1、口^汜一應仨■臣業(yè)型!!業(yè)業(yè)型：；n～一～‘‘__一一一。hⅣ‘。。‘’“一、多元化經營的動因I多元化經營，又稱多角化經營，這一概念在20世紀50年代由美國著名經濟學家梅洛安索夫首先提出并加以界定。多元化經營的涵義是指一個企業(yè)同時生產或提供兩種或兩種以上基本用途不同的產品或服務的經營戰(zhàn)略。根據(jù)多元化經營的產品項目與企業(yè)原有產業(yè)或產品的關聯(lián)程度，可將多元化經營劃分為相關多元化經營和非相關多元化經營兩種基本類型。半個世紀以來，多元化經營風靡

2、全球，幾平成為所有實力派企業(yè)的必然選擇。20世紀60、70年代，多元化經營戰(zhàn)略曾被歐、美、日、韓等發(fā)達國家或地區(qū)企業(yè)廣泛采用。據(jù)資料顯示，世界500強企業(yè)中，實施或曾經實施過多元化經營的企業(yè)占94：|；以上。全球最大的50家石油公司中，也有46家都實行了多角化經營戰(zhàn)略。近些年來，我國一些著名企業(yè)也積極推行多元化經營戰(zhàn)略，并取得了一定的成效，從而帶動了許多企業(yè)紛紛加入和效仿，多元化經營呈現(xiàn)急劇增長的態(tài)勢。那么，為什么會有如此眾多的企業(yè)著力

3、實施多元化經營戰(zhàn)略昵究其原因，主要有以下幾方面：分敖經營飚這是絕大多數(shù)企業(yè)推行多元化經營戰(zhàn)略的基本動因。當企業(yè)所處的行業(yè)競爭異常激烈時，出于安全考慮就會選擇一個更具潛力和較大發(fā)展空間的新的業(yè)務領域以規(guī)避和減少經營風險。2培育薪的和潤增長點，發(fā)展是霞道理，一個企業(yè)要在競爭中求生存、求發(fā)展，就必須不斷培育新的經濟增長點。海爾確定了在2006年以前進入世界500強企業(yè)的宏偉目標，實行多元化經營是實現(xiàn)這一目標的有效手段。3實現(xiàn)戰(zhàn)賂轉移的需要，市

4、場上奄常勝的企業(yè)，沒有永遠不敗的產品，因為任何產品都有其市場生命周期，遲早要被市場淘汰。當企業(yè)面對一個已經或即將飽和的產品市場時，主動將戰(zhàn)略重點轉移至一個新行業(yè)是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。4產業(yè)結構調整的需要，當裁，彀國企業(yè)正面臨著～場產業(yè)結構的大調整，大批能耗大、污染嚴重的傳統(tǒng)產業(yè)要被電子信息、生物醫(yī)藥等一系列新興產業(yè)所代替。在此過程中，任何企業(yè)尤其是老企業(yè)必定要為企業(yè)自身的生存與發(fā)展尋找一條新的出路。于是，產業(yè)結構調整催生企業(yè)多元化經營也就順

5、理成章了?！觏疟貏儭梳熜枰杭尤隬T0加速了中國經濟全球化的進程，中國特別需要一大批有較強競爭實力的大型企業(yè)集團能與國外企業(yè)相抗衡，中國需要把自己的企業(yè)做大做強，需要更多的企業(yè)進入世界500強(截止2000年我國已有12家企業(yè)進入)。一些國內著名企業(yè)如長虹、海爾等通過實施多元化經營戰(zhàn)略正在實現(xiàn)著這一夢想。6企業(yè)核心競爭力延伸和廣張的需冕一個擁有核心競爭力的企業(yè)總是希望能把自己的核心技術向其它領域或行業(yè)延伸和釋放，以推動企業(yè)經營規(guī)模的擴大

