1、●人力資源開(kāi)發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2006年第12期國(guó)有銀行核心人才管理策略探析摘要：文章通過(guò)確定核心人才的效應(yīng)極值選擇合適的激勵(lì)策略。同時(shí)為國(guó)有銀行如何贏得與外資銀行的核心人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，提供了幾種可供參考的策略。關(guān)鍵詞：國(guó)有銀行核心人才激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格職業(yè)生涯設(shè)計(jì)個(gè)人信用支持培訓(xùn)企業(yè)文化中圈分類(lèi)號(hào)：@69文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2006)12—174—02一、我國(guó)國(guó)有銀行人才流失現(xiàn)狀1國(guó)有銀行金融人才流失方向。(1)中國(guó)加入wlo

2、，外資銀行的人才爭(zhēng)奪。大量的外資銀行涌入中國(guó)，為了節(jié)約成本迅速占據(jù)市場(chǎng)，他們大多采取了本土化戰(zhàn)略，據(jù)哈佛商學(xué)院與安洛普國(guó)際公司的聯(lián)合調(diào)查，跨國(guó)公司對(duì)高級(jí)管理人才本地化的期望值是75％左右，從而分流走了很多國(guó)有銀行的優(yōu)秀員工。從國(guó)有銀行挖走人才比之自己培訓(xùn)、培養(yǎng)員工成本低所以商業(yè)銀行的大量員工都來(lái)自國(guó)有商業(yè)銀行，其中不乏業(yè)務(wù)骨干。而外資銀行成熟的人才管理制度，高薪酬制度都對(duì)金融人才產(chǎn)生了巨大的吸引力。國(guó)有商業(yè)銀行損失的不僅僅是優(yōu)秀的人才，

3、還有隨著人才流失而流走的客戶(hù)群?？梢灶A(yù)期外資銀行從事人民幣業(yè)務(wù)之后，首先就會(huì)以高薪、出國(guó)培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及優(yōu)越的工作環(huán)境等條件挖走國(guó)有商業(yè)銀行的人才，因?yàn)檫@些被挖走的人才都有其固定的客戶(hù)群，他們的流動(dòng)必然會(huì)引起客戶(hù)的外流，從而導(dǎo)致國(guó)有商業(yè)銀行市場(chǎng)的逐步萎縮，最終被外資銀行擠出市場(chǎng)。而就國(guó)內(nèi)目前來(lái)看，人才流失被認(rèn)為是銀行內(nèi)部問(wèn)題，通常自行處理，銀監(jiān)局往往不參與意見(jiàn)。日前美國(guó)公布了一份人才清單，中國(guó)金融界約2000位高級(jí)精英全部榜上有名，每個(gè)人有

4、哪些特長(zhǎng)，適合什么位置，都一目了然。試想如果這些高級(jí)精英外流，對(duì)我們金融部門(mén)尤英是國(guó)有銀行將是多么巨大的損失。(2)其它金融機(jī)構(gòu)：保險(xiǎn)、證券、基金等公司對(duì)銀行高素質(zhì)人才的爭(zhēng)奪。這類(lèi)金融企業(yè)也同樣需要銀行人才來(lái)從業(yè)。國(guó)有銀行核心員工熟諳金融、銀行的運(yùn)行模式，這些金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)在許多旁面還要借鑒銀行的內(nèi)控制度。(3)非金融企業(yè)對(duì)高素質(zhì)金融人才的需求。這些企業(yè)雖然經(jīng)營(yíng)非金融業(yè)務(wù)，但他們?cè)诮?jīng)濟(jì)活動(dòng)中l(wèi)對(duì)樣需要精通銀行業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)人員。核心金融人才不

