1、就是這樣常年沉浸在濃郁的藝術氣氛之中，耳濡目染，潛移默化，大大提高了審美情趣。面對這樣的消費群體，劣質產(chǎn)品就不會有市場。并且，消費者懂得服飾美，善于打扮自己，因此，在巴黎的大街小巷里到處可見服裝水平很高的入。可以毫不含糊的說，是法國整體文化環(huán)境決定了巴黎時裝在世界的領先地位的。巴黎文化及巴黎時裝為中國的時裝發(fā)展及名牌的創(chuàng)立開辟了廣闊的前景，現(xiàn)成的且對我們的發(fā)展有利的因素，為何不拿來借鑒，而要抱著我們要創(chuàng)造我們自己的古典服飾這一老掉牙的信

2、條不放呢還需要注意的一點就是服裝同樣也是歷史文化的影射。時裝文化具有象征性，唐代是中國人的驕傲，清代呢卻是恥辱!我們將清代服裝特征融入時裝中，甚至明確告訴消費者這是由王妃服飾改造而成的，如不是遺老遺少們能愿意穿著它嗎去年有位設計師設計的古風時裝系列其思路就不正確。既不是每個朝代都可炫耀的，也不是每個朝代的文化中都具有現(xiàn)代因素可以發(fā)掘的。消費者不愿意將某種恥辱的印記，哪怕是影子落在自己的外表上，對此那位設計師似乎沒有想過!當一個國家強盛時

3、，這個國家的民族特征在消費者的心目中自然地與好、美相聯(lián)系；反之，一個國家尚不發(fā)達或衰敗時，該民族的特征就會與差、丑相聯(lián)系。一般消費者不是古文化的鑒賞家，多數(shù)人搞不清哪些是文化遺產(chǎn)的精華!自80年代后期以來，伴隨著整個服裝工業(yè)的興旺和繁榮，我國作為世界服裝大國所舉辦的國內服裝博覽會大有風起云涌之勢，成為國內服裝全行業(yè)時髦之舉。通過連年不斷且熱火朝天的展覽活動，向國內外充分展示了我國服裝工業(yè)的成就，促進了國內服裝企業(yè)與國外同行的交流、合作及

4、市場接軌，推進了國內服裝名師、名牌、名廠的成長。中國的服裝設計尚處初級階段，中國的設計師應該向國際上著名的服裝設計大師們學習；在摹仿中學習；在摹仿中創(chuàng)造，逐步地成熟起來，逐步在形成自己的風格。我們的目標是：每個設計師都需非常熟悉幾個乃至十幾個特定的市場，廣泛地吸收中外一切優(yōu)秀文化，更多的設計出暢銷產(chǎn)品。爭取早日提升中國的著名設計師，創(chuàng)造出國際化時裝，對國際流行趨勢產(chǎn)生影響!現(xiàn)代時裝文化是一個開放系統(tǒng)，它不斷地與社會及整個世界交換著養(yǎng)份，

5、巴黎的開放意識使巴黎時裝能夠用世界各國的文化來養(yǎng)育，同時，反過來又影響世界。因此，中國名牌時裝的開創(chuàng)還需以巴黎時裝的發(fā)展為先導。(作者：鄭州大學公共管理學院04級碩士研究生)尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐，通過分析然后復制領先者的方法來改進自身的質量，即使是小型企業(yè)，也可通過這種模仿的方式來獲得巨大的利益。20世紀70年代的日本企業(yè)積極地模仿其他企業(yè)的成功做法從而使自己的績效得到提升；西南航空公司從賽車小組更換輪胎

6、的過程中找到了如何縮短它們的登機和離機時間的方法。這種建立在杠桿比較基礎上的模仿確實是企業(yè)發(fā)展的一種極為有效的途徑，也是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，很多企業(yè)都不遺余力地多方模仿學習，以致陷入了模仿的泥潭而不能自拔。許多曾經(jīng)一度輝煌而又迅速陷入困境的企業(yè)，都是由于企業(yè)未能根據(jù)市場環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的新情況，充分發(fā)揮自己已有的優(yōu)勢，相應調整企業(yè)的經(jīng)營管理方式，而是一味學習模仿別人所謂的“成功模式”，最終被別人超越，自己陷入困境。企業(yè)靠模仿或追隨、

7、亦步亦趨學人家，不僅成功的可能性很低，關鍵是會喪失建立在自身資源上的核心競爭力。這些企業(yè)雖然也在尋求相對于競爭對手的最大差異化，但由于目標并不明確，同時在利益驅動下，企業(yè)又通過不斷地調整自己的戰(zhàn)略定位來謀求自身利益的最大化，通過生意竊取的方式模仿競爭對手，又導致企業(yè)現(xiàn)有的差異化不斷下降。行業(yè)外潛在進人者的進人也將導致企業(yè)總差異化的下降。而無差異化的出現(xiàn)必將導致企業(yè)利潤為零。這種現(xiàn)象就是“戰(zhàn)略模仿的陷阱”。戰(zhàn)略模仿的陷阱是企業(yè)沒有持續(xù)創(chuàng)新