6、和企業(yè)利潤的增長，這在客觀上推動了多元化經營的發(fā)展。我國證券市場的不斷發(fā)展壯大以及融資渠道的不斷完善也使企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略成為可能。二、多元化經營實施的基本條件i正是由于上述諸多原因，近些年來越來越多的企業(yè)爭相實施多元化經營戰(zhàn)略。但是，多元化經營并非靈丹圣藥，能適應所有的企業(yè)，也并非所有的企業(yè)都能經營成功。根據(jù)國內外企業(yè)實施多元化經營的經驗，成功實施多元化經營需要具備以下基本條件。1企業(yè)應該具有～定的資源優(yōu)勢，企業(yè)在多個領域謀求發(fā)展

7、的擴張期，一般要消耗大量的企業(yè)資源，因此企業(yè)必須有雄厚的優(yōu)勢資源作后盾。這些資源通常包括雄厚的資金支持，擁有相關專業(yè)人才的技術保證，具備共享性和關系密切的營銷網絡以及高素質的營銷隊伍等。在西方發(fā)達國家，實施多元化經營的企業(yè)，一般都。是擁有數(shù)百億美元資產的實力雄厚的大企業(yè)，而我國企業(yè)目前的資產規(guī)模普遍較多元化經營成功實施的必備條件萬方數(shù)據(jù)4.產業(yè)S樣iflJ1DftJi霹至當前，我多元化經營份份氈國企業(yè)正富臨著場產業(yè)結構的大調整，大ftt

8、能耗大、污染嚴重的傳統(tǒng)產業(yè)要被電多元化經營，又稱多角化經營，這子信息、生物醫(yī)藥等一系究新興產業(yè)所代概念在20世紀5號年代由美國著名經濟學替。在此過程中，任何企業(yè)尤其是老企業(yè)家梅洛安索夫首先提出并加以界定。多元必定要為企業(yè)自身前生存與發(fā)展尋找一條多化經營的、涵義是指一個企業(yè)離時生產或提新的出路。于是，產業(yè)結構調整催生全業(yè)供兩種或兩種以上基本周途不同的產品或多元化經營也就JI最重或章了。服務的經營戰(zhàn)醋。根據(jù)多元化經營的產品五I企業(yè)犀iEft

9、J，若至加入WTO加速了項目與企業(yè)原有產業(yè)或產品的關翠程度，中國經濟全球化民進程，P~特主導需要→元，可將多元住經營支J分為相關多元住經營和大批有較強競爭實力的大型企業(yè)集團能與非梧關多元化經營兩種基本類主eE夕i、企業(yè)相抗衡，中E需要把自己的企業(yè)4ι半個世紀以來，多元化經營風靡全做大做強、需要更多的企業(yè)進入世界500球，丸子或為所有實力派企業(yè)的必然選強截止2號00年我~e有12家企業(yè)進入)。擇。20世紀60、70年代，多元化經營戰(zhàn)一些國

10、內著名企業(yè)妃長虹、海爾等通過實經路曾被歐、美、日、韓等發(fā)達亙家或地區(qū)施多元化經營戰(zhàn)略正在實現(xiàn)著這夢想。企業(yè)廣泛采用。握資料顯示，世界500強6.1企業(yè)癡β章多方E般都礦蔚蔚靂嚴白在企業(yè)中，實施或曾經實施過多元化經營民薯。一個揭有核心競爭力的企業(yè)總是希望企業(yè)占94完以上。全球最大的50家石油公能擔自己提核心技術向其它領域或行業(yè)延司中，也有46家都實行7多角化經營戰(zhàn)f串和釋放，以推動企業(yè)經營規(guī)模的擴大和成晤。近些年來，我國一些著名企業(yè)也積極