5、但具備金融工作的服務(wù)意識(shí)。其專(zhuān)業(yè)的金融知識(shí)、職業(yè)素質(zhì)和會(huì)計(jì)知識(shí)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。以上的幾個(gè)原因中，外資銀行因其業(yè)務(wù)的相似性和英提供條件的優(yōu)越性使得國(guó)有銀行人才往往作為跳槽的首逸i在這場(chǎng)人才流動(dòng)大戰(zhàn)中。幾大國(guó)有銀行已繡開(kāi)始慢慢淪為人才的培訓(xùn)營(yíng)!而這是非常危險(xiǎn)的。它導(dǎo)致銀行在后續(xù)人才的培養(yǎng)上出現(xiàn)了斷層。國(guó)有銀行應(yīng)該抓住機(jī)遇，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)和轉(zhuǎn)化劣勢(shì)，積極應(yīng)對(duì)來(lái)自外資銀行的挑戰(zhàn)。建立完善的激勵(lì)與約束機(jī)制，鮑不能在生死存亡的競(jìng)爭(zhēng)中為對(duì)

6、手輸血。二、核心人才的特點(diǎn)分析核心人才和一般的員工不同，他們具有以下特點(diǎn)：1強(qiáng)代表性。核心人才能夠代表企業(yè)文化發(fā)展方向，左右企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，體現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并為企業(yè)創(chuàng)造絕對(duì)效益。2不確定性。20％是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)。具有不確定性。首先是指20％的不確定性好的企業(yè)核心人才比例可以超過(guò)20％。其次是人員的不確定性，這20％的員工并不是一成不變的，可以隨著培訓(xùn)、研修等將原本不屬于20％之內(nèi)的員工包括進(jìn)來(lái)。3高流動(dòng)性。核心員工是很多同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

7、對(duì)手覬覦的對(duì)象，外界始終向他們誘以更好的工作機(jī)會(huì)。一旦目前工作本身、工作環(huán)境的吸引力降低，或者外界提供了更充分的發(fā)展區(qū)間和機(jī)會(huì)，他們就有可能跳槽。4需求的高層次性。核心員工的需求往往處于mask)w需求理論的高層，即獲取●葉青尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要已經(jīng)成為首要。他們更關(guān)心的是工作崗位、環(huán)境、發(fā)展空間能否提供心理滿足，而低成就動(dòng)機(jī)的員工比較容易為工資等物質(zhì)激勵(lì)所動(dòng)。5不可替代性。核心員工是企業(yè)的稀缺資源之一，隱含在核心員工身上的創(chuàng)新思維、豐

8、富經(jīng)驗(yàn)、智慧謀略、與客戶(hù)群的人情鏈接不可輕易代替。他們的流動(dòng)往往會(huì)對(duì)企業(yè)造成重創(chuàng)，若再尋找或者培養(yǎng)同樣的人才需要巨大的時(shí)間、經(jīng)濟(jì)成本。核心人才的特點(diǎn)決定了國(guó)有銀行不能用一般的人力資源管理方法來(lái)對(duì)其進(jìn)行管理，而應(yīng)該針對(duì)其特點(diǎn)采取不同的管理策略。只有符合了核心人才的需求，才可以使他們更大效率地為組織服務(wù)，為組織創(chuàng)造更大的效益。三、策略分析核心員工的穩(wěn)定性主要與四個(gè)維度有關(guān)：(1)工作滿意度，即員工是否認(rèn)為在該企業(yè)工作是快樂(lè)的，能否感受到在本

9、企業(yè)工作給自己帶來(lái)了滿足感。員工對(duì)企業(yè)的依賴(lài)程度與其滿意度成正比。(2)認(rèn)同度，即員工是否以在該企業(yè)工作為榮或認(rèn)為該企業(yè)在同行中是優(yōu)秀的、惟一的。(3)投入度，即員工是否盡其所能自愿的為企業(yè)貢獻(xiàn)，尤其在突發(fā)事件中，視企業(yè)的成敗為己任。(4)忠誠(chéng)度，即員工面對(duì)誘惑或更趕的工作機(jī)會(huì)，是否堅(jiān)持留在本企業(yè)，并在企業(yè)處于暫時(shí)的困境中不棄不離努力改變現(xiàn)狀。國(guó)有銀行若能夠采取有效措施，提高員工的四個(gè)維度，就能夠增加核心員工離開(kāi)企業(yè)的機(jī)會(huì)成本，在他們面

