1、《金融與經(jīng)濟(jì)》2006年第1期收稿日期:200512作者簡(jiǎn)介:董俊(1968.10)贛南師范學(xué)院工商管理系副教授、武漢理工大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)在讀博士。研究方向:產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)。企業(yè)成功并購(gòu)的障礙與策略董俊(贛南師范學(xué)院江西贛州341000)摘要:在企業(yè)收購(gòu)兼并浪潮聲中雖然有的企業(yè)收購(gòu)兼并成功但大批的企業(yè)兼并是失敗的。這就使得我們反思:企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略是否明確是否正視了企業(yè)并購(gòu)中遇到的困難企業(yè)所采取的收購(gòu)戰(zhàn)略是否可行1只有解決好這些

2、問題企業(yè)并購(gòu)才有可能成功。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)影響因素成功策略中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006169X(2006)01007980企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的運(yùn)作過程它涉及到方方面面的問題。本文試從企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的角度分析影響企業(yè)成功并購(gòu)的制約因素并在此基礎(chǔ)上提出一些策略建議。一、影響企業(yè)成功并購(gòu)的制約因素企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)會(huì)遇到許多的困難從企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐來看制約并購(gòu)成功的主要因素有以下:1.整合上的困難。企業(yè)完成并購(gòu)后

3、整合便是成功的關(guān)鍵因素。影響整合成功因素主要表現(xiàn)在:(1)兩個(gè)企業(yè)之間的企業(yè)文化差異。原來兩個(gè)獨(dú)立的企業(yè)現(xiàn)在要走到一起來被并購(gòu)企業(yè)的文化被收購(gòu)企業(yè)文化所取代需要一個(gè)磨合過程。如果說整合是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵那么兩個(gè)企業(yè)的文化整合便是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。(2)企業(yè)被動(dòng)并購(gòu)。企業(yè)之間的并購(gòu)本不是企業(yè)主導(dǎo)而是出于政府行為政府把兩個(gè)本來就不相干的企業(yè)“湊合”起來自然就失去了“并購(gòu)”的意義。(3)不合作行為。并購(gòu)形成后目標(biāo)公司“不服氣”不尊重收購(gòu)企業(yè)不與

4、收購(gòu)企業(yè)配合。2.評(píng)價(jià)目標(biāo)公司困難。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)不充分條件下信息不對(duì)稱和博弈行為對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)公司帶來了困難。這種困難主要來自:(1)收購(gòu)企業(yè)信息來源不通暢收集目標(biāo)公司信息不充分。(2)收購(gòu)企業(yè)缺乏所需要的行業(yè)技術(shù)知識(shí)。(3)收購(gòu)企業(yè)缺乏正確評(píng)價(jià)目標(biāo)公司所需要的方法。(4)目標(biāo)公司的管理者不合作或有意為難。以上原因使許多并購(gòu)企業(yè)為之付出了高昂的代價(jià)。除此之外地方政府的“面子問題”和缺乏可以信賴的中介機(jī)構(gòu)都是影響評(píng)價(jià)收購(gòu)對(duì)象的困難因素。3.

5、實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的困難。規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)要求市場(chǎng)或經(jīng)營(yíng)單位成本最小化和效益最大化。雖然企業(yè)通過橫向或縱向并購(gòu)在理論上可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)但是這種理論上存在的可能性能否發(fā)揮出來取決于企業(yè)內(nèi)部和外部的許多因素。從企業(yè)內(nèi)部來說取決于并購(gòu)后的企業(yè)能否具有一支高素質(zhì)的隊(duì)伍、高效的管理機(jī)制和完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。從企業(yè)外部來說地方政府行為、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為和法律規(guī)范行為對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)都會(huì)產(chǎn)生一定影響。4.目標(biāo)企業(yè)負(fù)債過高。過高的

6、負(fù)債雖然可以幫助目標(biāo)企業(yè)獲得周轉(zhuǎn)資金帶來較高水平的盈利但是目標(biāo)企業(yè)負(fù)債過高往往會(huì)阻礙并購(gòu)。在多數(shù)情況下過高的負(fù)債經(jīng)營(yíng)管理79《金融與經(jīng)濟(jì)》2006年第1期使并購(gòu)后的企業(yè)需要承擔(dān)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和銷售增長(zhǎng)過大的壓力降低了應(yīng)變和抗風(fēng)險(xiǎn)能力并缺乏競(jìng)爭(zhēng)所需要的流動(dòng)資金和再投入。二、企業(yè)成功并購(gòu)應(yīng)注意的策略目前國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)案例很多但是成功率較低。本文認(rèn)為應(yīng)遵循下列策略原則以提高并購(gòu)的成功率。1.建立選擇并購(gòu)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。收購(gòu)企業(yè)和購(gòu)買商品一樣需要在出門之前

