1、現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息對(duì)上市公司CEO薪酬體系的再設(shè)計(jì)丁飛中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院摘要：薪酬作為一種重要的激勵(lì)手段，在吸引、保留、激勵(lì)cEo勤勉工作方面發(fā)揮著不可替代的作用，然而，通過(guò)對(duì)分析本文發(fā)現(xiàn)上市公司在cEo薪酬體系上存在諸多問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，本文依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論提出了領(lǐng)先—權(quán)變的薪酬水平和保健一激勵(lì)的薪酬結(jié)構(gòu)。從保障基本生活、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)三個(gè)角度設(shè)計(jì)薪酬組成部分，以使cEo薪酬體系能為企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中增添競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞：C

2、EO；薪酬體系；領(lǐng)先一權(quán)變薪酬水平；保健一激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)中圖分類號(hào)：F2729文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1001—828X(2011)04—0052—02隨著我國(guó)證券市場(chǎng)的完善和發(fā)展，我國(guó)上市企業(yè)隊(duì)伍越來(lái)越壯大，公司規(guī)模不斷擴(kuò)張，業(yè)績(jī)不斷提升，逐步成為所在行業(yè)的優(yōu)秀代表。然而。我國(guó)上市企業(yè)在CEO薪酬體系方面存在較為嚴(yán)重的缺陷和不足之處使得如何更好的激勵(lì)CEO成為卜市企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不得不面對(duì)的問(wèn)題。目前我國(guó)上市公司CEO薪酬體系存在的問(wèn)題

3、主要有：薪酬水平偏低；薪酬結(jié)構(gòu)不完整；績(jī)斂年薪設(shè)計(jì)不科學(xué)；薪酬與績(jī)效不符；薪酬存在“棘輪效應(yīng)”等。為了解決這些問(wèn)題，本文嘗試設(shè)計(jì)新的CEO薪酬體系。一，薪酬與CEO概述學(xué)術(shù)界對(duì)薪酬這一概念還沒(méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)在大致有三種觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)認(rèn)為薪酬等同于薪酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在和外在的薪酬。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為薪酬即員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為薪酬僅僅貨幣

4、性薪資，而不包括福利。本文采用第三種觀點(diǎn)。即薪酬是員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的貨幣性薪資。CEO是首席執(zhí)行官的縮寫，指在一個(gè)企業(yè)中負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理的最高級(jí)管理人員。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)交給最有能力去管理公司的人。這個(gè)人就是CEO，也就是首席執(zhí)行官。CEO體現(xiàn)著真真正正的擁有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。CEO這個(gè)職位擁有很大的權(quán)力，在執(zhí)行職務(wù)的時(shí)候并不需要凡事先請(qǐng)示老板或者最高管理層。本文為了研究和論述方便。把

5、CEO規(guī)定為上市公司的總經(jīng)理或總裁。二，領(lǐng)先一權(quán)變?cè)倚匠晁狡髽I(yè)在確定CEO薪酬水平時(shí)首先要根據(jù)自身面臨的特定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)選擇適當(dāng)?shù)男匠晁讲呗??？梢怨┢髽I(yè)選擇的薪酬水平策略主要有：領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略、權(quán)變型策略。領(lǐng)先型策略是指支付高于市場(chǎng)平均薪酬水平的策略這種策略能夠最大限度的吸納和留住人才，同時(shí)能夠?qū)⑿匠甑牟粷M意度降至最低。跟隨型策略是指根據(jù)市場(chǎng)平均水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位。采用這種薪酬策略在吸引和保留人才上沒(méi)有特

6、別的優(yōu)勢(shì)也沒(méi)有特別的劣勢(shì)，但也不會(huì)遇到高薪酬低產(chǎn)出的風(fēng)險(xiǎn)。滯后型策略是指企業(yè)的薪酬水平低于市場(chǎng)水平。這種薪酬策略在吸引和留住人才方面存在明顯的劣勢(shì)但往往有助于企業(yè)控制薪酬成本。權(quán)變型策略是指企業(yè)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的各個(gè)組成部分采用不同的薪酬策略比如基本薪酬采用跟隨型策略。而績(jī)效薪酬則采用領(lǐng)先型策略?？紤]到：CEO是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展以及股東利益的實(shí)現(xiàn)都有至關(guān)重要的作用；上市公司是我國(guó)各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的代表，有能力為CEO支付較高