10、臨抉擇時(shí)，再次選擇本企業(yè)。本文從多種對(duì)策中選取幾種，進(jìn)行探討。策略一：晉升(職位)激勵(lì)。改變?cè)薪鹱炙姓铰毼辉O(shè)置，為核心人才提供與行政職位平行的的業(yè)務(wù)經(jīng)理系列的中高層職位，使得核心人才可以通過(guò)高職位的獲得彌補(bǔ)國(guó)有銀行在薪酬上的劣勢(shì)。薪酬激勵(lì)還是晉升(職位)激勵(lì)取決于它們對(duì)核心人才的激步提高醫(yī)院的醫(yī)療水平。從1995年以來(lái)該院就設(shè)立了醫(yī)院科研基金，鼓勵(lì)中級(jí)職稱(chēng)及以上人員進(jìn)行科研攻關(guān)；1998年開(kāi)始實(shí)行博士生科研啟動(dòng)基金，加大對(duì)高層次人

11、員的科研投入。近五年來(lái)，該院先后攻克國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目2項(xiàng)、衛(wèi)生部科研課題2項(xiàng)、國(guó)家“十五”攻關(guān)項(xiàng)目4項(xiàng)、國(guó)際合作項(xiàng)目2項(xiàng)。省級(jí)科研課題282項(xiàng)共投入科研經(jīng)費(fèi)500多’萬(wàn)，獲得省科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)7項(xiàng)：二等獎(jiǎng)3l項(xiàng)；三等獎(jiǎng)“項(xiàng)；鑒定達(dá)國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)水平成果68項(xiàng)。此項(xiàng)措施從不同的層次和側(cè)面對(duì)該院醫(yī)務(wù)人員的成長(zhǎng)起了啟動(dòng)、扶持、培養(yǎng)和推動(dòng)作用，使青年科技人才迅速成長(zhǎng)，使“未來(lái)型”高素質(zhì)科技人才的培養(yǎng)進(jìn)入了良性循環(huán)，呈現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的局面。174—4

12、改善科技基礎(chǔ)建設(shè)，加快青年人才的培養(yǎng)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展醫(yī)院科研水平的提高在很大程度上取決于自身的科研條件，尤其是先進(jìn)的醫(yī)療儀器設(shè)備和實(shí)驗(yàn)條件。近幾年來(lái)，該院先后購(gòu)置了螺旋cT、大型呼吸機(jī)、磁共振儀、心血管造影機(jī)、時(shí)間分辨率檢測(cè)儀等大型先進(jìn)儀器設(shè)備成立了科研實(shí)驗(yàn)中心，配備了完善的實(shí)驗(yàn)設(shè)備，開(kāi)展了微創(chuàng)手術(shù)等，完善實(shí)驗(yàn)室建設(shè)，開(kāi)展高新技術(shù)，投入專(zhuān)項(xiàng)科研經(jīng)費(fèi)40萬(wàn)元／年，重點(diǎn)學(xué)科經(jīng)費(fèi)25萬(wàn)元／年，科研設(shè)備費(fèi)500萬(wàn)元／年，出國(guó)外語(yǔ)培訓(xùn)10萬(wàn)元

13、／年，外出進(jìn)修10萬(wàn)元／年。使廣大的醫(yī)務(wù)工作者在工作中大顯身手，完成了高質(zhì)最的科研課題。(作者單位：山西醫(yī)科大學(xué)第一醫(yī)院山西太原030002)(責(zé)編：小青)萬(wàn)方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2006年第12期●人力資源開(kāi)發(fā)勵(lì)效果。國(guó)有銀行薪資水平往往比不上外資銀行，但可以通過(guò)給予核心人才高的職位優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)報(bào)酬低的現(xiàn)狀。同時(shí)核心人才的特點(diǎn)(需求的高層次)也決定了晉升(職位)激勵(lì)比薪酬激勵(lì)更有效，可以解決大批中青年核心人才流失問(wèn)題。職位優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)薪酬劣勢(shì)基于