11、企業(yè)利潤的增長，這在客觀上推動了多元推行多元化經營戰(zhàn)略，并取得了定的成化經營的發(fā)展。我望證券市場的不斷發(fā)展效，從而帶動了許多企jf紛紛加入和效壯大以及融資渠道的不斷完善也使企業(yè)實“仿，多元先經營呈珉，舍、劇增長的態(tài)勢。那施多元化發(fā)展戰(zhàn)畸成為可能。么，為什么會有如此眾多的企業(yè)著力實施一一一…v一的多元化經營戰(zhàn)黯呢究其原呂，主要有以二、多范化經營賣錢實下幾方W:精基毒條件L分llriJJXl.盾。這是絕大多數(shù)企必、業(yè)推行多元化經營戰(zhàn)重備的基

12、本動型。當全正是由于上述諸多原因，j丘些年來施，業(yè)所處的行業(yè)競爭異常激烈時，出于安全越來越多的企業(yè)爭梧實施多元化經營戰(zhàn)備考慮就會選擇一個更具潛力和較大發(fā)展空略。但是，多元化經營并非靈丹圣藥，能間的新的業(yè)務領域以規(guī)避扣減少經營風適應所有的企業(yè)，也并非所有的企業(yè)都能險。經營成功。根握國內外企業(yè)實施多元化經條之馬季Jit蔚丘吉邦主字者￡奈。發(fā)展是硬營的經驗，成功實施多元化經營需要具備道理，一個企業(yè)要在競爭中求生存、求發(fā)以下基本條件。展，就必震

13、不斷培喜新的經濟增長點。海1.2g~J!I寄一層itJN8i古羅σ件爾確定了在約06年以前進入世界500強企企業(yè)在多個領域謀求發(fā)展的擴張期，一般業(yè)的宏偉目標，實行多元化經營是實現(xiàn)這要消耗大量的企業(yè)資源，~此企業(yè)必須有巳←呂標的有效手囂。雄厚的優(yōu)勢資源、作后盾。這些資源通常包3已‘主!I.JI!It啟事~e.尉窘宴。市場上有括雄厚的資金支持‘據(jù)有相關專業(yè)人才的應常在的企業(yè)，沒有永遠不敗的產品，因為技術保證，具備共享性和關系密切的營銷仁任何

14、產品都有其市場生命周期，遲早要被陪絡以及離素質位營銷隊伍等。在西方發(fā)市場淘汰。當企業(yè)面對一個已經或即將飽達E司家，實施多元化經營的企業(yè)，一般都.和的產品市場時，主動將戰(zhàn)略重點轉移至是擁有數(shù)百億美元資產的實力雄厚的大企二個新行業(yè)是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。業(yè)，而我自企業(yè)目前的資產規(guī)模普遍較理盛ENT即的SE訓TALlTY2002.小，實力較弱。近些年來，韓國等東南亞一些國家的企業(yè)依靠過度舉債實現(xiàn)多元化經營，陷入“高利率、高負債、高外債”泥潭的沉痛教

15、訓值得我國企業(yè)借鑒。我國企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，不能貪多求大，要根據(jù)企業(yè)自身的資源條件和融資能力，做出科學合理的決策。2企業(yè)應當具有較高的管理水平，實施多元化經營，僅有資源優(yōu)勢還不夠，還應當有管理優(yōu)勢后者甚至比前者更加重要。隨著企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的推進和經營規(guī)模的擴大，管理問題往往成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。先進的企業(yè)管理不僅要求擁有一支精干、高效的管理隊伍，而且要求不斷改善和優(yōu)化企業(yè)的組織管理結構以適應變化的需要。要防止企業(yè)規(guī)模擴

16、大后可能出現(xiàn)的“大企業(yè)病”，避免企業(yè)組織結構缺陷導致企業(yè)步向衰退，必須根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展目標及時、恰當?shù)卣{整組織結構，使企業(yè)組織結構更好地為企業(yè)發(fā)展服務。青島海爾在多元化發(fā)展過程中，不斷改進組織結構，將直線職能制向事業(yè)部制和本部制不斷推進，適應了國際化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)組織結構的要求，就是一個成功的典范。3企監(jiān)|壹毒較強的主營業(yè)務，僉泣主營業(yè)務強，能夠形成自己的競爭優(yōu)勢，這是企業(yè)拓展新業(yè)務，謀求多元化發(fā)展的根基。沒有一個較強的主營業(yè)務

