管理溝通在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用_第1頁
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1、■2007年第5期■現(xiàn)代管理科學(xué)●管理創(chuàng)新管理溝通在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用●趙臻解芳摘要:在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的推動下,這個世界變得如此之小、變化如此之快。企業(yè)大多面臨競爭的壓力,產(chǎn)品更新?lián)Q代加快,要求不斷創(chuàng)新,競爭十分激烈。在此環(huán)境下面如何制定出凝聚共識,既有彈性應(yīng)變又有剛性執(zhí)行力的戰(zhàn)略及其實施計劃是一件考驗企業(yè)家智慧的大事。唯有這樣,企業(yè)才有可能在競爭中勝出。以某臺灣電子業(yè)公司的策略營為例:充分應(yīng)用參與式溝通原理,加強(qiáng)員工的參與度,充分溝

2、通,凝聚共識可以起到事半功倍的效果。關(guān)鍵詞:參與式溝通;策略營;平衡計分卡(BSC);KPI(KeyPerformanceIndex)一、溝通的重要性高參與式溝通的方法會達(dá)到的效果就越好!“參與”是溝溝通是不同主體之間信息的正確傳遞。出乎一般人意通的基礎(chǔ),倘若缺少參與,將缺少溝通的環(huán)境,與溝通的需料的是,經(jīng)理人員一天中所花費時間最多的活動是溝通。求。專制型的組織管理往往會造成一種緊張空氣,產(chǎn)生離從正式的開會到電梯間的閑聊,從電子郵件的回

3、復(fù)到電話心現(xiàn)象;民主型的組織管理讓人們感受到一種和諧融洽團(tuán)詢問,從辦公室的正式商談到私下里的噓寒問暖,溝通活結(jié)進(jìn)取的氣氛,產(chǎn)生精神上的凝聚現(xiàn)象。在高度競爭的全動占據(jù)了經(jīng)理人員的大部分時間。也正是由予這種溝通。球化現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境中,建立共同愿景是一種文化理念,是組織的正?;顒硬诺靡跃S系。除此之外,良好溝通也建立大家發(fā)自內(nèi)心深處的渴望和期盼。它將來自不同層次不同了人們之間的關(guān)系,使得組織獲得超越職能的凝聚力。通方面的人們凝聚成一個共同體。喚起

4、大家的希望,鼓舞大常,有效的溝通可以達(dá)到以下目的:(1)可以提高管理效家的士氣,使大家想真正關(guān)心的事。做真正想做的事,努力能;(2)了解人員情況;(3)使人員參與組織管理,激勵員工形成一種“生死與共”的價值觀,與企業(yè)同呼吸共命運。當(dāng)?shù)墓ぷ鞣e極性和無私奉獻(xiàn)的精神;(4)有助于老板與下屬然,參與式溝通如果不能當(dāng)場達(dá)成共識這種參與式的開之間、同事之問、組織內(nèi)部人員之間,組織內(nèi)部人員與組織放變成只是關(guān)注互動的過程和方法。并沒有形成對核心問外部人

5、員之間的相互溝通和相互理解;(5)有助于人員理題的解決方案,所有問題的解決方法只是停留在“分享”對解改變管理模式的必要性,明確他們應(yīng)該怎樣適應(yīng)這種變方的看法之上。最后變成了假民主,真獨裁的幌子,無法激化,以減少改革的阻力。起全員的熱情,為達(dá)不成目標(biāo)埋下了種子。二、參與式溝通三、戰(zhàn)略管理按照美國社會心理學(xué)家,人格理論家馬斯洛的需要層戰(zhàn)略管理通常包含戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價三次理論,人從生理需要到安全需要再到集體歸屬感需要,個部分。彼得

6、德魯克在《管理的實踐》一書的第一部分中,最后上升到自我實現(xiàn)的需要。組織團(tuán)體中的很多人在內(nèi)心以一個企業(yè)的實例點出了:我們的事業(yè)是什么我們的事深處仍有一種意念——想要連屬于一個更大的整體并在業(yè)將是什么我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么這些問題是戰(zhàn)其中做出自己的貢獻(xiàn)??墒窃诮M織中普遍存在局限思考,略制定所關(guān)心的事情。戰(zhàn)略意味著企業(yè)未來的經(jīng)營行動。歸罪于外的思維方法,幾乎沒有人會一上來就懷疑自己是它的制定,需要最高管理層的決策;它的實施,需要大量資錯的。