14、以下4點(diǎn)假設(shè)：高的職位帶來(lái)高成就感。即面臨國(guó)有銀行中的高層職位與外資銀行的中層職位的選擇時(shí)，理性的金融人才會(huì)選擇國(guó)有銀行較高的職位。國(guó)有銀行改變了金字塔式的晉升制度，設(shè)立了業(yè)務(wù)經(jīng)理系列的職位，可以為核心員工提供足夠多的高職位。信息社會(huì)的發(fā)展使人才向同行業(yè)工資高的銀行流動(dòng)，最后導(dǎo)致行業(yè)工資差異不大。假設(shè)基于一個(gè)企業(yè)中高職位的有限性和人們對(duì)離職位的偏好，以及不是每個(gè)人的高位偏好都能得到滿足。在企業(yè)中高職位的獲得者往往需要讓低職住者分享自己的

15、一部分薪酬，否則低職位者因忍受不了低職位的煎熬而離開(kāi)，高職位者則失去了享受高職位的成就感。若高職位者從職位中獲得的成就感和榮耀感足以抵消因補(bǔ)償?shù)吐毼徽叨鴾p少的薪酬則企業(yè)處于穩(wěn)定狀態(tài)。同樣在金融行業(yè)中，如果國(guó)有銀行提供的高職位能夠滿足核心人才的成就感，艱么相對(duì)于外資銀行的高薪來(lái)說(shuō)，他會(huì)選擇國(guó)有銀行。如果金融人才看中地位，他會(huì)選擇國(guó)有銀行的高職位，這時(shí)他得到的圊報(bào)比他實(shí)際的價(jià)值或者說(shuō)付出的勞動(dòng)少；如暴他看重薪酬則選擇外資銀行的低職住，這時(shí)得

16、到的回報(bào)比實(shí)際價(jià)值或者說(shuō)付出的勞動(dòng)多。如果他對(duì)地位、薪酬持適中態(tài)度則會(huì)選擇介于國(guó)有銀行和外資銀行中的合資金融機(jī)構(gòu)的職位，這時(shí)他既不需要多付出也得不到高于實(shí)際價(jià)值的報(bào)酬。那么核心人才是否是地位偏好者呢近兩三年，在上海、北京、南京等城市，已陸續(xù)有數(shù)十位來(lái)自外資銀行的優(yōu)秀人才加盟光大銀行員工隊(duì)伍。光大銀行的資料顯示：總數(shù)只有1()o多人的廈門(mén)支行，就先后把國(guó)際銀行、花旗銀行、東亞銀行、荷蘭商業(yè)銀行等的7位員工招至麾下，擔(dān)任行長(zhǎng)助理、部門(mén)總經(jīng)理

17、等重要職務(wù)。這足以說(shuō)明高職位的吸引力是相當(dāng)大的。策略二：重視為核心員工提供寬松的工作環(huán)境、靈活(彈性)的工作制度和充足休假時(shí)間。薪酬的增加將會(huì)帶來(lái)收入效應(yīng)和替代效應(yīng)。替代效應(yīng)使得工作變得更有價(jià)值，單位時(shí)間工作獲得的報(bào)酬增加。個(gè)人會(huì)通過(guò)放棄休閑時(shí)間。增加工作時(shí)間來(lái)增加自己的收入。而收入效應(yīng)使得閑暇時(shí)間變得昂貴此時(shí)工作和休閑都視為可以購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，理性的個(gè)人更傾向于減少工作轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)閑暇。國(guó)有銀行可以通過(guò)合理的薪酬激勵(lì)和休假激勵(lì)對(duì)金融核心人才進(jìn)

18、行有效的激勵(lì)。員工選擇工作還是閑暇，往往取決于收入效應(yīng)和替代效應(yīng)相互競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果?，F(xiàn)階段國(guó)有銀行可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、面談等統(tǒng)計(jì)學(xué)調(diào)查方法來(lái)確定核心人才的效應(yīng)極值，確定工作或者休假對(duì)其產(chǎn)生效用的大小，或采用提高小時(shí)工資來(lái)激勵(lì)核心員工工作積極性，或采用增加員工休假時(shí)間調(diào)動(dòng)核心員工的積極性。讓核心人才根據(jù)自身的狀態(tài)與需求充分享有選擇兩者的權(quán)利。國(guó)有商業(yè)銀行可借鑒國(guó)外企業(yè)的做法，根據(jù)不同核心員工的需求，制定出各種福利待遇的組合。如加班獎(jiǎng)勵(lì)，住房貸款

