāo)，達(dá)到安全生產(chǎn)目標(biāo)；五要通過(guò)專題演講會(huì)、理論研討會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)會(huì)等形式，進(jìn)行新技術(shù)應(yīng)用、新設(shè)備使用培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)科技興安，提供安全工作技術(shù)保障。8人是企業(yè)安全文化建設(shè)的參與者、決策者、執(zhí)行者，建立從上至下完善的高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍、中層干部隊(duì)伍、基層干部隊(duì)伍、班組長(zhǎng)隊(duì)伍、員工

5、隊(duì)伍，以及解決思想政治問(wèn)題的組工隊(duì)伍，是保證安全文化建設(shè)切實(shí)得到落實(shí)的保障。安全文化建設(shè)的關(guān)鍵在于讓文化從理念到行動(dòng)、從抽象到具體，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。優(yōu)秀的企業(yè)安全文化需要優(yōu)秀管理者的締造，更需要全體員工的積極參與、共同遵守和自覺(jué)貫徹。高層管理者，尤其是眾人仰慕的企業(yè)家，其行為和能力對(duì)企業(yè)文化影響力的發(fā)揮起著重要作用。中層干部對(duì)企業(yè)精神的解讀、對(duì)企業(yè)安全文化的認(rèn)同將直接影響到基層干部隊(duì)伍。乃至班組長(zhǎng)隊(duì)伍，

6、甚至到每名員工。班組長(zhǎng)隊(duì)伍是生產(chǎn)一線員工隊(duì)伍的直接管理者。安全文化要想滲透到每名員工中，必須依靠班組長(zhǎng)隊(duì)伍的講解、引導(dǎo)、教育。另外，企業(yè)黨員發(fā)揮的作用也必須得到認(rèn)同。他們是發(fā)揚(yáng)我黨優(yōu)良傳統(tǒng)是帶頭學(xué)習(xí)提高、帶頭倡導(dǎo)安全、帶頭爭(zhēng)刨佳績(jī)、帶頭服務(wù)群眾、帶頭遵紀(jì)守法、帶頭弘揚(yáng)正氣的突擊隊(duì)，他們的行為將直接影響身邊的普通員工。因此，只有建設(shè)好全程、全員講安全、想安全、保安全的各類隊(duì)伍，才能更好、更穩(wěn)步地推進(jìn)企業(yè)安全文化大格局的形成。(作者為大同煤

7、礦集團(tuán)公司黨委常委、組織部長(zhǎng)山西大同037000)(責(zé)編：廉靖)一273—萬(wàn)方數(shù)據(jù)●企業(yè)文化《經(jīng)濟(jì)師》2011年第7期入點(diǎn)，不斷強(qiáng)化兩種文化在核心價(jià)值觀和目標(biāo)遠(yuǎn)景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。所以，根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化變化的程度以及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化融合可以選擇以下四種類型。1注入式文化融合。指在被并購(gòu)企業(yè)中培育、植入并購(gòu)方企業(yè)的文化。以并購(gòu)企業(yè)方文化改造被并購(gòu)企業(yè)的文化即實(shí)行一體化。應(yīng)該指出的是，一體化并

8、不是一個(gè)強(qiáng)制的過(guò)程一體化的前提是一方愿意接受另一方的文化。對(duì)并購(gòu)企業(yè)來(lái)講，一體化是比較容易的一種文化整合模式，他自身的文化改變較少，也不必對(duì)結(jié)構(gòu)作出大的調(diào)整；但時(shí)被并購(gòu)企業(yè)來(lái)講一體化可能是最困難的一種整合模式選擇。因?yàn)楸徊①?gòu)企業(yè)為了與并購(gòu)企業(yè)取得一致。必須放棄自己的文化特性，適應(yīng)和接受并購(gòu)企業(yè)的文化。海爾集團(tuán)采用注入式文化整合模式對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行重組和改造成功激活“休克魚(yú)”。應(yīng)該是一個(gè)注入式文化融合的成功實(shí)例。2融合式文化整合。融合式

9、文化整合是指并購(gòu)企業(yè)的文化與被并購(gòu)企業(yè)的文化進(jìn)行有機(jī)的融合，形成一種新文化。它最重要特征就是并購(gòu)雙方企業(yè)間會(huì)出現(xiàn)一些文化要素的相互滲透和共享。這大都發(fā)生在勢(shì)均力敵的企業(yè)合并到一起的情況下，在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化整合過(guò)程中，每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特而優(yōu)秀的企業(yè)文化。雙方通過(guò)交流和溝通。相互吸取對(duì)方文化的優(yōu)勢(shì)，在文化上相互同化，最終使兩種不同的文化融合為一種更加優(yōu)秀的新企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國(guó)郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特貝爾公司和比利時(shí)

