1、研；濾探索ntinFinanceAcooLIntho一露李穆s拿講淤＆磺≮一穢一《o鬟器囂揀高管團隊內部薪酬差距：魯海帆麟一家公司高管團隊成員之間的薪酬差距主要是指CEO薪酬水平同其他高層管理人員之間薪酬數(shù)額的差別。隨著經濟的不斷發(fā)展人力資本因素在企業(yè)發(fā)展方面的作用和地位13益凸現(xiàn)如何通過合理的薪酬安排來激發(fā)管理者的積極性和能力發(fā)揮成為學術界和實務界關心的熱點。高管團隊內部的薪酬差距及其對業(yè)績的影響體現(xiàn)了薪酬在高管層中的分配方式和分配效

2、率。simon(1957)對上世紀50年代的企業(yè)進行了分析發(fā)現(xiàn)到高管團隊內部的薪酬結構存在一種社會標準，在相鄰的行政層級之間薪酬的差異一般在30％左右。相鄰兩個層級的薪酬為何有如此大的差別7這種分配方式對于業(yè)績又會有怎樣的影響7本文對這些問題進行初步探索。一、錦標賽理論與行為理論之爭薪酬差距對業(yè)績有何影響錦標賽理論和行為理論對此作出了較為合理的解釋。錦標賽理論認為大的薪酬差距可以提供較強的競爭激勵因此有助于提升業(yè)績。該理論將管理者看作錦

3、標賽中的。競爭者贏家將獲得全部獎金。在基于錦標賽理論的薪酬方案中，管理者的所得取決于其業(yè)績排名而非業(yè)績本身。不同職位之間的薪酬差距以及晉升到更高職位可以帶來的預期收益，能夠對企業(yè)管理者提供充分激勵。而CEO與其下屬管理者之間巨大的薪酬差距是由于晉升機會的減少而造成的。因此企業(yè)行政層級是決定管理者薪酬水平及其薪酬差距的主要因素。錦標賽理論的合理性在于其通過薪酬差距和晉升對管理者提供強激勵同時還可以減少偷懶和搭便車行為。在實際操作中，要獲得

4、可靠且成本低廉的監(jiān)督通常比較困難，基于邊際產出的薪酬方案會導致管理者有強烈的偷懶激勵，促使其調整努力程度，出現(xiàn)偷懶或搭便車等行為。此時，錦標賽激勵更為有效。事實上要想使這一薪酬方案有效率，處于最高行政層級的管理者并不需要具有與這一薪酬金額相等的價值。在什么情況下錦標賽式的薪酬方案是有效的7如果要使監(jiān)督成本最小化，錦標賽模式中的相對業(yè)績就特別重要，這是因為進行相對判斷比絕對判斷所需要的信息少?？梢?，錦標賽模式可以降低監(jiān)督成本因此這種薪酬方

5、案最有可能出現(xiàn)在業(yè)績表現(xiàn)至關重要但是進行全面監(jiān)督成本又很高的情況下。另外，在行政高層中業(yè)績是決定性的而隨著向上的發(fā)展，管理者面對的晉升機會也越來越有限。從前文的介紹可以看出錦標賽被用于抵銷晉升機會的減少，因此這一薪酬方案對于高級管理層更為適用。但是該理論也存在缺陷。首先，錦標賽理論的一個重要推論(即管理者薪酬主要取決于其所處的行政級別)無法解釋現(xiàn)實中同職不同酬的現(xiàn)象。其次錦標賽理論也不能說明企業(yè)組織扁平化對管理者薪酬決定機制的具體影響。

6、最后，錦標賽式的薪酬方案對相對業(yè)績的強調可能會帶來負面影響，因為競爭的增加可能會抑制參賽者之間的合作并導致直接破壞行為，從而帶來效率的損失。與錦標賽理論不同，行為理論從相反的方向進行了論述。行為理論認為較為扁平的薪酬結構可以產生公平的感覺，而這種感覺有助于提升業(yè)績。該理論指出，盡管大薪酬差距有可能會增加下屬的努力水平但那是通過減少合作的努力、增加利己的努力來實現(xiàn)的同時還會增加從事政治陰謀的可能性。因此該理論強調更少的競爭獎金和更小的薪酬

7、差距，薪酬分配更趨于平均，鼓勵員工之間進行更多合作，共同追求公司業(yè)績。該理論認為，薪酬差距的重要性在于高管團隊成員和公司其他管理人員會做出不同層級之間的比較，從而做出是否被剝削的判斷，進而影響到高管團隊的合作。具體來說，行為理論更加適用于以下情況：(1)當維持團隊和睦很重要時；(2)當個人邊際貢獻難以測算時：(3)當團隊200710贈務虧會：，東臺慧23萬方數(shù)據蒸避秀，參講，熏蠶娑蕊蒸成員之間的競爭會導致在相互依賴的工作中玩弄政治陰謀時

