1、塑CONTEMPOAREONO■■●■●●■■■●●■■■●●■■■■●●●■■■●_0糍8●■■■■■■■■■■■●_RYCMCS●—■●【摘要】銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，對企業(yè)具有深遠的價值，其特點包括不可替代性、可發(fā)展性、整合性、系統(tǒng)性和競爭性，必須與企業(yè)整體戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，同時還要注意其實施?！娟P鍵詞】銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃匹配實施一、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實質1、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內涵傳統(tǒng)的銷售團隊

2、管理僅僅包括行政管理和事務管理兩個方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓、留用等程序性事務上，并不是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在當今和未來的企業(yè)中，銷售團隊管理已經變得更加具有戰(zhàn)略性，具有更深遠的價值。銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是有計劃的銷售團隊使用模式以及旨在使企業(yè)能夠實現(xiàn)其銷售目標的各種活動的安排。銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃要求企業(yè)打破傳統(tǒng)的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業(yè)內銷售人力資源的布置與安排。從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，一個企業(yè)的銷售團隊管

3、理戰(zhàn)略與規(guī)劃可以是競爭優(yōu)勢的一個重要來源。銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃在企業(yè)經營管理實踐中的作用表現(xiàn)為：企業(yè)中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業(yè)表現(xiàn)出得更顯著。因此，對于銷售團隊管理來說，發(fā)揮它在企業(yè)整體經營戰(zhàn)略上的作用，就必要把目標確定在銷售人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰(zhàn)略的“反應者”轉變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的“貢獻者”。2、銷售團隊管理戰(zhàn)略與

4、規(guī)劃的特點(1)不可替代性。在傳統(tǒng)的銷售管理中，銷售團隊管理的功用停留在作業(yè)性、輔助『生上。然而隨著知識經濟和信息化時代到來，企業(yè)效益和效率的關鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵陛資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業(yè)中，優(yōu)秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20％，但其業(yè)績卻可能占企業(yè)全部業(yè)績的80％。如何選拔，留用優(yōu)秀銷售人員，不斷培育出新的優(yōu)秀銷售人員在相當大層面上甚至關系到企業(yè)的興衰存亡。因此，企業(yè)高層

5、決策者在研究企業(yè)目標、戰(zhàn)略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰(zhàn)略角度來研究銷售人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用，而不是讓銷售團隊管理工作被動地做出反應，這樣才能使企業(yè)的銷售人力資源成為企業(yè)真正的核心資產之一。(2)可發(fā)展性。傳統(tǒng)的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業(yè)想方設法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則將銷售人員視為企業(yè)組織的核心資產之一，企業(yè)舍得對銷售人力進行開發(fā)投資，以激發(fā)員工的潛能

6、，發(fā)揮銷售團隊能力的影響輻射力，以贏得企業(yè)長久，持續(xù)的競爭力。其根源在于銷售人員是企業(yè)中流動性最大的群體，企業(yè)往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)不愿意對銷售人員進行培訓，只是招收企業(yè)某個時期需要的銷售專才以應付當前的銷售問題，長此以往，企業(yè)在銷售活動方面僅僅只是應付狀態(tài)，很難跟上企業(yè)戰(zhàn)略企圖。開發(fā)銷售人員的潛力，以促進銷售人員的發(fā)展是銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和傳統(tǒng)銷售人事管理重大區(qū)隔之一。(3)整合

7、性。傳統(tǒng)的銷售人事管理以單獨，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業(yè)其他職能部門的工作。而銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求以整體的方式統(tǒng)籌外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及情景諸因素。對銷售團隊管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業(yè)組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實上，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者有義務從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和文化建設出發(fā)指導、培養(yǎng)、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業(yè)境界與進取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企