8、和缺乏動態(tài)能力必然存在的一種現(xiàn)象。盲目多元化削弱企業(yè)核心能力觀察中國的成功企業(yè)，大多數(shù)都經(jīng)歷了這樣的階段，企業(yè)首先發(fā)現(xiàn)了市場需求空白，然后學習國內外其他成功企業(yè)的經(jīng)營模式迅速占領市場，成為市場的主導，有了一定的資金實力后，因擔心自己日后的發(fā)展空間，開始模仿其他大型知名企業(yè)管理模式和發(fā)展戰(zhàn)略，進行多元化發(fā)展，但是由于把機體的膨脹當作追求的目標而對困難估計嚴重不足，這種經(jīng)營戰(zhàn)略的盲目運用非但沒有幫助企業(yè)有效地增加利潤，反而嚴重低削弱了企業(yè)的

9、競爭力，加大了企業(yè)的風險。企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，本來是為了降低企業(yè)經(jīng)營風險，但是很多企業(yè)如果不顧自身條件和客觀環(huán)境，盲目仿效他人，、四處出擊，搞多元化經(jīng)營，勢必埋下失敗的種子。1995年巨人集團在其經(jīng)營的電腦《當4啉))2006g92期(上)57萬方數(shù)據(jù)高科技產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢還未得以鞏固時，就貿然學習外國大公司的樣子，將經(jīng)營觸角伸展到保健品、醫(yī)藥、生物工程、房地產(chǎn)等領域，結果由于保健品市場的大蕭條和房地產(chǎn)業(yè)的虛假繁榮，很快就把如日中天的巨人

10、集團拖到無底深淵；從1993年起，寶安公司大興混合并購，實行多元化經(jīng)營，下屬有多少子公司、孫公司，自己也搞不清楚，結果帶來極大負面效應。企業(yè)從事多元化經(jīng)營的基本條件是要從實際出發(fā)，以自身的優(yōu)勢為基礎，謹慎地選擇所要進入的行業(yè)，穩(wěn)妥地經(jīng)營好它，僅為市場機會和利潤驅動，就想進人全新行業(yè)與人競爭，顯然是不切實際的幻想。低成本擴張將企業(yè)拖進無底深淵雖然企業(yè)在發(fā)展的過程中總是在追求總差異化，通過采用各種不同的基本戰(zhàn)略而不斷努力。但是客觀上，由于企

11、業(yè)的牟利行為，“戰(zhàn)略模仿的陷阱”就不可避免地產(chǎn)生。在現(xiàn)實中經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)渴望提高自己的市場競爭力，心中卻沒有明確的方向，看到什么風潮就學什么。因為資金實力不夠，希望通過外部成長實現(xiàn)快速發(fā)展，便只好發(fā)掘企業(yè)一切可利用的“資源”，實行低成本并購，其結果卻是造成企業(yè)核心競爭力下降，最終導致失敗。有些企業(yè)因利用自己的品牌優(yōu)勢，低成本兼并了無數(shù)的企業(yè)而沾沾自喜，其實這是違背經(jīng)濟學價值規(guī)律和市場經(jīng)濟交換原則的。這種急功近利、貪圖便宜和草率行事的企

12、業(yè)幾乎都只能自食惡果，因選擇的目標企業(yè)和項目不當，在日后的整合中極其費勁，最終成為企業(yè)沉重的包袱，1994年三九集團兼并三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)汽車廠，投資近5000萬化為泡影。在企業(yè)并購中，低水平的重復投資，政府拉郎配將有些優(yōu)勢企業(yè)拖進了無底深淵。企業(yè)并購的目的不在于形式上、規(guī)模上的擴大，而在于企業(yè)協(xié)同效應是否增強、價值鏈是否整合在一起，企業(yè)的競爭力是否有所提高。想通過較低成本獲得高的經(jīng)營成果和市場價值，本身體現(xiàn)出快速致富的進取動機，然而并不是每

13、個企業(yè)都能做到的，用無形資產(chǎn)作為投資資本決不是簡單的名牌轉讓，而是加入了技術、管理等關鍵因素。管理模式的生搬硬套難以形成自己的競爭優(yōu)勢陷入戰(zhàn)略模仿的陷阱的企業(yè)，在管理模式上也是生搬硬套。管理是當今企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的核心，其模式應該是多變的。然而有些企業(yè)不顧自身條件就把別人的管理思想、管理方式、管理手段直接拿來就用。20世紀90年代提出了流程管理新概念，很多企業(yè)在看到其他成功企業(yè)的輝煌業(yè)績，也把別人的管理模式生搬硬套過來，重新塑造自己的企