7、確定自己的標(biāo)準(zhǔn)。在制定具體標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該注意:(1)資源和能力的互補(bǔ)。(2)謹(jǐn)慎進(jìn)入全新的行業(yè)。(3)符合企業(yè)戰(zhàn)略的具體要求。(4)注意文化和價(jià)值觀的匹配。(5)避免收購(gòu)價(jià)格過高。(6)對(duì)收購(gòu)企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境有明確的要求。在多數(shù)情況下企業(yè)并購(gòu)失敗是因?yàn)榫唧w操作人員不能很好地把握并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)造成的。例如一家電腦生產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃兼并另一家電腦企業(yè)原因是后者擁有一批優(yōu)秀的研發(fā)人員和銷售隊(duì)伍。但是在實(shí)際收購(gòu)過程中負(fù)責(zé)人是從事生產(chǎn)管理的人員他們并不了解獲得

8、研發(fā)人員和銷售隊(duì)伍的重要性。結(jié)果生產(chǎn)人員被全部接收過來而最有價(jià)值的那些研發(fā)和銷售人員卻因?yàn)槿狈ι拼魇А?.選擇對(duì)象要多但是談判應(yīng)該寬松。許多企業(yè)的收購(gòu)之所以不能成功原因是他們?cè)趯ふ也①?gòu)對(duì)象階段所投入的時(shí)間和精力太少而在討價(jià)還價(jià)階段所投入的時(shí)間和精力太多。表現(xiàn)在:(1)被動(dòng)而不是主動(dòng)地尋找并購(gòu)對(duì)象。(2)在二、三個(gè)有限的可選擇對(duì)象中選擇。(3)在談判中過于集中細(xì)節(jié)問題特別是在價(jià)格和人員接收問題上過于苛刻。如果把并購(gòu)看成是“找對(duì)象”的話

9、那么這個(gè)過程的最終目的應(yīng)該是“婚姻”的幸福。為此應(yīng)該注意兩個(gè)問題:一是應(yīng)該有足夠多的可選擇對(duì)象并做出最佳的選擇二是在并購(gòu)前避免過多地指責(zé)或扁低對(duì)方。否則一是很難實(shí)現(xiàn)并購(gòu)二是并購(gòu)之后會(huì)留下很多的后遺癥。國(guó)外學(xué)者認(rèn)為如果把整個(gè)收購(gòu)兼并過程劃分為三個(gè)階段的話國(guó)外企業(yè)在選擇購(gòu)并對(duì)象和進(jìn)行整合階段所花費(fèi)的時(shí)間和精力多而在討價(jià)還價(jià)階段所花費(fèi)的時(shí)間和精力少。從目前國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的情況來看正好相反。3.注意兩個(gè)企業(yè)的整合。并購(gòu)后的整合對(duì)并購(gòu)成功的影響是非

10、常關(guān)鍵的。對(duì)于整合效果的關(guān)注不應(yīng)該在并購(gòu)之后而應(yīng)該在策劃并購(gòu)之初。例如在選擇并購(gòu)對(duì)象的時(shí)候就應(yīng)該考慮資源和能力互補(bǔ)性高的企業(yè)選擇文化和價(jià)值觀念相近的企業(yè)在考察和討價(jià)還價(jià)時(shí)不要過多地指責(zé)被收購(gòu)企業(yè)或者不合理地壓低價(jià)格為以后的整合制造困難在選擇購(gòu)并方式的時(shí)候應(yīng)該盡可能選擇友好并購(gòu)而不是惡意收購(gòu)在收購(gòu)?fù)瓿芍蟛灰庇趶氐椎馗淖儽皇召?gòu)企業(yè)的文化而應(yīng)該先認(rèn)真地分析被收購(gòu)企業(yè)出現(xiàn)問題的原因。否則企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行的文化整合會(huì)被收購(gòu)企業(yè)的員工視為“文化侵

11、略”而遭遇強(qiáng)烈地抵制。4.確保規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)能實(shí)現(xiàn)。對(duì)于多數(shù)企業(yè)來說并購(gòu)的主要目的是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益。許多并購(gòu)的失敗是因?yàn)樗鼈儧]有能力通過整合實(shí)現(xiàn)原有的目的。事實(shí)上能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益不是戰(zhàn)略選擇和投資多少的問題而是企業(yè)準(zhǔn)備和能夠采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和企業(yè)文化的問題。例如一個(gè)生產(chǎn)多種家電的企業(yè)可以并不困難地通過收購(gòu)另外一家或多家企業(yè)來獲得研究開發(fā)渠道、采購(gòu)等方面的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益發(fā)現(xiàn)這樣的機(jī)會(huì)并不難但是為

12、實(shí)現(xiàn)上述效益所需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)、機(jī)制和文化的改革則是非常困難的。首先企業(yè)需要調(diào)整原來的組織結(jié)構(gòu)需要在銷售、采購(gòu)和研發(fā)方面實(shí)現(xiàn)集權(quán)因此下屬企業(yè)就從利潤(rùn)中心變成成本中心。其次對(duì)下屬公司管理者的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)不能夠只依據(jù)各個(gè)下屬公司的表現(xiàn)還要考慮在整個(gè)集團(tuán)公司中的表現(xiàn)。最后各個(gè)子公司之間的關(guān)系應(yīng)該從內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部合作的關(guān)系。如果這個(gè)企業(yè)無法做出和做好上述改變那么發(fā)揮規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益為目的的并購(gòu)就會(huì)失敗。5.不能夠負(fù)債過高。并購(gòu)失敗的另一個(gè)重要原