8、業(yè)內的銷售人員是企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)的關鍵因素，同時也是經常代表企業(yè)風貌，體現(xiàn)企業(yè)形象的群體，銷售人員對企業(yè)的認同與否及其程度直接關系到客戶對企業(yè)的認知，因此很有必要從企業(yè)全局出發(fā)來對待銷售團隊管理工作。(4)系統(tǒng)的觀點。在傳統(tǒng)的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯(lián)系的階艮一招聘、使用、培訓、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進行管理，其結果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠度低，

9、激勵不足，損害企業(yè)的競爭力。而銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機地結合起來，進行系統(tǒng)化管理，以創(chuàng)造出一種協(xié)同效應。這樣一來，由于銷售團隊管理目標及其方法得到統(tǒng)一，會使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業(yè)利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手。(5)競爭的觀點。傳統(tǒng)的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細節(jié)性的單純“技術”性的工作，活動和

10、影響的范圍有限，以短期業(yè)績導向為主。而銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭能力建設上，它的目的是利用銷售團隊管理在企業(yè)制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略伙伴作用，幫助企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業(yè)能有效地開發(fā)和利用銷售人力資源，從而提高企業(yè)經營績效和市場競爭力。二、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)整體戰(zhàn)略的匹配企業(yè)的銷售團隊管理戰(zhàn)略派生和從屬于企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略，要制定有效的銷售團隊管

11、理戰(zhàn)略與規(guī)劃，必須明確企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當將銷售人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間不是作為一種按照先后順序發(fā)生相互作用對待，而是@動態(tài)的、多方面的、持續(xù)的一體化聯(lián)系時，銷售團隊戰(zhàn)略與規(guī)劃就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略伙伴。銷售團隊管理職能是直接融人企業(yè)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中的。在銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃中，銷售人力資源的相關的高層管理者通過銷售團隊戰(zhàn)略與規(guī)劃的方式向企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者提供關于本企業(yè)及其行業(yè)的銷售人

12、力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰(zhàn)略選擇；一旦做出戰(zhàn)略《當代經濟》2O11年11月(下)萬方數(shù)據■■_0管理世界選擇，銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用就是，通過分析銷售人力資源系統(tǒng)所處的環(huán)境因素和內部條件，做出有關開發(fā)和形成銷售人力資源的管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工。另外，通過有效的銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃來確保引發(fā)企業(yè)銷售員工的相應行為，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如果采用總成本領先戰(zhàn)略。那么采取這種戰(zhàn)略的

13、企業(yè)盡量在生產經營中降低成本，力圖使企業(yè)用低價和高市場占有率來保持競爭優(yōu)勢。其適合于成熟的市場和技術穩(wěn)定的產業(yè)。銷售團隊管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃為：強調銷售人員技能的高度專業(yè)化；企業(yè)利用較高的薪資誘引和培養(yǎng)銷售人才，形成高素質的銷售團隊；為穩(wěn)定優(yōu)秀員工，實行內部晉升制度；實行差別較大的績效管理，與業(yè)績掛鉤的浮動部分比例大；為控制銷售費用，在實行高薪的同時，嚴格控制銷售人員人數(shù)。如果實行標新立異戰(zhàn)略，那么這種企業(yè)是要努力使自己的產品或服務在行業(yè)內

14、具有獨特。其銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)銷售活動的靈活性，并儲備多種技能員工，視員工為投資對象，主要強調銷售員工的合作能力；薪資水平更注重其與同行業(yè)的可比性和吸引力；實行以結果為導向的績效管理，以團隊考核為主。如果企業(yè)以集中性戰(zhàn)略為基本戰(zhàn)略，那么企業(yè)將集中精力于某個特定顧客群體、某產品系列的一個細分區(qū)域。企業(yè)將依賴于員工的主動參與。其銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的

15、內容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識，通過有效地授權，鼓勵銷售員工參與決策或通過銷售團隊建設讓銷售人員自主決策。三、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配1、集中式發(fā)展戰(zhàn)略與家長式銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合企業(yè)采用集中式戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織機構和運作機制；具有高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員之間有嚴格分工。因此，銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內容為：在銷售員工的選擇和培訓上多注重銷售員工的職位所要求的單