19、補(bǔ)貼、汽車(chē)貸款補(bǔ)貼、帶薪休假、免費(fèi)全家旅游、心理咨詢(xún)等，由員工自主選擇，從而滿足員工的不同需要。同時(shí)以后還可根據(jù)員工的需要不斷調(diào)整。這種適應(yīng)員工需要、靈活的福利組合才能更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。策略三：凸顯、提升領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以情感、事業(yè)留人。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工滿意度有著重要影響，尤其是核心員工，更容易受到直接領(lǐng)導(dǎo)者的影響。好的領(lǐng)導(dǎo)者可以實(shí)現(xiàn)核心員工對(duì)于尊重的需求，同時(shí)提升員工的滿意度，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者在影響被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、完成任務(wù)所采取的

20、慣常性行為。無(wú)論是任務(wù)導(dǎo)向型還是關(guān)心導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均與員工滿意度存在正相關(guān)關(guān)系。關(guān)心導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的關(guān)愛(ài)、體諒更容易激發(fā)員工的工作熱情。而任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)如能科學(xué)藝術(shù)地安排員工的任務(wù)。同時(shí)保持公平性，同樣能夠使員工樂(lè)意接受安排，高效率地完成任務(wù)。一項(xiàng)全球調(diào)研顯示，在大多數(shù)頗具價(jià)值、有重大貢獻(xiàn)的離職核心員工當(dāng)中。約90％的員工是群為他們的主管離職，而并非因?yàn)楣颈旧怼Ａ硪豁?xiàng)全球調(diào)研也顯示，在中國(guó)，影響員工敬業(yè)動(dòng)機(jī)因素的排名中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格排列

21、第一。從這兩項(xiàng)調(diào)研結(jié)果中可以明顯看出，直接領(lǐng)導(dǎo)人在挽留員工方面的影響力遠(yuǎn)近勝過(guò)于組織。因此，提升領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工的吸引力和影響力也是國(guó)有銀行留住人才的關(guān)鍵最。那么領(lǐng)導(dǎo)者如何留住核心員工呢學(xué)會(huì)關(guān)愛(ài)與體諒。卓越的領(lǐng)導(dǎo)都善于對(duì)下屬進(jìn)行情感投資，因僅靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人能力是不足以管好自己的企業(yè)。情感投資也是一項(xiàng)富有創(chuàng)造性、藝術(shù)性，積極健康的活動(dòng)。只有通過(guò)不斷的情感投資，才能影響調(diào)動(dòng)下屬，尤其是核心員工的主觀能動(dòng)性。使他們?cè)敢獗M其所能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)發(fā)揮自

22、己的潛在力量。學(xué)會(huì)尊重與傾聽(tīng)，尊重是核心人才的需求之一。好的領(lǐng)導(dǎo)者充分尊重信任下屬，其并非以工作為重加以督促，而是以人為重心加以信賴(lài)。充分授權(quán)給員工，相信員工有獨(dú)立完成工作的能力。在涉及到企業(yè)的重大決策時(shí)，傾聽(tīng)和采納核心員工的建議。獲得尊重的員工會(huì)高效率地投入工作，把企業(yè)的利益視為自己的利益。學(xué)會(huì)寬容與理解，嚴(yán)格要求和寬容諒解之間并不矛盾。嚴(yán)格要求是對(duì)員工提出高標(biāo)準(zhǔn)的工作指標(biāo)，而當(dāng)員工由于某種原因未能達(dá)到工作要求時(shí)，幫助他們找出癥結(jié)，解