7、的薪酬；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬策略本文認(rèn)為CEO薪酬水平策略應(yīng)該是領(lǐng)先—權(quán)變型。即從整體而言屬于領(lǐng)先型從組成部分而言屬于權(quán)變型。具體來(lái)說(shuō)，CEO的薪酬總額要居行業(yè)領(lǐng)先水平基本年薪只需要保持行業(yè)平均水平。但是績(jī)效年薪和中長(zhǎng)期激勵(lì)要保持行業(yè)領(lǐng)先水平。三、激瞞—保健性薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論我們可以把CEO的薪酬分成兩個(gè)部收稿日期：201103—24分：保健性薪酬和激勵(lì)性薪酬。保健性薪酬用于保障CEO的基本生活和消除CEO的后顧之憂，使CEO

8、能夠安心為企業(yè)服務(wù)，這一部分薪酬主要滿足CEO的生理需要和安全需要；激勵(lì)性薪酬用于激勵(lì)CEO為了完成董事會(huì)規(guī)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而努力工作，這一部分薪酬事要滿足CEO受人尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。激勵(lì)性薪酬主要包括績(jī)效年薪和中長(zhǎng)期激勵(lì)。c=clc2c2=c2lc22c總薪酬cl保健性薪酬c2激勵(lì)性薪酬c2l績(jī)效年薪C：：巾長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬1保健性薪酬。保健性薪酬主要是基本薪酬?；拘匠晔瞧髽I(yè)支付給CEO的用來(lái)保障CEO基本生活的那

9、部分薪酬。這部分薪酬與公司所在地居民消費(fèi)指數(shù)、居民平均收入有關(guān)。具體公式為：CIAX(ICPI)X￡C。CEO基本薪酬A居民平均收入CPI居民消費(fèi)指數(shù)8調(diào)襤系數(shù)基本年薪不與CEO經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤年度期初由董事會(huì)根據(jù)上一年度公司所在地居民消費(fèi)指數(shù)、居民平均收入和調(diào)整系數(shù)來(lái)確定CEO的基本年薪。設(shè)置調(diào)整系數(shù)的主要目的在于確保本企業(yè)CEO的基本年薪保持在市場(chǎng)的平均水平。2激勵(lì)性薪酬。本文認(rèn)為對(duì)CEO的激勵(lì)應(yīng)從兩個(gè)方面來(lái)考慮：短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)。短

10、期激勵(lì)薪酬能夠定期的(通常是一個(gè)年度)根據(jù)績(jī)效的好壞對(duì)CEO進(jìn)行激勵(lì)，它的優(yōu)點(diǎn)是能夠及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)，形成業(yè)績(jī)一激勵(lì)一業(yè)績(jī)—激勵(lì)的良性循環(huán)；而缺點(diǎn)是可能導(dǎo)致CEO的短期行為，如盲目擴(kuò)張、過(guò)度舉債、虛報(bào)業(yè)績(jī)等損害公司和股東權(quán)益。中長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的優(yōu)點(diǎn)是能夠促使CEO把自己的眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)考慮，使他在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候不局限于當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐睦娑欠叛畚磥?lái)，這樣就能有效抑制CEO短期行為的沖動(dòng)，使企業(yè)能夠穩(wěn)健規(guī)范有序的經(jīng)營(yíng)下去；它的缺陷主

11、要在于未來(lái)的不確定性，也就是說(shuō)會(huì)使CEO承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)CEO對(duì)未來(lái)預(yù)期悲觀時(shí)會(huì)甚至?xí)?dǎo)致負(fù)激勵(lì)。通過(guò)短期激勵(lì)薪酬和中長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的有效結(jié)合，能夠?qū)EO產(chǎn)生巨大的激勵(lì)效果。(1)績(jī)效年薪?？?jī)效年薪屬于短期激勵(lì)薪酬，它的主要任務(wù)就是根據(jù)年度績(jī)效對(duì)CEO進(jìn)行短期激勵(lì)。這種短期激勵(lì)既包括正激勵(lì)也包括負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是指當(dāng)CEO的年度績(jī)效滿足或超出蕞事會(huì)期初的規(guī)定時(shí)。CEO會(huì)得到期初與董事會(huì)約定的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效年薪或更多。負(fù)激勵(lì)是指當(dāng)CEO的年