17、作為企業(yè)發(fā)展的支持平臺，多元化經營就是無源之水，無本之木。近些年來，韓國許多大企業(yè)紛紛破產或跌入低谷，就是企業(yè)在片面追求產業(yè)多元化發(fā)展的過程中(許多企業(yè)跨10多個甚至20多個產業(yè)發(fā)展)，失掉了主業(yè)的支持，攤子鋪得過大過濫，極大地削弱了企業(yè)的核心能力。我國也有不少上市公司，主業(yè)不強，業(yè)績靠“副業(yè)”支撐，結果哪一項也做不大、做不強。按照國外管理學家的分析，一個企業(yè)主業(yè)的營業(yè)額，一般不低于營業(yè)總額的70％，這是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎，也是企業(yè)競爭

18、優(yōu)勢的集中體現(xiàn)。我國企業(yè)成功實施多元化經營，也應該有自己穩(wěn)固的主業(yè)。三、多元化經營需要企業(yè)核心競爭力的支撐大量的企業(yè)實踐表明，在選擇多元化經營戰(zhàn)略時企業(yè)必須具備核心能力，特別是建立在核心技術之上的核心競爭力，這種核心競爭能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢所在，是企業(yè)績效的核心。同時，企業(yè)的核心競爭力還必須能夠移植到新開發(fā)的業(yè)務中去，為企業(yè)成功開展多元化業(yè)務提供必備的競爭優(yōu)勢。離開或喪失自己的核心競爭力，或者企業(yè)在沒有形成自己的核心能力和核心主業(yè)以前，而

19、走多元化道路，只能是盲目的多元化，其結局最終必然是失敗。可見，核心競爭力是企業(yè)生存與發(fā)展的能量源泉，企業(yè)只有把核心競爭力與多元化經營密切聯(lián)系起來，企業(yè)才能獲得持久發(fā)展。為此，應該處理好多元化經營與企業(yè)核心競爭力的關系。首先，要確定多元化經營與企業(yè)核心競爭力的最佳結合點。既然多元化經營離不開企業(yè)核心競爭力的支持，尋找并確定二者的結合點就是企業(yè)決策部門和管理層的一項中心工作。確定多元化經營與企業(yè)核心競爭力的最佳結合點的目的是制定與實施基于企

20、業(yè)核心競爭力的多元化經營戰(zhàn)略，確保企業(yè)多元化經營業(yè)務與企業(yè)核心優(yōu)勢密切結合、相互融合，使企業(yè)的優(yōu)勢資源能夠支持企業(yè)在原業(yè)務和新業(yè)務上同時取得持久的競爭優(yōu)勢。做好這項工作需要把握好以下兩點：第一，企業(yè)多元化經營項目的選擇和業(yè)務范圍的確定，應在企業(yè)核心競爭力輻射和控制的范圍內。無論是企業(yè)新上項目，還是在整合過程中遇到的老業(yè)務，項目的去留取舍都應以企業(yè)核心競爭力為依據(jù)。第二，慎防多元化經營削弱企業(yè)核心競爭力。由于多元化經營需要消耗企業(yè)大量的人

21、力資源和巨額財富，分散企業(yè)的核心技術、研發(fā)能力和組織管理能力，必須防止多元化經營的過速增長分解或削弱企業(yè)核心競爭能力。其次，多元化經營要立足于企業(yè)核心競爭力。市場上企業(yè)之間的競爭表面上看是最終產品的競爭，實質上是核心產品的競爭，說到底是企業(yè)核心能力的競爭。大量事實證明，無論是相關多元化還是非相關多元化，都有一個共同的特征，就是多元化經營離不開企業(yè)核心競爭力的支持和延續(xù)。因此，企業(yè)開展多元化經營，必須充分考慮核心競爭力的影響，分析企業(yè)核心