7、這種思維方法決定了我們的看待問題的心智模式。源。戰(zhàn)略會影響企業(yè)的長期繁榮,一般至少五年。但是,成在懷疑某人是小偷之時,無論你怎么看他都像是小偷。當(dāng)功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實施。實際做一件事公司中有人提出新構(gòu)想,如果是老總提出的,每個人都會情總是比決定做這件事困難得多。盡管戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實認(rèn)真考慮,如果是小職員提出的,很可能會被束之高閣。組施之間有著密切和復(fù)雜的關(guān)系,但是這兩者之間又有著根織中員工的創(chuàng)造性和積極性被極大地束縛了。心

8、智模式到本性的區(qū)別。以下便是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩者問的區(qū)底能不能改變答案是肯定的。其答案就是:以開放式的深別:(1)戰(zhàn)略制定是在行動之前部署力量;(2)戰(zhàn)略實施是度會談掃除溝通的障礙,建立組織團(tuán)體共同的愿景,從而在行動中管理和運用力量;(3)戰(zhàn)略制定注重效能;(4)戰(zhàn)達(dá)到一個良好的目的。在開放式的溝通類型上有兩種方略實施注重效率;(5)戰(zhàn)略制定是一種思維過程;(6)戰(zhàn)略式:一是“參與式溝通”;二是“反思式溝通”。參與式溝通,實施是一種行

9、動過程;(7)戰(zhàn)略制定需要有好的直覺和分是所有成員共同參與的活動,具有民主和諧的氣氛,近年析技能。(8)戰(zhàn)略實施需要有特殊的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能。(9)來被廣泛采用。戰(zhàn)略制定只需要對幾個人進(jìn)行溝通。(10)戰(zhàn)略實施則需要溝通者對內(nèi)容控制程度越低,希望受眾參與程度越對一群人進(jìn)行協(xié)調(diào)。一115—萬方數(shù)據(jù)圃2007年第5期回現(xiàn)代管理科學(xué)管理創(chuàng)新管理溝通在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用也磁解芳摘要喜:在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的椎動下,這個世界變得如此之小、變化如此之快

10、。企業(yè)大多面臨競爭的壓力,產(chǎn)品是新?lián)Q代加快,典求不斷創(chuàng)新,競爭十分激烈.在此環(huán)境下面如何制定出凝聚共識,既有彈性應(yīng)變又有剛性執(zhí)行力的戰(zhàn)略及其實施計劃是一件考驗企業(yè)家智慧的大事.唯有這樣,企業(yè)才有可能在競爭中勝出。以某臺灣電子業(yè)公司的策略管為例,尤分應(yīng)用參與式溝通原理,加強(qiáng)員工的參與度,充分溝通,凝聚共識可以起到事半功倍的效果.關(guān)鍵詢:參與式溝通策略營平衡計分卡(BSC)KPI(KeyPerfmancelndex)…、溝通的重整性溝通是不

11、同主體之間信息的正確傳遞。出乎一般人意料的是,經(jīng)理人員一天中所花費時間若是多的活動是溝通。從正式的開會到電梯間的閑聊,從電子郵件的陰集到電話詢問,從辦公室的正式商談到私下盟的噓寒問暖,構(gòu)通活動占據(jù)了經(jīng)理人員的大部分時間。也正是由于這種溝通,組織的正?;顒硬诺靡跃S系。除此之外,良好溝遇也建立了人們之間的關(guān)系,使得組棋旗得超越職能的凝聚力。通常,有效的溝通可以達(dá)到以下目的:(1)可以提高管理效能(到了解人員情況(3)使人員參與組銅管蝶,激勵

12、員工的工作飄極性和無私泰獻(xiàn)的精神(4)有助于者板與下屬之間、同事之間、組織內(nèi)部人員之間,組織內(nèi)部人員與細(xì)鑰外部人員之間的相互溝涌和相互理解(5)有助于人員理解改變管理模式的必費性,明確他們應(yīng)該怎樣造成這種變化,以減少改革的阻力。二、參與式溝通按照英國社合心理學(xué)家,人格理論家馬斯梢的鏘要應(yīng)lX理論,人從生理需要到安全需要再到集體歸屬感需要,最后上升到自拽實現(xiàn)的需要。組織團(tuán)體中的很多人在內(nèi)心部處仍有一種窟念一一想要追隅子…個更大的整體井在其