12、度績(jī)效沒(méi)有達(dá)標(biāo)時(shí)，CEO只能得到部分標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效年薪或者取消績(jī)效年薪。結(jié)合CEO的績(jī)效考核結(jié)果，本文設(shè)計(jì)出以下的績(jī)效年薪公式。CEO績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施由董事會(huì)負(fù)責(zé)，本文不再贅述。r0Sl，6I其中c2，績(jī)效年薪E標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效年薪s年度績(jī)效考核成績(jī)8績(jī)效年薪獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)由上述公式可以看出CEO的績(jī)效年薪會(huì)在兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上產(chǎn)生大幅跳躍：一次是s=o6這個(gè)點(diǎn)上，它決定CEO能否拿到績(jī)效年薪；另一次是s=1這個(gè)點(diǎn)上。它決定著CEO能否拿到超額績(jī)妓年薪。

13、更為重要的是，CEO得到的績(jī)效年薪隨著其年度績(jī)效考核成績(jī)上升而上漲而且績(jī)效年薪的上漲速度更快。這樣的設(shè)計(jì)能夠使CEO在一52—萬(wàn)方數(shù)據(jù)經(jīng)管視線完成某一階段的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之后有更加強(qiáng)烈的激勵(lì)力來(lái)吸引他為取得更高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而4寸tV更大的努力。(2)一攬子巾長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。中長(zhǎng)期激勵(lì)主要有以卜形式：持股計(jì)劃；股票期權(quán)計(jì)劃；期股計(jì)劃。持股計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是CEO能夠當(dāng)期實(shí)現(xiàn)全部的股票權(quán)益，無(wú)需特定的鎖定期，它的缺點(diǎn)是相比較)e他的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，CEO持

14、股計(jì)劃的中長(zhǎng)期激勵(lì)效果較差；股票期權(quán)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是CEO承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小。無(wú)論股價(jià)如何變化CEO都不會(huì)因?yàn)楣蓛r(jià)的變動(dòng)而遭受到實(shí)際損失，它的缺點(diǎn)是缺乏X寸CEO的行為的約束，而且當(dāng)股市不景氣時(shí)，很難激勵(lì)CEO；期股計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是CEO分享一定的剩余所有權(quán)故對(duì))￡激勵(lì)具有長(zhǎng)期性和行為的約束性。利于企業(yè)資產(chǎn)的增值和發(fā)展，它的缺點(diǎn)是CEO需要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)比以上：中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合我國(guó)和的實(shí)際，本文提出了“一攬子中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃”。所

15、謂“一攬子中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃”就是指董事會(huì)對(duì)CEO的中長(zhǎng)期激勵(lì)采用多種激勵(lì)計(jì)劃，兼顧C(jī)EO的個(gè)人利益和對(duì)CEO行為的約束。由于持股計(jì)劃可以較快的實(shí)現(xiàn)股票權(quán)益。而期股計(jì)劃則需要較長(zhǎng)的時(shí)間和條件本文認(rèn)為可以將這兩部分中長(zhǎng)期激勵(lì)與CEO的年度績(jī)效掛鉤。即當(dāng)年度的凈利潤(rùn)超出了螢事會(huì)的預(yù)期時(shí)那么從超額的凈利潤(rùn)巾按一定的系數(shù)Ot提取CEO中長(zhǎng)期激勵(lì)基金，再按股價(jià)P乘以股價(jià)系數(shù)1(1《1)折算成相應(yīng)的股票。折算出的股票乘以現(xiàn)股系數(shù)B得出屬于CEO持股計(jì)劃

16、的股票；其余部分則屬丁期股計(jì)劃，這些股票鎖定在CEO的個(gè)人賬戶巾。并規(guī)定兌現(xiàn)的績(jī)效和時(shí)間。這樣設(shè)計(jì)的目的在于，當(dāng)CEO的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)董事會(huì)預(yù)期時(shí)當(dāng)期獲得了部分股票并可以自由處分；但此時(shí)仍有部分股票鎖定在CEO個(gè)人賬戶中在沒(méi)有達(dá)到螢事會(huì)規(guī)定的條件之前CEO無(wú)法自由處分這部分股票。為了得到這部分既得利益。CEO將盡自己最大的努力為企業(yè)服務(wù)在這一過(guò)程中公司利益和股東利益會(huì)隨著CEO強(qiáng)烈的激勵(lì)力和更加努力的工作而獲得更大的回報(bào)。期權(quán)一般在CEO

17、任職初(t接第5l頁(yè))程，構(gòu)建扎實(shí)的企業(yè)管理基礎(chǔ)，實(shí)行科學(xué)管理。從而提高了企業(yè)的整體管理水平。三，推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)信息技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)所看，信息化技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展同時(shí)也帶來(lái)一J叢新的挑戰(zhàn)。我們面臨的社會(huì)是一個(gè)信息社會(huì)、網(wǎng)絡(luò)社會(huì)。你在這場(chǎng)信息革命中領(lǐng)先一步你就能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)我圍高度重視信息化工作企業(yè)管理信息化和企業(yè)信息反饋有了較快的發(fā)展。但是我國(guó)中小企業(yè)信息化水平還在非常初級(jí)的階段，有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，