22、技術、營銷能力、管理理念和企業(yè)文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯(lián)性，并研判其機會的大小和風險的高低。例如，日本佳能公司就是利用其在光學、圖像處理和微處理器方面的核心技術成功開發(fā)出了復印機、激光打印機、攝像機和掃描儀等尖端產品，從而在全球相關產品市場處于領先地位。最后，要大力培育企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力不是一朝一夕形成的，是企業(yè)長期培育與積累的結果。在多元化經營過程中，企業(yè)核心競爭力的培育應重點做好以下幾方面工作：一是要樹立戰(zhàn)略意

23、識，把構建、培育企業(yè)核心競爭力當作企業(yè)的長期任務和頭等大事來抓二是要注重知識和技能的積累，通過培訓和教育提高員工的知識技能水平，改善知識結構，全面提高員工素質；三是加大對R＆D的投入力度，提高企業(yè)自身的研究與開發(fā)能力；四是加強企業(yè)核心競爭力的管理，鞏固和維護核心能力，充分發(fā)揮核心競爭力在企業(yè)多元化經營中的主導作用。幽業(yè)型!!業(yè)!!!!型：四萬方數(shù)據(jù)小，實力較弱。近些年來，韓國等東南亞一些國家的企業(yè)依靠過度舉債實現(xiàn)多元化經營，陷入“高利率

24、、高負債、高外債“泥潭的沉痛教訓值得我國企業(yè)借鑒。我國企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，不能貪多求大，要根據(jù)企業(yè)自身的資源條件和融資能力，做出科學合理的決策。2.1企業(yè)E二V:R♂flJt~#JIlN歡哀。實施多元化經營，僅有資源、優(yōu)勢還不夠，還應當有管理優(yōu)勢.后者甚至比前者更加重要。隨著企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的推進和經營規(guī)模的擴大，管理問題往往成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸“。先進的企業(yè)管理不僅要求擁有一支精干、高效的管理隊伍，而且要求不斷改善和優(yōu)化

25、企業(yè)的組織管理結構以適應變化的需要。要防止企業(yè)規(guī)模擴大后可能出現(xiàn)的“大企業(yè)病避免企業(yè)組織結構缺陷導致企業(yè)步向衰退，必須根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展目標及時、恰當?shù)卣{整組織結構，使企業(yè)組織結構更好地為企業(yè)發(fā)展服務。青島海爾在多元化發(fā)展過程中，不斷改進組織結構，將亙線職能制向事業(yè)部制和本部制不斷推進，適應了國際化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)組織結構的要求，就是一個成功酌典范。J.1企業(yè)E勞革~!#J~g.!i.曾多。企業(yè)主營業(yè)務強，能夠形成自己的競爭優(yōu)勢，這

26、是企業(yè)拓展新業(yè)務，謀求多元化發(fā)展的根基。沒有一個較強的主營業(yè)務作為企業(yè)發(fā)展的支持平臺，多元化經營就是無源之水，無本之木。近些年來，韓國許多大企業(yè)紛紛破產或跌入低谷，就是企業(yè)在片面追求產業(yè)多元化發(fā)展的過程中(許多企業(yè)hia『LJ??????????????fu4圃咽唱LK由溫→叩『圃因』回回『ME『圄2HMEEEEn』AEz南pi毒自跨10多個甚至20多個產業(yè)發(fā)展)，失掉了主業(yè)的支持，攤子鋪得過大過濫，極大地削弱了企業(yè)的核心能力。我國也有

27、不少上市公司，主業(yè)不強，業(yè)績靠“副業(yè)“支撐，結果哪一項也做不大、做不強。按照國外管理學家的分析，一個企業(yè)主業(yè)的營業(yè)額，一般不低于營業(yè)總額的70%，這是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)。我國企業(yè)成功實施多元化經營，也應該有自己穩(wěn)固的主業(yè)。j豆、多元化錐營啻要ii企主是氣毛主主偽主精j大量的企業(yè)實踐表明，在選擇多元化經營戰(zhàn)略時企業(yè)必須具備核心能力，特別是建立在核心技術之上的核心競爭力，這種核心競爭能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢所在，是企業(yè)