13、中做出自巳的貿(mào)獻(xiàn)??墒窃诮M織中普遍帶在局限思考,歸罪于外的思維方法,幾乎設(shè)有人會一上來就懷挺自己是錯的。這種思維方法決定了我們的看待問腿的心智模式。在懷蜓某人是小偷之時,無論你怎么著他都像是小偷。當(dāng)公司中有人提出新構(gòu)想,如果是老總提出的,每個人都會認(rèn)真考慮,如果是小職員提出的,很可能金融束之高閣。組織中員工的創(chuàng)造性和積極性被極大地束縛了。心智模式到底能不能改變答案是肯定的o其答寒就是:以開放式的深度會談掃除溝通的障礙,建立組織回體共同的

14、愿景,從而達(dá)到一個良好的目的。在開放式的溝通費現(xiàn)上有兩種方式:…是“參與式向通二是“反思式溝通“。參與式溝通,是所有成員共同參與的活動,具有民主和諧的氣筑,近年來被廣眨采用。溝通者對內(nèi)容控制程皮越低,希盟受眾參與程度越高,參與式溝通的方法會達(dá)割的效果就越好!,.參與“是溝通的3基礎(chǔ),倘若缺少參與,將缺少溝通的環(huán)境,與溝通的需求。專制型的組織管理往往會造成一種緊張空氣,產(chǎn)生離心現(xiàn)象民主型的組織管理讓人們感受到一種和諧融洽陽結(jié)進(jìn)取的氣筑,產(chǎn)

15、生精神上的凝聚現(xiàn)象。在高度黨爭的全球化現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境中,建立共網(wǎng)服景是一種文化理念,是大家發(fā)自內(nèi)心探處的渴望和期盼。它將來自不同居找不間方面的人們凝聚成→個共間體,喚起大家的希攘,鼓舞大家的士氣,使大家想真正關(guān)心的事,做真正想做的事,拇力形成一種“生死與共“的價值觀,與企業(yè)間呼吸共命運。當(dāng)然,參與式溝通如果不能當(dāng)場達(dá)成共識,這種參與式的開放變成只是關(guān)注互動的過程和方法,并沒有形成對核心問題的解決方案,所有問艦的解決方法只是停留在“分享“對

16、方的看法之上。最后變成了假民主,真獨載的幌子,無法激起金員的熱情,為達(dá)不成目標(biāo)塌下了種子。三、戰(zhàn)賂管理戰(zhàn)略管理通常tg含戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價五個部分。彼得榴魯克在《管理的實踐》…書的第…部分巾,以…個企業(yè)的實例點出了:拽們的事業(yè)是什么我們的事業(yè)將是什么拽們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么這些問題是戰(zhàn)略制定所關(guān)心的事情。戰(zhàn)略意味著企業(yè)未來的經(jīng)營行動。它的制定,需要最商管理腥的決策:它的實施,需要大盤資掘。戰(zhàn)略會影響企業(yè)的長期繁榮,一般至少五年

17、。但是,成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實施。實際做一件事情總是比決定做這件事困難得多。盡管戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間有著密切和復(fù)雜的關(guān)系,但是這兩者之間又有著根本性的區(qū)別。以下便是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩者間的旺別:(1)戰(zhàn)略制定是在行動之前部署力景(2)戰(zhàn)略實施是在行動中管理和運用力景(3)戰(zhàn)略制定性意效能(4)戰(zhàn)略實施注意效率(5)戰(zhàn)略制定是…種思維過程(6)戰(zhàn)略實施是…種行動過程(7)戰(zhàn)略制定需要有好的直黨和分析技能。(8)戰(zhàn)略實施需

18、要有特殊的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技翩。(9)戰(zhàn)略制定只需主要對幾個人進(jìn)行向誦。(10)戰(zhàn)略實施則儒費對一群人進(jìn)行協(xié)調(diào)o115一一管理創(chuàng)新一現(xiàn)代管理科學(xué)一2007年第5期從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實施的轉(zhuǎn)變需要有從戰(zhàn)略制定者到各部門主管的責(zé)任的轉(zhuǎn)移。對于戰(zhàn)略實施來說,最重要的管理問題包括制定年度目標(biāo)及其建立績效考核指標(biāo)(KPI)等??冃Э己酥笜?biāo)(KPI)應(yīng)具備的特征包括:可度量、協(xié)調(diào)一致、合理、有挑戰(zhàn)性、明確、有合理的時間要求、附以相應(yīng)的獎罰規(guī)定。在制定年度目

