1、隨著我國加入世貿(mào)組織，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當(dāng)前，國有企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何使國有企業(yè)的員工績效管理與世界著名企業(yè)接軌，是我們面臨的重要課題。兩年來，我司在這方面進(jìn)行了有益的探索，針對以往員工考核中存在的參評面窄、指標(biāo)設(shè)置不夠合理、結(jié)果未能與員工職務(wù)升降掛鉤等問

2、題，制定了新的員工績效評估方案，在評估原則、評估手段、評估內(nèi)容及員工獎(jiǎng)罰等方面進(jìn)行了創(chuàng)新，并進(jìn)行了兩次的實(shí)踐，為探索國有企業(yè)員工績效管理打下了一定基礎(chǔ)。一、公司員工績效管理的基本思路和做法（一）從績效管理的思想上，著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個(gè)公平的績效管理平臺(tái)，讓員工通過考評，改進(jìn)績效，營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵(lì)員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯

3、，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我發(fā)展。（二）在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，針對所考核對象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個(gè)方面進(jìn)行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個(gè)方面進(jìn)行了指標(biāo)量化，以百分制形式由考核者進(jìn)行考核評分。同時(shí)，還根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)了考核要素，突出考核重點(diǎn)。如對中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實(shí)際。（三）在績效考核的方式上，采

4、用全方位評估的考核方式，由公司績效評估小組（占30％）、部門領(lǐng)導(dǎo)（占30％）、部門同事（占20％）和子公司（占20％）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價(jià)，從不同角度對員工的工作情況進(jìn)行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)了考核的公正性。（四）在績效考核的內(nèi)容上，引入了注重工作團(tuán)隊(duì)合作精神的考核指標(biāo)，在考核中，采用子公司對被考核部門的評分為該部門所有人員該項(xiàng)目得分的辦法，不僅對員工個(gè)人的

5、績效進(jìn)行了考核，同時(shí)也對員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行了考核，使員工績效與團(tuán)隊(duì)績效之間有機(jī)結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，對營造良好的團(tuán)隊(duì)精神產(chǎn)生了積極的影響。（五）在績效考核結(jié)果的使用上，將結(jié)果與員工的晉升及獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，使考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評為良好員工，晉升一級(jí)使用（以中層正職為上限）；連續(xù)三次評為基本稱職員工，降一級(jí)使用（以三級(jí)管理人員為下限）

6、；連續(xù)兩次評為不合格員工，解除其勞動(dòng)合同，規(guī)范了對員工職務(wù)升降的管理。（六）在績效考核的時(shí)間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時(shí)段，能夠及時(shí)掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢下開展企業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。（七）在績效考核比例設(shè)置上，方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級(jí)比例的限制，規(guī)定只要符合標(biāo)準(zhǔn)均可被評為優(yōu)秀或良好的等級(jí)。如在2002年底考核中，財(cái)務(wù)部8人中有7人被評為良好，在2003年年中考核中辦公室8人