1、●I1簌R盯吲E在企業(yè)實施并購、進入新市場時，很多流程和能力，可能難以在短時間內(nèi)適應需求。這時，你是否考慮過借助外力做到跨越式發(fā)展7業(yè)務轉(zhuǎn)型外包一切為了戰(zhàn)略纛何蔚如果你有錢，卻沒有時間如果你是一家正在通過并購進行海外擴張的企業(yè)，你可能會發(fā)現(xiàn)很多在國內(nèi)尚算領先的流程和能力拿到國際舞臺競爭時就暴露出了自己的不足。這時你怎么辦7自己投入資金和時間逐步建立7就算錢不是問題，可時間等得起嗎7假如原來你在中國管理1500個中國員工，但現(xiàn)在在全球的8

2、0個國家多了8000個外國員工，他們的薪酬怎么管理、怎樣去培訓7這馬上就是一個新課題。這些問題如果”慢慢”去解決很可能還沒等解決好你已經(jīng)喪失了在國際市場的競爭能力。從國內(nèi)走向國際必須要在短時間內(nèi)跨出一大步。這不光是中國公司面臨的問題。很多跨國公司要進到中國來，也有同樣的苦惱。盡管這些企業(yè)在全球的其它地方都有完備的基礎設施人力資源、財務和會計等方面都有自己的一套成熟的做法，但是到了中國就是進入了一個全新的市場原來的做法都不再適用原來的優(yōu)中

3、●卜■基，nn5131：1勢蕩然無存。于是同樣的難題擺在他們面前：自己去建立這些能力不是不行錢可以出得起，但時間恐怕耽誤不起，因為中國市場的變化是如此之快，機會的窗口可能一閃而過。他們又會怎么辦7辦法當然不止一種。而像歐姆龍、沃達豐日本、美國運通等公司則走了一個捷徑：將自己的某些業(yè)務和功能，交給能夠做得更好、更經(jīng)濟的企業(yè)來做。這就是所謂的業(yè)務轉(zhuǎn)型外包。同樣的事，不一樣的做法在IBM位于大連的全球服務中心，你會看到一群”沃達豐人：墻上貼的

4、都是沃達豐的海報著裝都是沃達豐的風格，團隊整個編制也是日本式的，不叫經(jīng)理而叫課長。這就是為沃達豐做服務的團隊。這些人聽起來像沃達豐，看起來也像沃達豐，感覺上絕對是沃達豐的人，已經(jīng)融進了沃達豐的文化。沃達豐的員工打電話給他們時聽起來也像與內(nèi)部人交談一樣，不會覺得有任何隔閡。但是，他們卻是100％的IBM員工。這樣的服務中心或許會讓人想起印度這個外包大國。在那里，為美國提供服務的員工就按照美國的作息時間來工作和生活。但是，印度的外包主要是業(yè)

5、務流程外包它與”業(yè)務轉(zhuǎn)型外包”有著明顯的區(qū)別。”業(yè)務流程外包就是把工作從一個人力資源比較貴的地區(qū)轉(zhuǎn)到人力資源比較便宜的地區(qū)，是同樣的做法、使用更便宜的人做同樣的事。印度把美國的很多后臺工作，如：數(shù)據(jù)輸入、保險保單的處理等等，一?！珮拥牧鞒獭⒁荒Ｒ粯拥墓ぷ魍獍^來達到降低成本的目的。而業(yè)務轉(zhuǎn)型外包不是把同樣的工作拿維普資訊到一個便宜的地方去做，而是還要有不同的做法。先轉(zhuǎn)型，把流程重組，用更有效的方式來做事情，然后才是外包。IBM業(yè)務咨詢服

6、務部大中華區(qū)業(yè)務轉(zhuǎn)型外包總經(jīng)理楊慶這樣闡述二者的區(qū)別?？蛻衄F(xiàn)在的需求更為復雜、更有深度，以前的外包主要是lT的外包，是把我正在做的事交給你做，更多是從成本的角度去考慮問題，但是現(xiàn)在則不完全是為了成本，更多是從戰(zhàn)略的角度來考慮的，像能不能盡快進入新的市場7能不能把我的錢騰出來，進入一個新的研發(fā)方向7以前我們對話的是ClO，現(xiàn)在對話的是CEO?！睏顟c表示。什么是不一樣的做法7楊慶舉了個例子：電話公司的CallCenter(呼叫中心)一般都是