19、標(biāo)時可以應(yīng)用平衡計分卡原理,計分卡的目標(biāo)與指針來源于企業(yè)戰(zhàn)略,這些指針從四個層面:財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長展開。有了這些指標(biāo),在戰(zhàn)略評價及其獎勵時就比較客觀。如果這些指標(biāo)是管理者想出來的,要求各個部門執(zhí)行,那么可以想象實際執(zhí)行一定有很多的反彈,直接影響到戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。所以,理想的做法是最高管理層營造參與式溝通的氛圍,讓企業(yè)的管理者和員工直接和盡早地參與戰(zhàn)略制定及其戰(zhàn)略實施,充分發(fā)表意見,達(dá)成共識。在此基礎(chǔ)上,制定的年度目標(biāo)及其

20、建立績效考核指標(biāo)(KPI)會被企業(yè)上下看成是自己的目標(biāo),在執(zhí)行時自然少了很大的阻力。四、某臺灣電子業(yè)公司的策略營IT產(chǎn)業(yè)素來有三高一短的說法:高科技,高風(fēng)險,高成長,短周期,在不斷的競爭演變下,形成了現(xiàn)在的全球rII產(chǎn)業(yè)價值鏈:歐美注重品牌、營銷,韓國、臺灣等注重研發(fā)、制造,而代工工廠則大都設(shè)立在中國大陸。尤其是臺灣,以其彈性、勤勞、堅韌不拔的精神,由它代工的IT產(chǎn)品產(chǎn)量占了全球IT產(chǎn)量的60%一70%。迫于成本的壓力,幾乎所有的臺灣I

21、T企業(yè)都到大陸投資設(shè)廠。不是最強(qiáng)的,也不是最聰明的,而是最能適應(yīng)的物種才能生存下來。鴻海集團(tuán)董事長郭臺銘說:“我們不知道如何才能成功,但是我們可以象蟑螂一樣生存下去?!鄙襁_(dá)集團(tuán)便是其中典型的一家臺灣IT企業(yè),成立于1982年的神達(dá)電腦是一家集研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售電腦系統(tǒng)及相關(guān)產(chǎn)品于一體的世界級集團(tuán)公司。年銷售收入從1993年396億美元發(fā)展到2005年5l億美元預(yù)計2006年有30%的高成長。2000年集團(tuán)開始了上海昆山地區(qū)的開發(fā),目

22、前已經(jīng)成立了以昆達(dá)計算機(jī)科技有限公司,神訊計算機(jī)科技有限公司,漢達(dá)精密科技有限公司為首的多家公司,到2005年6月已經(jīng)有員工一萬二千多人,主要生產(chǎn)筆記本電腦、PDA、GPS、智能手機(jī)、無線網(wǎng)絡(luò)連接器、無線網(wǎng)卡等預(yù)計2006年的營銷超過140億元人民幣。其中昆達(dá)計算機(jī)科技有限公司主要生產(chǎn)自有品牌PDA、GPS、智能手機(jī),是集團(tuán)中成長最快的事業(yè)體,年銷售收人從2004年20億人民幣發(fā)展到2005年30億元人民幣,預(yù)計2006年達(dá)到55億人民

23、幣。因為產(chǎn)品周期差不多是三到五個月,企業(yè)3V(速度Velocity、價值Value、洞察力Visibility)核心競爭力的掌握應(yīng)用及其深入融合成一種文化是非常關(guān)鍵的。為了因應(yīng)如此快速變化的市場昆達(dá)計算機(jī)科技有限公秉承集團(tuán)公司的傳統(tǒng)。定期召開一次策略營(KickOffMeeting)。策略營通常會選擇遠(yuǎn)離工廠的旅游景點進(jìn)行。如印度尼西亞的巴利島、云南的玉龍雪山、海南的三亞等,在完全忘記平時工作的干擾下。由外請的管理顧問公司顧問的導(dǎo)一11

24、6一引下進(jìn)行。一般活動會連續(xù)倆到三天,其中安排一天游玩,以討論出共識指標(biāo)。在娛樂中達(dá)到增進(jìn)互相了解為目的。策略營分兩種,五年規(guī)劃型及其年度目標(biāo)型。五年規(guī)劃型通常由集團(tuán)策劃,集團(tuán)各個公司的資深經(jīng)理以上人員參加,一般在五六十人:年度目標(biāo)型由各個公司策劃,總部主管及其本公司科長級主管以上人員參加,一般在一百人左右。下面以本年度昆達(dá)計算機(jī)科技有限公司的年度目標(biāo)型的策略營為例說明。整個會議由臺灣亞碩管理顧問公司的兩位顧問主持下于2005年12月1