10、王國(guó)政府基金會(huì)合資建立的。這三方實(shí)力都非常雄厚，公司成立之初，各方就本著互惠互利、互相尊重的原則，加強(qiáng)溝通、團(tuán)結(jié)合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。逐步形成了“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾新文化。這種文化融合了各方文化的精髓，但又具備了中西文化優(yōu)點(diǎn)的新特質(zhì)。3促進(jìn)式文化整合模式。促進(jìn)式文化整合是指并購(gòu)方在保持原有文化的同時(shí)吸收被并購(gòu)方文化中的優(yōu)秀成分。在企業(yè)并購(gòu)中當(dāng)一種強(qiáng)勢(shì)文化受到一種弱勢(shì)文化的沖擊時(shí)，強(qiáng)文化能夠保持基本模式不變，價(jià)值觀念體系也相對(duì)穩(wěn)定，但被

11、并購(gòu)企業(yè)雖然實(shí)力較弱。企業(yè)文化仍然具有一定的優(yōu)勢(shì)，并能對(duì)并購(gòu)方文化產(chǎn)生良好的影響，這時(shí)并購(gòu)企業(yè)的強(qiáng)文化在保持基本穩(wěn)定的前提下，借鑒和吸收被并購(gòu)企業(yè)文化的合理方面。使原文化的功能更齊全、體系更完善、內(nèi)容更科學(xué)。華北制藥集團(tuán)。從1993年起先后同日本、美國(guó)等地的一些公司聯(lián)合，建立了】6家合資公司。在新的合資公司中，華藥人繼續(xù)堅(jiān)持“人類健康至上，質(zhì)量永遠(yuǎn)第一”的華藥文化，將國(guó)有企業(yè)中原有的文化特色和優(yōu)勢(shì)保留下來(lái)，同時(shí)又廣泛吸收外資企業(yè)文化的優(yōu)

12、點(diǎn)，如重視市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和銷售領(lǐng)先的管理文化將其融合到原有的文化中，使合資公司管理效率大幅度提高，產(chǎn)品質(zhì)量也穩(wěn)步提高，產(chǎn)品創(chuàng)新力度不斷增強(qiáng)。4獨(dú)立式文化整合模式。獨(dú)立式文化整合是指并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)雙方各自原有文化基本不變動(dòng)，仍然在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模一274一式的前提是并購(gòu)雙方都具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)文化。并購(gòu)雙方的員工意或不接受文化有所改變，同時(shí)，并購(gòu)雙方接觸機(jī)會(huì)不是很多。不會(huì)因?yàn)槲幕煌a(chǎn)生大的矛盾沖突。這種模式在那些鼓勵(lì)其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位發(fā)

13、展多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)較為典型。在這種模式下，并購(gòu)企業(yè)難以對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行最有效的控制，一旦被并購(gòu)企業(yè)出現(xiàn)失誤就可能使并購(gòu)企業(yè)陷入困境。這種文化整合模式比較適應(yīng)于跨國(guó)并購(gòu)。因?yàn)椴煌瑖?guó)家、不同文化背景下的并購(gòu)雙方企業(yè)文化風(fēng)格可能渾然不同，甚至相互對(duì)立和排斥。如果并購(gòu)后文化整合的難度和代價(jià)都較大的情況下。通過(guò)溝通，保持彼此長(zhǎng)時(shí)期形成的文化獨(dú)立。避免過(guò)大的文化沖突，可能曼有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)。考慮到五十鈴獨(dú)特的企

14、業(yè)文化和美日兩國(guó)文化上的差異，并購(gòu)方通用電器公司沒(méi)有向五十鈴公司注入自身的企業(yè)文化模式。而是采用了平行性的整合模式。三、企業(yè)并購(gòu)下文化融合應(yīng)注意的問(wèn)題1審J定穩(wěn)定人力資源的政策。被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)逃避因兩種企業(yè)制度在融合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的沖突。而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的破產(chǎn)。企業(yè)文化整合也就無(wú)從談起。因此。留住人才、穩(wěn)定人才謹(jǐn)防因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)

15、并購(gòu)中文化融合管理的一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購(gòu)企業(yè)在文化融合管理的過(guò)程中制定一個(gè)穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對(duì)人才的態(tài)度。如果并購(gòu)企業(yè)重視人力資源管理，被并購(gòu)企業(yè)人員將會(huì)感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。二是并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施。若有更好的任用條件。被并購(gòu)企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任措施，常常成為收購(gòu)協(xié)商中，并購(gòu)雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。2開(kāi)展切實(shí)有效的跨文化培訓(xùn)。文化融合需要開(kāi)展跨文化培訓(xùn)，以保證融合中的價(jià)值

16、創(chuàng)造。在完成并購(gòu)交易后的氛圍里，公司理念的統(tǒng)一和文化融合潭于對(duì)員工的教育。公司合并的事情一經(jīng)宣布，無(wú)論是并購(gòu)方還是被并購(gòu)方的員工都非?？释私鈱?duì)方的情況，這時(shí)很容易出現(xiàn)信息真空和文化隔閱，因此。為了實(shí)現(xiàn)管理層所追求的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，員工培訓(xùn)就成了全面統(tǒng)一和整合兩個(gè)公司的重要內(nèi)容，所以公司要對(duì)員工進(jìn)行廣泛培訓(xùn)以改變他們?cè)械男袨榉绞?，最終使得公司能夠加速融合進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移以及統(tǒng)一企業(yè)史化等。3讓員工參與企業(yè)文化的設(shè)計(jì)。企業(yè)文化是每一個(gè)員