7、非常專業(yè)的，而美國一個主要電話公司為了更上一層樓，讓服務達到全球最好，將呼叫中心外包給了lBM。在ResolutionOnFirstCall”(第一個電話解決問題)方面IBM充分發(fā)揮了自身的研發(fā)和科技能力，通過大量的數(shù)據(jù)分析找到哪些方向、哪些人、哪些時段最可能出哪些問題，并重新分配了人力：還建立了豐富的知識數(shù)據(jù)庫，使第一個電話解決問題的比例在6個月內(nèi)上升了90％多，業(yè)績之好甚至出乎該電話公司的意料。如果沒有研發(fā)能力的介入而完全按照以前的

8、做法，是不可能做到的。只做最有效益的事對于那些發(fā)展速度很快、需要做很多并購的企業(yè)來說，收購涉及到整合等各式各樣的復雜問題。如果你的人力資源不穩(wěn)定、不能支持得很到位，就會直接影響整個公司的策略問題。而業(yè)務轉(zhuǎn)型外包就成為一個戰(zhàn)略性選擇。例如：2005年1月，寶潔決定以570億美元并購吉列。寶潔原本擁有至少11個銷售超過10億美金的品牌，收購吉列之后又增加了5個；寶潔原本是以女性消費者為主要客戶，收購之后男性消費者也被納入其中。而在此之前的2

9、004年1月1日寶潔公司與IBM簽訂的為期10年的人力資源業(yè)務轉(zhuǎn)型外包服務協(xié)議”正式開始實施。這兩件看似沒有關聯(lián)的舉措，恰恰反映出了寶潔清晰的戰(zhàn)略思路：一般業(yè)界認為lBM的人力資源在全球是做得最好的，在很多人力資源雜志的評比中都是多年排名第一，其內(nèi)部流程、整改和過去10年IBM自己的轉(zhuǎn)型，積累了許多寶貴的經(jīng)驗和能力。對于寶潔來說，并購后把人力資源的很多工作交給IBM去進行整合，可以使自己集中精力和財力于核心領域。未來寶潔在進行更多的并購

10、時，并購之后整合的任務依然交給IBM去做。雙方簽訂10年的合約，寶潔人力資源上的服務成本根據(jù)合同約定就有了一個上限，服務水平又達到全球最高，這無疑是很劃算的一筆交易。飛利浦公司則更進了一步：不止把一個功能外包，而是把整個北美地區(qū)的售后服務全部外包了出去這就意味著把產(chǎn)業(yè)鏈的一部分也拿了出來。這樣，它們可以專注于產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等利潤和價值高的工作，而把最繁瑣的報修、備品備件、退貨等工作甩了出來。這樣期限為7至10年的長期外包決策必然關系

11、著企業(yè)“做什么、不做什么“的戰(zhàn)略方向。做好過程監(jiān)控把人力資源、財務這樣關鍵的職能外包，對于本企業(yè)的安全與健康會不會有什么影響7這就要劃分清楚什么是核心、什么不是核心。其實外包的功能不是全部交出去，有一些工作是需要留下來企業(yè)自己做的，而什么劃出去、什么留下來是在簽訂協(xié)議之前雙方要詳細探討的。以人力資源為例：具體劃分每個企業(yè)都是不同的，但通常會留下自己做的就是HR政策與招聘。你挑什么人來用是別人不能替代的，最終還要自己去做。還有一些HR的政

12、策，如：出差住五星級賓館，還是四星級賓館等等體現(xiàn)企業(yè)的政策或者是文化的東西外包服務提供方無法替你作主，那你就留下來。而那些你認為不是完全核心的事情，像：薪酬管理、經(jīng)理人培訓、全球調(diào)動等等，就可以外包。另外，留下的部分與包出去的部分如何對接、如何交流，問題怎么處理，也都要有一套完整的方法來解決，最終要做到責任不互相扯皮、各部分無縫地連接。而在漫長的合同期中，評估和監(jiān)控貫穿了整個過程，每個月、每個季度、每年都有一些關鍵業(yè)績指標(KPI)，獎