25、4日在昆山的五星飯店——中信酒店召開為期兩天的策略營??崎L級以上主管67人參加。整個會議一直從上午9:00開到次日凌晨4:00才達(dá)成KPI的共識。其中質(zhì)量技術(shù)組的報告被反復(fù)要求修改了四次沒有一個組的報告是一次通過的。在其中大家就事論事,討論激烈,但是不針對個人,不傷和氣。其中精實管理與彈性生產(chǎn)小組的策略展開及其KPI是最先被大會通過的。為了討論出共識,盡管酒店方面要求我們盡快結(jié)束,大家還是不達(dá)目的不罷休。雖然通宵達(dá)旦,所有參加人員還是熱

26、情高漲,毫無倦意,因為在小組討論時,腦力激蕩(Brainstorming),每個人的意見都被記錄與尊重。KPI一旦達(dá)成共識就具有剛性,就和每個單位每個人的績效掛鉤,KPI達(dá)成的結(jié)果將直接影響到部門及其個人的獎金、升遷、調(diào)薪。公司有好的營運,部門才有績效,部門有績效,個人才有績效,這一看似十分合理的邏輯,在這樣的策略營中一氣呵成。如此決定的績效考核指標(biāo)(KPI)基本符合其應(yīng)該具備的特征包括:可度量、協(xié)調(diào)一致、合理、有挑戰(zhàn)性、明確、有合理的

27、時間要求、附以相應(yīng)的獎罰規(guī)定。本次達(dá)成的共識及其KPI將會在年度員工大會上公布執(zhí)行。當(dāng)企業(yè)習(xí)慣這樣的參與式溝通的管理模式后。唯以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為榮的價值觀會深入人心,進(jìn)而成為一種文化,而這樣文化是一種核心競爭力。負(fù)責(zé)本次策略營的總部資深付總經(jīng)理王圣愍在會后的總結(jié)中曾這樣說到:“通過本次會議,我們又一次凝聚了革命感情,確定了年度目標(biāo),行動方向及其KPI,預(yù)示著公司將有很大的成長?!?006年一定是一個豐收的年份。參考文獻(xiàn):1(美)彼得德魯

28、克著齊若蘭譯管理的實踐北京:機(jī)械工業(yè)出版社,20062(美)博西迪等著劉祥亞等譯執(zhí)行一如何完成任務(wù)的學(xué)問北京:機(jī)械工業(yè)出版社,20033(美)彼得德魯克著許是祥譯卓有成效的管理者北京:機(jī)械工業(yè)出版社,20054(美)羅伯特卡普藍(lán),戴維諾頓著劉俊勇,孫薇譯平衡計分卡一化戰(zhàn)略為行動北京:廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2004作者簡介:趙臻,東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士生,昆達(dá)電腦科技(昆山)有限公司電子商務(wù)部經(jīng)理;解芳,南京工程學(xué)院計算機(jī)工程學(xué)院。收稿日期:

29、20070324萬方數(shù)據(jù)圃管理創(chuàng)新跚現(xiàn)代管理科學(xué).20075期從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實施的轉(zhuǎn)變需要有從戰(zhàn)略制定者到各部門主管的資任的轉(zhuǎn)移。對于戰(zhàn)略實施來說,最囂耍的管理問題鈕括制定年度目標(biāo)及其建立攢效考核指標(biāo)(KPI)等。績效考核指標(biāo)(KPI)$1具備的特征包括:可庶貴、協(xié)調(diào)一致、合理、有挑戰(zhàn)性、明確、有合理的時間要求、附以相應(yīng)的提罰規(guī)燒。在制定年度目標(biāo)時可以$1用平衡計分卡原理,計分卡的目標(biāo)與指針來源于企業(yè)戰(zhàn)略,這接指針從四個原麗:財務(wù)、客

30、戶、內(nèi)部流糧、學(xué)習(xí)與成長展開。有了這些指標(biāo),在戰(zhàn)略評價及其獎勵時就比較密觀。如果這些指標(biāo)是管理者想出來的,要求各個部門執(zhí)行,那么可以想象實際執(zhí)行…足有很多的反彈,贏接影響到戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。所以,現(xiàn)想的做法是最高管理服營造參與式溝通的組圈,讓企業(yè)的管理者和員工直接和盡早地參與戰(zhàn)略制定及其戰(zhàn)略實施,充分:.表意見,達(dá)成共識。在此基礎(chǔ)上,制定的年度目標(biāo)及其建立績效考核指標(biāo)(KPI)會被企業(yè)上下看成是自己的目標(biāo),在執(zhí)行時自然少了很大的阻力。四、