17、工心目申的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則是工作生活的自然習(xí)慣。擁有了相同價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的人。自然會(huì)志同道合地走到一起，他們的行為理念便形成企業(yè)的文化核心并被用來(lái)要求和約束每一個(gè)進(jìn)入企業(yè)的人。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)，讓員工共同探討企業(yè)文化，使員工真正能參與到企業(yè)文化的建設(shè)中去。在各個(gè)層面征求員工的意見(jiàn)后，取得時(shí)原有文化糟粕和精華的認(rèn)知，并采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并且讓大家結(jié)合自己的具體工作進(jìn)行討論。明確公司為什么要樹(shù)立這樣的理念。

18、接下來(lái)是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念。使自己的工作與文化相結(jié)合，讓員工也成為企業(yè)文化的設(shè)計(jì)師。4完整看待信息時(shí)代以人為本的企業(yè)價(jià)值觀。在文化融合過(guò)程中。需要完整看待信息時(shí)代以人為本的企業(yè)價(jià)值觀。因?yàn)樵谛畔r(shí)代，員工擁有多元化的價(jià)值追求。它不僅使需要得到滿足，而且是創(chuàng)造力的源泉。在重新構(gòu)建的企業(yè)文化中，人的自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值在于創(chuàng)造而不在于權(quán)力，在于工作而不在于等級(jí)。在開(kāi)放的機(jī)會(huì)中，人們對(duì)級(jí)別、地位的看法將會(huì)發(fā)生根本的變化。知識(shí)爭(zhēng)能力將構(gòu)成企業(yè)新

19、的價(jià)值基礎(chǔ)，對(duì)級(jí)別和地位的競(jìng)爭(zhēng)將漸漸淡化。這將凈化企業(yè)內(nèi)的文化，凈化企業(yè)內(nèi)人與人的關(guān)系。信息時(shí)代的企業(yè)組織形式要適應(yīng)以人為本的價(jià)值觀，這種組織形式和組織制度不僅要考慮至IJ人員的職業(yè)，還要考慮到人員的興趣、愛(ài)好、脾氣、秉性。以及他們可能的發(fā)展方向。所以在進(jìn)行文化整合時(shí)一定要遵循以人為本的方針，無(wú)論并購(gòu)方通過(guò)何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化融舍，一定要堅(jiān)持關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。5重視非正式組織溝通。在任何企業(yè)中

20、。正式組織固然使企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)能夠得到合理的分工與授權(quán)，保證整個(gè)企業(yè)能夠有務(wù)理、高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。但它缺乏靈活與柔性，有時(shí)甚至給人以壓制。根據(jù)以往調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，非正式組織對(duì)文化融合的接受程度直接影響著正式組織問(wèn)的文化融合。如果非正式組織更樂(lè)于接受、贊同外部的文化，就會(huì)使正式組織在企業(yè)并購(gòu)中更容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。如果非正式組織強(qiáng)烈抵制、反對(duì)外部的文化，企業(yè)并購(gòu)后的文化融合就會(huì)比較困難。甚至有可能導(dǎo)致失敗?？傊?，在企業(yè)并購(gòu)后的文化融合非正式

21、組織有著非常重要的作用。總之，文化融合從某種意義上說(shuō)是沒(méi)有終點(diǎn)的，只要企業(yè)還存在。它就將隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷進(jìn)行下去。新文化的調(diào)適是新文化的一種新的補(bǔ)充；是在文化融合的基礎(chǔ)上開(kāi)拓出更新的屬于自己的東西，只有經(jīng)歷過(guò)這一階段，企業(yè)文化才能說(shuō)是真正的融合。新企業(yè)應(yīng)該隨企業(yè)戰(zhàn)略、組織環(huán)境、市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和客戶需求變化而對(duì)企業(yè)文化作出相應(yīng)調(diào)整對(duì)原有企業(yè)文化再進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新和重塑，使企業(yè)文化能不斷適應(yīng)時(shí)代不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展之需。參考文獻(xiàn)：1陳亭楠

22、現(xiàn)代企業(yè)文化【M】|b京：企業(yè)管理出版社20032王瑞祥要高度重視企業(yè)的文化融合Ⅱ】企業(yè)文明，2009(10)3鄒廣文帥英杰關(guān)于企業(yè)文化融合和創(chuàng)新的思考01企業(yè)家天地，2011(2)4刁吉海，彭成，張文才以文化融合推動(dòng)企業(yè)重組Ⅱ1企業(yè)文明，2007(5)5王峰企業(yè)重組過(guò)程中的企業(yè)文化融合研究明決策與信息，2010(6)(作者單位：王晶，湖北三環(huán)鍛壓設(shè)備有限公司財(cái)務(wù)部：常婕，湖北師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院湖北黃石4350(12)(責(zé)編：賈偉)