18、真正實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)應(yīng)用的企業(yè)在全國(guó)千萬(wàn)個(gè)中小企業(yè)中所占的比例還不足百分之十與國(guó)際相比差距很大尤其是加入WTO以后對(duì)企業(yè)信息化的要求更為緊迫。今天的競(jìng)爭(zhēng)不再是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，而是速度經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)。只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。才能快速響應(yīng)市場(chǎng)贏得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。因此必須加快企業(yè)信息反饋建設(shè)的步伐，通過(guò)企業(yè)信息化，推動(dòng)企業(yè)全面的管理變革提高企業(yè)摻體期由螢事會(huì)授予。C22=GHIG=p(N2NI)瑾／(Py)14=(1一p)(N2N1)Ot／(Py)(N2N1

19、0)其中，C：：中長(zhǎng)期激勵(lì)c持股計(jì)劃N。期初約定凈利潤(rùn)N：期末實(shí)際凈利潤(rùn)H期股計(jì)劃I股票期權(quán)總結(jié)本文從薪酬水平人手，提出了領(lǐng)先一權(quán)變型薪酬，使CEO薪酬在對(duì)外保持競(jìng)爭(zhēng)力的藏礎(chǔ)上，降低了基本薪酬的比例減輕了企業(yè)的同定的薪酬成本；另一方面加大了績(jī)效薪酬比例使得CEO的薪酬能夠與績(jī)效保持動(dòng)態(tài)平衡既激勵(lì)了CEO又充分維護(hù)了企業(yè)和股東的利益。在薪酬結(jié)構(gòu)方面。本文根據(jù)雙因索理論提出了激勵(lì)—保健中皇薪酬結(jié)構(gòu)，從保健性因素和激勵(lì)因素兩個(gè)方面激勵(lì)CEO，

20、做到了滿足藎奉需求與滿足自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求的統(tǒng)一；同時(shí)在激勵(lì)薪酬中區(qū)分了短期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)，使得企業(yè)能夠持續(xù)的X寸CEO進(jìn)行激勵(lì)；另外在中長(zhǎng)期激勵(lì)中劃分了當(dāng)期可實(shí)現(xiàn)的薪酬和限定實(shí)現(xiàn)條件的薪酬，這樣對(duì)CEO進(jìn)行的中長(zhǎng)期激勵(lì)更具有科學(xué)性。參考文獻(xiàn)fl】劉聽(tīng)薪酬管理【M】北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社。2007【2】周三多。陳傳明，魯明泓管理學(xué)原理與方法【M】上海：復(fù)旦大學(xué)出版社2006【3】解近強(qiáng)，史春樣漕酬管理實(shí)務(wù)【M】北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2

21、008【4】相正求薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施[M】上海：華東理工大學(xué)出版社，2008作者簡(jiǎn)介：丁飛(1987)男漢族河南夏邑人碩士中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)。素質(zhì)最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣才有可能使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)面前，不僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保持生存和發(fā)展，也能在國(guó)際市場(chǎng)上站住腳跟。在接下來(lái)的生活和工作中。我們應(yīng)不斷的獲取和學(xué)習(xí)信息方面的知識(shí)。非專業(yè)和專業(yè)人員相結(jié)合。在思想和實(shí)際操作方面達(dá)到同步有需求才能夠不斷的創(chuàng)新，要實(shí)現(xiàn)集體的效應(yīng)。

22、增強(qiáng)不同技術(shù)領(lǐng)域之間的交流。目前的信息化要做到這點(diǎn)已經(jīng)非常的簡(jiǎn)單了，只需要我們?cè)谏詈凸ぷ髦胁粩嗟娜?yīng)用就一定能夠提出先進(jìn)的思想，就能夠在不同的領(lǐng)域大幅度的創(chuàng)新。目前我企業(yè)已經(jīng)把信息化良好的運(yùn)用到工作巾，也有內(nèi)網(wǎng)信息交流平臺(tái)和門戶網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)了人員與人員之間的交流，單位與單位之間動(dòng)態(tài)交流極大的促進(jìn)了信息的共享。我堅(jiān)信。在集體的努力下我們一定能夠成為一支強(qiáng)大的隊(duì)伍一定能夠適應(yīng)具有強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，●定能夠?qū)崿F(xiàn)強(qiáng)國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。一53