1、。浙江永寧制藥廠廠長(zhǎng)葉鳳起人力資源管理的落腳點(diǎn)在對(duì)人力資源的有效配置與開(kāi)發(fā)上。在對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，不斷地發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，從而不斷地優(yōu)化人力資源配置。員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理中重要工作內(nèi)容。首先，績(jī)效評(píng)價(jià)是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)作出何種晉升工資方面的決策，通過(guò)考評(píng)，調(diào)整主管職位上的各級(jí)主管人員，淘汰那些不稱(chēng)職的員工，和聘用那些真正具有才能的員工。同時(shí)，在考評(píng)的基礎(chǔ)上制定新的培訓(xùn)計(jì)劃，或

2、者對(duì)原來(lái)計(jì)劃進(jìn)行修改，有針對(duì)性地對(duì)受訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn)。一、績(jī)效評(píng)價(jià)的方法圖表尺度評(píng)價(jià)法。此種評(píng)價(jià)法是績(jī)效評(píng)價(jià)中最簡(jiǎn)單和最常運(yùn)用的普通方法，它以表格的形式列舉績(jī)效構(gòu)成要素，如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨(dú)立性等確定等級(jí)和分值，進(jìn)行定性和定量評(píng)價(jià)。對(duì)比法。其步驟是：事先選定評(píng)價(jià)具體項(xiàng)目，將同一類(lèi)人編成一組，然后按事先規(guī)定的評(píng)價(jià)項(xiàng)目，人與人一項(xiàng)一項(xiàng)地進(jìn)行對(duì)比，勝者得一分，負(fù)者得零分，計(jì)算每人分?jǐn)?shù)，按優(yōu)劣排名。自我考評(píng)法。美國(guó)的丹尼遜提出

3、自我評(píng)價(jià)的8個(gè)要素，分為工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨(dú)立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識(shí)、交際能力、表達(dá)技能。每個(gè)要素又按優(yōu)劣程度分為8等。通過(guò)一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在8個(gè)等級(jí)中選擇合適的等級(jí)，這種方法也可用來(lái)評(píng)價(jià)別人。目標(biāo)管理法。這種方法包括兩項(xiàng)內(nèi)容，一是必須與每一員工共同制定便于衡量的工作目標(biāo)，二是定期記錄目標(biāo)完成情況。在具體操作中，這種目標(biāo)的制定首先要確定總體目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)，然后要求員工按照部門(mén)目標(biāo)制定自己的個(gè)人工作計(jì)劃，即本人

4、要為部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出多少貢獻(xiàn)。評(píng)價(jià)期過(guò)后，部門(mén)主管要就每一員工實(shí)際工作成績(jī)與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較，并將結(jié)果進(jìn)行反饋。關(guān)鍵事件法。在平時(shí)主管人員將每一位下屬在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出的最佳行為或不良行為(事故)記錄下來(lái)，然后根據(jù)記錄情況評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效。在實(shí)際操作中，企監(jiān)對(duì)員工的考績(jī)，往往是幾個(gè)方法結(jié)合起來(lái)使用的。二、績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟工作績(jī)效評(píng)價(jià)包括三個(gè)主要步驟：界定工作本身的要求；評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須確保

5、主管人員與其下屬在他的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識(shí)。其次，評(píng)價(jià)工作績(jī)效就是將員工的工作績(jī)效與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，然后作出績(jī)效等級(jí)評(píng)價(jià)。最后，工作績(jī)效評(píng)價(jià)通常要求有一次或多次的反饋，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效有一個(gè)公開(kāi)、公正、公平的評(píng)估。在績(jī)效評(píng)價(jià)中，無(wú)論采取何種方法，都應(yīng)該力戒以下幾種現(xiàn)象，一是缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺(jué)，這是很難礙到客觀的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的。二是工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在操作上主觀性

6、太強(qiáng)，工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能76《當(dāng)代經(jīng)濟(jì))2004年第10期暫湃確?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作的密切相關(guān)。三是工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差，可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要包括數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，又要包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如秘書(shū)的打字，數(shù)量上是每分鐘多少個(gè)，質(zhì)量上規(guī)定差錯(cuò)率是多少。為了使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更具客觀性和可操作性，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可利用SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞的首字母的縮寫(xiě)：s代表具體(Specific)，指績(jī)效考核

7、要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。M代表可度量(Measureb|e)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察。T代表有時(shí)限(Timebound)，注重績(jī)效指標(biāo)的特定期限。企業(yè)要在歷年進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上不斷完善，建立一套科