16、一技能，較少考慮整個系統(tǒng)；薪資計劃的重點也集中保留擁有這些技能的員工方面；績效考核體系更注重行為的考核。這種家長式的銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，在銷售員工的選擇招聘和績效考核上較多從銷售職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。2、內部成長和縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略與任務式銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合采用內部成長發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)必須解決獨特的有專長的銷售人員的配備問題。企業(yè)在市場不斷擴大，業(yè)務不斷增長

17、的情況下，要求企業(yè)持續(xù)不斷地招聘、調動和提升銷售員工，而向不同的市場進行擴張的結果又有可能會對員工所具備的未來技能提出新的要求。因此，任務式銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內容為：企業(yè)的招聘以企業(yè)特定的市場知識為依據，尤其是企業(yè)正在拓展的新的發(fā)展方向更是如此；對銷售人員績效評價主要注重員工的行為和結果兩個方面考核；薪酬更強調對增長目標實現(xiàn)的部分的獎勵。如果企業(yè)采用縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略，在組織結構上較多實行規(guī)范職能型結構的動作機制，控制與指揮集中，企

18、業(yè)更注重銷售部門的實際績效和效益。其任務式銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃6l6《當代經濟》2叭!!旦!為：銷售人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數(shù)據，薪資的依據主要是工作業(yè)績和效率，銷售員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)。3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展式銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經營不同產業(yè)的產品系列，其銷售組織結構更多地采用戰(zhàn)略事業(yè)單位或事業(yè)部制。這種事業(yè)部單位都保持相對

19、獨立的經營權，這類企業(yè)的發(fā)展變化頻繁，其發(fā)展式銷售團隊戰(zhàn)略與規(guī)劃的內容為：在銷售人員的招聘上，較多運用系統(tǒng)化標準；對銷售人員的考核主要看銷售員工對企業(yè)的貢獻，主觀和客觀標準并用；薪資的基礎是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益；銷售員工的培訓和發(fā)展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業(yè)部的系統(tǒng)化發(fā)展。四、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定與實施1、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定的過程銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定過程一般包括四個步驟：準備階段、預測階段、實施

20、階段和評估階段。準備階段的任務是收集企業(yè)內外部環(huán)境和條件的信息以及現(xiàn)有銷售人力資源的信息；預測階段的主要任務是選擇有效的預測方法，對企業(yè)未來某一段時期的銷售人力資源供給和需求作出預測；實施階段的主要任務是制定并實施銷售人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務計劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業(yè)對銷售人力資源的需求得到滿足。2、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施主要包括銷售團隊及其運作機制的建立和銷售團隊管理信息系統(tǒng)的建

21、設。銷售團隊及其運作機制由以下六個方面組成：日常銷售事務辦公系統(tǒng)，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費用管理、銷售員工招聘管理、培訓管理，考勤管理，考核管理、獎懲管理等；銷售主管測評，包括領導測評、管理能力測評；心理測驗，包括個性測驗、智力測評、氣質測驗等；管理診斷，包括工作滿意感調查等；職務分析；其他事務。銷售團隊信息系統(tǒng)通過應用計算機技術、通信技術、系統(tǒng)科學、行為科學等，不斷使銷售團隊的管理中的部分辦公業(yè)務活動借助于自動化

22、辦公設備并于辦公人員構成服務于銷售團隊管理目標的人機信息系統(tǒng)。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質量，輔助銷售管理決策?！緟⒖嘉墨I】[1]赫伯戈瑞伯格、哈羅德威斯特、帕特里克斯沃恩：銷售人力資源管理[M】企業(yè)管理出版社，2009【2】葛玉輝：人力資源管理[M】清華大學出版社，2008[3】李燕萍：人力資源管理【M】武漢大學出版社，2002[4】萬后芬、湯定娜、楊智：市場營銷教程[M]高等教育出版社，2005【5】唐海濱：企業(yè)生