8、；(4)當團隊合作變得重要時。該理論強調薪酬的大額差距(特別是基于行政層級的薪酬差距)對于合作的潛在不利影響。總的來說，行為理論能夠充分重視企業(yè)薪酬的具體決定過程和企業(yè)薪酬管理公平，并且對管理者薪酬水平不斷上漲的解釋也具有一定的合理性。在競爭者有能力影響彼此產出的情況下，以公平為主導思想的行為理論較為適用。但是，該理論基本上沒有論及企業(yè)管理者薪酬政策的目的和功能。上述分析說明，在不同情況下薪酬差距會產生不同的效應。因此。如何有效地利用薪

9、酬差距來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略值得關注。二、利用薪酬差距實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略從上面的介紹可以看出，各種理論對于高管薪酬差距的解釋觀點各異。這實際上反映出高管團隊內薪酬差距決定問題是一個復雜的權變過程，而不是僅僅依靠某一種理論就可以解釋清楚的。因此關鍵并不在于這些理論誰對誰錯，而在于不同的理論究竟具有多大的適用性以及在什么情況下適用。也只有這樣才能真正深化我們對高管團隊薪酬差距問題的認識進而為企業(yè)管理者薪酬管理實踐提供有益的理論指導。由于薪酬差距的效應往

10、往取決于多種因素，因此企業(yè)如何設置薪酬差距關鍵取決于具體的管理情景。在設計薪酬差距的時候應該注意以下幾點：第一根據戰(zhàn)略中各業(yè)務相關性來設計薪酬差距。目前大多數(shù)企業(yè)都會在一定程度上采用多元化經營戰(zhàn)略，當各種業(yè)務具有較高的相關性時，對于管理者之間合作的要求就會提高。在這種情況下，由于難以衡量個人邊際產出下級對于上級負有較小的個人業(yè)績責任。同時較低層級的管理者會發(fā)現(xiàn)與同事相互融合與遷就十分重要，導致這些管理者缺乏改進業(yè)績的動力努力與同事打成一

11、片。在這種情況下，大的薪酬差距是有利的，一是因為它能克服偷懶和搭便車的行為二是因為它不會導致普遍的政治陰謀。第二，根據企業(yè)利潤中心的數(shù)量來設計薪酬差距。在某些企業(yè)中有著大量的利潤中心例如多業(yè)務的企業(yè)、縱向一體化的企業(yè)，大量的利潤中心會導致管理者承擔很重的責任。關于各中心問資源分配和轉移價格的設定引發(fā)的爭吵或政治陰謀會降低合作。此時，大的薪酬差距可能會導致負面影響一是因為責任的重擔本來就已經激發(fā)了管理者的努力，二是因為薪酬差距所引發(fā)的競賽

12、可能會使人際關系更加緊張。第三根據具體的管理環(huán)境設計薪酬差距。當業(yè)績表現(xiàn)至關重要但是進行全面監(jiān)督成本又很高的情況下可以適當24財務與會計緣臺版200710提高薪酬差距。一方面是因為進行相對判斷比絕對判斷所需要的信息少可以節(jié)約監(jiān)督成本；另一方面是因為隨著行政層級的上升，管理者面對的晉升機會也越來越有限，大的薪酬差距可以抵銷晉升機會的減少所帶來的激勵弱化。但是當高管人員之間的競爭所帶來的負面影響大于合作所帶來的收益或者團隊合作極其重要的時候

13、即使各成員的業(yè)績存在明顯差異，也應該采用相對均等的薪酬。第四保證薪酬設計程序的透明度。薪酬差距對業(yè)績的影響并不完全是由薪酬差距本身所引起的，其設計過程對于薪酬接受者也會產生影響。如果薪酬接受者對薪酬制定過程的公平性持有懷疑態(tài)度這一薪酬政策就難以發(fā)揮其應有的作用。而公開、透明和通過與員工的溝通所做出的薪酬決策則往往容易獲得員工的認同。而且，如何向員工解釋說明薪酬制度和薪酬差距也會對員工的態(tài)度和行為產生重要影響。因此，讓員工了解并認同薪酬制

14、度制定的依據和過程對增強員工的薪酬公平感，激發(fā)員工的工作積極性有重要作用。從上述分析可見，薪酬差距的存在主要依賴于內部勞動力市場，而對流失率的控制、對激勵強度的追求、戰(zhàn)略實施的需要以及權力型管理者自定薪酬等目的，導致企業(yè)選擇了顯著的薪酬差距。薪酬差距對企業(yè)業(yè)績產生的影響取決于具體的管理環(huán)境，因此設定薪酬差距時必須考慮多方面的因素。在企業(yè)管理者薪酬的具體確定過程中，這些經濟因素和非經濟因素的實際影響直接決定了不同理論對企業(yè)管理者薪酬決定機