28、績效的核心。同時，企業(yè)的核心競爭力還必須能夠移植到新開發(fā)的業(yè)務中去，為企業(yè)成功開展多元化業(yè)務提供必備的競爭優(yōu)勢。離開或喪失自己的核心競爭力，或者企業(yè)在沒有形成自己的核心能力和核心主業(yè)以前，而走多元化道路，只能是盲目的多元化，其結局最終必然是失敗?？梢姡诵母偁幜κ瞧髽I(yè)生存與發(fā)展的能量源泉，企業(yè)只有把核心競爭力與多元化經營密切聯(lián)系起來，企業(yè)才能獲得持久發(fā)展。為此，應該處理好多元化經營與企業(yè)核心競爭力的關系。首先，要確定多元化經營與企業(yè)核心

29、競爭力的最佳結合點。既然多元化經營離不開企業(yè)核心競爭力的支持，尋找并確定二者的結合點就是企業(yè)決策部門和管理層的一項中心工作。I業(yè)在原業(yè)務和新業(yè)務上同時取得持久的競爭優(yōu)勢。做好這項工作需要把握好以下兩點:第一，企業(yè)多元化經營項目的選擇和業(yè)務范圍的確定龜應在企業(yè)核心競爭力輻射和控制的范圍內。無論是企業(yè)新上項目，還是在整合過程中遇到的老業(yè)務，項目的去留取舍都應以企業(yè)核心競爭力為依據(jù)。第二，慎防多元化經營削弱企業(yè)核心競爭力。由于多元化經營需要消

30、耗企業(yè)大量的人力資源和巨額財富，分散企業(yè)的核心技術、研發(fā)能力和組織管理能力，必須防止多元化經營的過速增長分解或削弱企業(yè)核心競爭能力。其次，多元化經營要立足于企業(yè)核心競爭力。市場上企業(yè)之間的競爭表面上看是最終產品的競爭，實質上是核心產品的競爭，說到底是企業(yè)核心能力的競爭。大量事實證明，無論是相關多元化還是非櫚關多元化，都有一個共同的特征、就是多元化經營離不開企業(yè)核心競爭力的支持和延續(xù)。因此，企業(yè)開展多元化經營，必須充分考慮核心競爭力的影晌

31、，分析企業(yè)核心技術、營銷能力、管理理念和企業(yè)文化向相關領域滲透的f度、深度和關聯(lián)性，并研判其機會的大小和風險的高低。例如，日本佳能公司就是利用其在光學、圖像處理和微處理器方面的核心技術成功開發(fā)出了復印機、激光打印機、攝像機和掃描儀等尖端產品，從而在全球捆關產品市場處于領先地位。最后，要大力培育企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力不是一朝一夕形成的，是企業(yè)長期培育與積累的結果。在多元化經營過程中，企業(yè)核心競爭力的培育應重點做好以下幾方面工作:一

32、是要樹立戰(zhàn)暗意識，把構建、培育企業(yè)核心競爭力當作企業(yè)的長期任務和頭等大事來確定多元化經營與企業(yè)核抓二是要注重知識和技能的積累，通過心競爭力的最佳結合點的培訓和教育提高員工的知識技能水平，目的是制定與實施基于企改善知識結構，全面提高員工素質三是業(yè)核心競爭力的多元化經加大對R囚的投入力度，提高企業(yè)自身的營戰(zhàn)略，確保企業(yè)多元化研究與開發(fā)能力四是加強企業(yè)核心競爭經營業(yè)務與企業(yè)核心優(yōu)勢力的管理，鞏固和維護核心能力，充分發(fā)密切結合、相互融合，使企揮