23、決問(wèn)題，而不是發(fā)難或指責(zé)。學(xué)會(huì)贊揚(yáng)與欣賞，精神激勵(lì)是更高層次的激勵(lì)，不吝惜贊揚(yáng)是好領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)之一。領(lǐng)導(dǎo)的贊賞不僅使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)和成就感，更會(huì)使他們因?yàn)槭艿礁叨汝P(guān)注和重視而施展才華。學(xué)會(huì)分享與感謝，當(dāng)自己或企業(yè)成功時(shí)，讓部屬共同分享現(xiàn)有的物質(zhì)、精神方面的成果，并用不同方式對(duì)其表示感謝。當(dāng)然，除領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格外，領(lǐng)導(dǎo)技巧、人格魅力也會(huì)對(duì)留住核心人才產(chǎn)生影響，在此不多贅述。策略四：為核心員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃。對(duì)進(jìn)入需求最高層的核心員工來(lái)說(shuō)，貨

24、幣激勵(lì)的邊際激勵(lì)效應(yīng)是遞減的，因此貨幣的激勵(lì)手段往往只是短期的。幫助員工制定符合企業(yè)需要、適合個(gè)人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們完成自我實(shí)現(xiàn)是非常重要的。國(guó)有銀行的關(guān)鍵人才多屬于25歲～40歲年齡段。這個(gè)年齡段的核心員工，年富力強(qiáng)，辦事果敢。生活、工作上標(biāo)準(zhǔn)要求更高，比一般人有更多選擇的空間與自我的主張。他們追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，期待集團(tuán)、群體認(rèn)同感強(qiáng)烈，常會(huì)把自己放在決策者的角度去思考、看待問(wèn)題。他們看重個(gè)人想法是否得到組織承認(rèn)及對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的

25、影響力。他們敢于創(chuàng)新，勇于挑戰(zhàn)，重視知識(shí)技能的更新與結(jié)構(gòu)的完善。因此完善的職業(yè)生涯的規(guī)劃對(duì)他們激勵(lì)效果明顯。解決方案：讓核心員工參與企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定，隨時(shí)讓他們了解企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，未來(lái)的發(fā)展預(yù)期，把握每個(gè)階段的予目標(biāo)扣企業(yè)的總目標(biāo)。讓核心員工明白自己與企業(yè)發(fā)展之間的差距自覺(jué)對(duì)自己的職業(yè)生活目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展。調(diào)整企業(yè)需求與核心員工的需求一致，通過(guò)企業(yè)文化的引導(dǎo)，使員工接受組織的價(jià)值現(xiàn)

26、、經(jīng)營(yíng)理念，主動(dòng)地調(diào)整自己的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)符合實(shí)際的個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)也盡可能地提供多種條件與途徑滿足員工職業(yè)生涯需求。創(chuàng)造良好的人際環(huán)境和溝通渠道，使員工可以隨時(shí)溝通思想，開(kāi)展上下或左右的雙向交流，及時(shí)獲得組織信息，校正自己的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。把培養(yǎng)接班人列入職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中。培養(yǎng)接班人，不但可以使人才晉升不留下職位空白，保持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的通暢，同時(shí)可以防止因核心員工流失帶來(lái)的職位空缺、知識(shí)空缺。四、總結(jié)與展望瑪麗凱說(shuō)過(guò)：“優(yōu)秀的員工是

27、企業(yè)最重要的資產(chǎn)，招聘到優(yōu)秀人才，并留住他們，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志。”國(guó)有銀行想要在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，首先就要贏得爭(zhēng)奪核心人才的戰(zhàn)爭(zhēng)。在下一階段的人力資源的管理實(shí)踐中，需要更多具有創(chuàng)新性的激勵(lì)、約束措施來(lái)應(yīng)對(duì)迅速變化金融市場(chǎng)帶來(lái)的人才流動(dòng)危機(jī)，留住核心人才就是留住了企業(yè)發(fā)展的希望。與外資銀行的核心人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)才剛剛拉開(kāi)序幕。在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)有銀行吸取國(guó)際先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，改變不合理的用人制度，吸引并留住核心人才任重而道遠(yuǎn)。本