14、業(yè)組織結構。卻不知市場是動態(tài)和變化的，業(yè)務流程不能照搬照抄，同時也沒有考慮自身企業(yè)文化情況，結果是所有的管理只能流于形式。更可笑的是，得悉虛擬管理是眼下的一個趨勢，不少企業(yè)又開始為此摩拳擦掌，大有不做虛擬經(jīng)營死不瞑目之勢，很多企業(yè)家都想做產(chǎn)品設計者、整和方案提供者、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者、或供應鏈整合者、急著把勞動力和資本密集型的流程外包出去，不知這些企業(yè)想過沒有，以你及你的團隊的能力和實力，走這條路成功的把握究竟有多大在不斷變化的市場上，沒有一種

15、模式52《當代經(jīng)濟))2006年第2期(上)可以一勞永逸。更有甚者，有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)同行或競爭對手的產(chǎn)品或服務受到消費者熱捧，在利益驅動之下，就將產(chǎn)品技術簡單地照抄照搬過來，只是在包裝、品牌略做改動就推向市場，表面看上去，暫時是能夠賺到錢，但是企業(yè)間無任何差異可言，只能是一種短期效應。二十世紀九十年代初曾經(jīng)紅極一時的“百龍礦泉壺”，以及其他各類保健品企業(yè)都是如此。當其他企業(yè)一涌而上時，由于企業(yè)的產(chǎn)品技術不能及時更新，往往給企業(yè)帶來滅頂之災。

16、戰(zhàn)略模仿導致差異化優(yōu)勢的喪失戰(zhàn)略模仿的企業(yè)，很難獲得低成本優(yōu)勢，差異化優(yōu)勢根本就沒有可能，最終只能是徘徊其間，無法自拔，這類企業(yè)要想獲得長期的成功是很困難的，注定是沒有出息的。一個企業(yè)不能夠開發(fā)低成本或差異化優(yōu)勢，必然是“夾在中間”。例如一個行業(yè)，眾多的處于同一戰(zhàn)略集團和同樣條件下的企業(yè)都在追求總成本領先戰(zhàn)略或歧異化戰(zhàn)略。在行業(yè)的興起和成長階段，各企業(yè)可以較容易地發(fā)現(xiàn)各自適當?shù)牟町惢瘧?zhàn)略定位。競爭也相對比較緩和，“戰(zhàn)略模仿的陷阱”也較小

17、。隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，在成熟期將出現(xiàn)較為激烈的競爭，很多企業(yè)開始處于一種迷茫狀態(tài)，但為了保持當前的利益，只能是不斷地向優(yōu)勢企業(yè)學習，重心的偏移導致“戰(zhàn)略模仿的陷阱”不斷擴大，而且從不同的方位向外圍擴張。當達到行業(yè)的衰退期時，“戰(zhàn)略模仿的陷阱”的空間將達到最大，差異化空間將所剩無幾，競爭優(yōu)勢迅速喪失。模仿創(chuàng)新發(fā)展動態(tài)能力才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉那么，企業(yè)如何避免陷入戰(zhàn)略模仿的陷阱呢解決的關鍵在于創(chuàng)新。眾所周知，企業(yè)生存和發(fā)展的兩大基石是

18、核心能力和競爭優(yōu)勢。然而戰(zhàn)略選擇在靜態(tài)時點上是有限度的，競爭成功的原因部分是由于早期所追求的政策和所得到的經(jīng)驗和效率，而明天的競爭優(yōu)勢孕育于今天的活動之中。因此，企業(yè)要長盛不衰，就必須在自己的資源優(yōu)勢基礎之上不斷創(chuàng)新，培育自己的動態(tài)能力。Teece，Pisano和Shuen認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于嵌人這樣或那樣的組織過程中的勝任和能力，即在企業(yè)內部運行的、由過程和位置所決定的高績效的慣例。由于企業(yè)能力包含大量企業(yè)特定的緘默知識(如價值

19、、文化和組織經(jīng)驗等)，所以特定企業(yè)的組織能力是難以被復制和被模仿的。根據(jù)動態(tài)能力觀，管理層需要具備不斷重構已經(jīng)擁有的資源的能力。這種能力既不會從天上掉下來，也離不開企業(yè)歷史演進的路徑。管理者要能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況識別自己的獨特資源，決定應該進入的新領域和進入時機。更重要的是，管理者要把注意力集中在企業(yè)內部的過程上，建立適合自己的管理模式，以增強技能、勝任和特定資產(chǎn)為戰(zhàn)略基點，通過投資決策決定企業(yè)組織能力的發(fā)展方向，推動企業(yè)的學習，在模