8、學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，其要素包括：目標(biāo)設(shè)定、技能衡量、評(píng)分等級(jí)、表格制作(包括員工自我評(píng)價(jià)表格和主管評(píng)估表格)，升遷建議等等。三、績(jī)效評(píng)價(jià)的偏差以偏概全。主管很容易因?yàn)椴繉倌稠?xiàng)工作上表現(xiàn)佳與不佳，就在其工作或行為評(píng)估上，給予較高或較差的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。過(guò)寬偏誤。當(dāng)對(duì)績(jī)效評(píng)估沒(méi)有設(shè)定分配比例限制時(shí)，有些主管會(huì)為了避免沖突，而給大部分的部屬作高出實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估。過(guò)嚴(yán)偏誤。與過(guò)寬偏誤相反，有些主管因不了解外部環(huán)境對(duì)職工績(jī)效的影響或自卑較重，給部屬作出比

9、實(shí)際表現(xiàn)更低的評(píng)估。趨中傾向。因主管不很了解每個(gè)部屬的表現(xiàn)，不愿得罪部屬，或是主管的部屬過(guò)多，就可能采取趨中平等，不分實(shí)際表現(xiàn)差異，讓每個(gè)員工結(jié)果極為接近。印象偏誤。因主管缺乏對(duì)部屬員工的正常性觀察與記錄，就可能對(duì)部屬最早或最近的某一表現(xiàn)來(lái)作評(píng)估。對(duì)比效果。當(dāng)部屬們大部分表現(xiàn)很差，表現(xiàn)普通者容易評(píng)為突出；反之，大部分員工很突出，表現(xiàn)普通者容易被評(píng)為很差。暈輪效應(yīng)。對(duì)下屬某一績(jī)效要素的評(píng)價(jià)較高，會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人的所有其他要素也評(píng)價(jià)較高，尤其是

10、當(dāng)評(píng)價(jià)對(duì)象與主管人員的關(guān)系特別友好時(shí)，這一現(xiàn)象較易發(fā)生。為了確保評(píng)價(jià)質(zhì)量，可以采取一些積極的防范措施。一是制定詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和高透明度的評(píng)價(jià)辦法。工作業(yè)績(jī)是多維的，通過(guò)不同的考核者(上級(jí)主管、同事、下屬和顧客)從不同角度，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。二是加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)。主管人員必須加強(qiáng)對(duì)考核人員的督查，查其運(yùn)用尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠等等。三是防止舞弊行為。個(gè)別考核人員出于幫助或者傷害某一員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^(guò)高

11、或過(guò)低的評(píng)價(jià)，主管人員必須及時(shí)糾正不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。四是識(shí)別和量化偏見(jiàn)。查出有關(guān)歧視或偏愛(ài)，以避免偏誤的發(fā)生。(作者單位地址：浙江省臺(tái)州市黃巖區(qū))萬(wàn)方數(shù)據(jù)。浙江永寧制藥廠廠長(zhǎng)葉鳳起人力資源管理的落腳點(diǎn)在對(duì)人力資源的有效配置與開(kāi)發(fā)上。在對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，不斷地發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，從而不斷地優(yōu)化人力資源配置。員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理中重要工作內(nèi)容。首先，績(jī)效評(píng)價(jià)是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)作出何種晉

12、升工資方面的決策，通過(guò)考評(píng)，調(diào)整主管職位上的各級(jí)主管人員，淘汰那些不稱(chēng)職的員工，和聘用那些真正具有才能的員工。同時(shí)，在考評(píng)的基礎(chǔ)上制定新的培訓(xùn)計(jì)劃，或者對(duì)原來(lái)計(jì)劃進(jìn)行修改，有針對(duì)性地對(duì)受訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn)。一、績(jī)效評(píng)價(jià)的方法圖表尺度評(píng)價(jià)法。此種評(píng)價(jià)法是績(jī)效評(píng)價(jià)中最簡(jiǎn)單和最常運(yùn)用的普通方法，它以表格的形式列舉績(jī)效構(gòu)成要素，如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨(dú)立性等確定等級(jí)和分值，進(jìn)行定性和定量評(píng)價(jià)。對(duì)比法。其步驟是：事先選定評(píng)價(jià)具體項(xiàng)目，

13、將同一類(lèi)人編成一組，然后按事先規(guī)定的評(píng)價(jià)項(xiàng)目，人與人一項(xiàng)一項(xiàng)地進(jìn)行對(duì)比，勝者得一分，負(fù)者得零分，計(jì)算每人分?jǐn)?shù)，按優(yōu)劣排名。自我考評(píng)法。美國(guó)的丹尼遜提出自我評(píng)價(jià)的8個(gè)要素，分為工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨(dú)立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識(shí)、交際能力、表達(dá)技能。每個(gè)要素又按優(yōu)劣程度分為8等。通過(guò)一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)自評(píng)者可以為自己在8個(gè)等級(jí)中選擇合適的等級(jí)，這種方法也可用來(lái)評(píng)價(jià)別人。目標(biāo)管理法。這種方法包括兩項(xiàng)內(nèi)容，一是必須與每一員工共同制定便于衡量

14、的工作目標(biāo)，二是定期記錄目標(biāo)完成情況。在具體操作中，這種目標(biāo)的制定首先要確定總體目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)，然后要求員工按照部門(mén)目標(biāo)制定自己的個(gè)人工作計(jì)劃，即本人要為部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出多少貢獻(xiàn)。評(píng)價(jià)期過(guò)后，部門(mén)主管要就每一員工實(shí)際工作成績(jī)與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行比較，并將結(jié)果進(jìn)行反饋。關(guān)鍵事件法。在平時(shí)主管人員將每一位下屬在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出的最佳行為或不良行為(事故)記錄下來(lái)，然后根據(jù)記錄情況評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效。在實(shí)際操作中，企監(jiān)對(duì)員工的考績(jī)，往往是幾個(gè)方法結(jié)

15、合起來(lái)使用的。二、績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟工作績(jī)效評(píng)價(jià)包括三個(gè)主要步驟：界定工作本身的要求；評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須確保主管人員與其下屬在他的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識(shí)。其次，評(píng)價(jià)工作績(jī)效就是將員工的工作績(jī)效與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，然后作出績(jī)效等級(jí)評(píng)價(jià)。最后，工作績(jī)效評(píng)價(jià)通常要求有一次或多次的反饋，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效有一個(gè)公開(kāi)、公正、公平的評(píng)估。在績(jī)效評(píng)價(jià)中，無(wú)論采取何種方法，都應(yīng)該力戒以下幾種現(xiàn)象，一是缺

16、乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺(jué)，這是很難礙到客觀的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的。二是工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在操作上主觀性太強(qiáng)，工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能76《當(dāng)代經(jīng)濟(jì))2004年第10期暫湃確?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作的密切相關(guān)。三是工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差，可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要包括數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，又要包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如秘書(shū)的打字，數(shù)量上是每分鐘多少個(gè)，質(zhì)量上規(guī)定差錯(cuò)率是多少。為了使

17、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更具客觀性和可操作性，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可利用SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞的首字母的縮寫(xiě)：s代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。M代表可度量(Measureb|e)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效

18、指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察。T代表有時(shí)限(Timebound)，注重績(jī)效指標(biāo)的特定期限。企業(yè)要在歷年進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上不斷完善，建立一套科學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，其要素包括：目標(biāo)設(shè)定、技能衡量、評(píng)分等級(jí)、表格制作(包括員工自我評(píng)價(jià)表格和主管評(píng)估表格)，升遷建議等等。三、績(jī)效評(píng)價(jià)的偏差以偏概全。主管很容易因?yàn)椴繉倌稠?xiàng)工作上表現(xiàn)佳與不佳，就在其工作或行為評(píng)估上，給予較高或較差的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。過(guò)寬偏誤。當(dāng)對(duì)績(jī)效評(píng)估沒(méi)有設(shè)定分配比例限制時(shí)，有

19、些主管會(huì)為了避免沖突，而給大部分的部屬作高出實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估。過(guò)嚴(yán)偏誤。與過(guò)寬偏誤相反，有些主管因不了解外部環(huán)境對(duì)職工績(jī)效的影響或自卑較重，給部屬作出比實(shí)際表現(xiàn)更低的評(píng)估。趨中傾向。因主管不很了解每個(gè)部屬的表現(xiàn)，不愿得罪部屬，或是主管的部屬過(guò)多，就可能采取趨中平等，不分實(shí)際表現(xiàn)差異，讓每個(gè)員工結(jié)果極為接近。印象偏誤。因主管缺乏對(duì)部屬員工的正常性觀察與記錄，就可能對(duì)部屬最早或最近的某一表現(xiàn)來(lái)作評(píng)估。對(duì)比效果。當(dāng)部屬們大部分表現(xiàn)很差，表現(xiàn)普通

20、者容易評(píng)為突出；反之，大部分員工很突出，表現(xiàn)普通者容易被評(píng)為很差。暈輪效應(yīng)。對(duì)下屬某一績(jī)效要素的評(píng)價(jià)較高，會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人的所有其他要素也評(píng)價(jià)較高，尤其是當(dāng)評(píng)價(jià)對(duì)象與主管人員的關(guān)系特別友好時(shí)，這一現(xiàn)象較易發(fā)生。為了確保評(píng)價(jià)質(zhì)量，可以采取一些積極的防范措施。一是制定詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和高透明度的評(píng)價(jià)辦法。工作業(yè)績(jī)是多維的，通過(guò)不同的考核者(上級(jí)主管、同事、下屬和顧客)從不同角度，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。二是加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)。主管人員