31、某臺灣電子業(yè)公司的策附營盯產(chǎn)業(yè)紫來有主高一姬的說法:商科技,高風(fēng)險,商成長,姐周期,在不斷的競爭演變下,形成了現(xiàn)在的全球町產(chǎn)業(yè)價值鏈:歐美撞撞品牌、營銷,韓國、臺灣等性重研發(fā)、制造,而代工工廠則大都設(shè)立在中國大陸。尤其是臺灣,以其彈性、勤勞、堅韌不拔的精神,由它代工的IT產(chǎn)品產(chǎn)最占了金球IT產(chǎn)麓的60%70%。迫于成本的壓力,幾乎所有的臺灣町企業(yè)都到大陸投資設(shè)廣。不是最強(qiáng)的,也不是最聰明的,而是最能適應(yīng)的物種才能生存下來。鴻海集朋董事長

32、郭臺銘說我們不知道如何才能成功,但是我們可以象麟蜘…樣生存下去。“神達(dá)集團(tuán)便是其中典割的一家臺灣IT企業(yè),成立于1982年的神達(dá)電腦是…家集研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售電腦系統(tǒng)及相關(guān)產(chǎn)品于一體的世界級集團(tuán)公司。年銷售收入從1993年3.96億柴j(j發(fā)展到2005年51億熒元,預(yù)計2006年有30%的商成長。2000年集團(tuán)開始了上海昆山地區(qū)的開發(fā),目前巴組成立了以昆達(dá)計算機(jī)科技有限公司,神訊計算機(jī)科技有限公司,僅邊精密科技有限公司為首的多家公

33、司,到2005年6月巳經(jīng)有員工一萬二千多人,主要生產(chǎn)筆記本電腦、PDA、GPS、曾能手機(jī)、元錢網(wǎng)絡(luò)連接器、元錢悶卡等,預(yù)計2006年的營銷超過140億元人民幣。其中且達(dá)計算機(jī)科技有限公詞主要生產(chǎn)自有品牌PDA、GPS、智能手機(jī),是集團(tuán)中成長最快的事業(yè)體,年銷售收入從2004年20億人民幣發(fā)展到2005年30億元人民幣,預(yù)計2∞6年達(dá)到55億人民幣。因為產(chǎn)品周期差不多是旦到五個月,企業(yè)3V(遮度Velocity、價值Value、洞察力Vi

34、siblity)核心競爭力的掌握耐用及其深入融合成一種文化是非常關(guān)鍵的O為了回應(yīng)如此快現(xiàn)變化的市場,昆達(dá)計算機(jī)科技有限公秉承集團(tuán)公司的傳撓,定期召開~策略膏(KickoffMeeting)。策略膏通常會選擇遠(yuǎn)離工廠的旅游景點進(jìn)行,如印度用酣亞的巴利島、云南的.:E龍鴛LlJ、海南的三亞等,在完全忘記平時工作的干擾下,由外請的管理顧問公司顧問的導(dǎo)由116】引下進(jìn)行。一般活動會連續(xù)倆到蘭夭,其中安排一天游玩,以討論出共識指標(biāo),在娛樂中達(dá)到增

35、進(jìn)互相了解為目的。策略背分兩種,五年規(guī)劃型及其年度目標(biāo)礎(chǔ)。五年規(guī)劃那通常由集團(tuán)策劃,集團(tuán)各個公司的資深經(jīng)理以上人員參加,一般在五六十人年庶目標(biāo)劇由各個公司策劃,總部吏臂及其本公司科長級主管以上人員參加,一般在一百人左右。下面以本年度昆邊計算機(jī)科技有限公司的年度目標(biāo)型的策略膏為例說明o黯個會議由臺灣iIE.碩管理顧問公司的兩位顧問:t持下,于2005年12月14日在昆山的五段飯店一一中惱酒店召開為期兩天的策略膏??崎L級以上:t管67人參加

36、。黯個會議一商從上午9:00開到次日凌晨4:ω才達(dá)成KPI的共識。其中質(zhì)最技術(shù)細(xì)的報告被反復(fù)要求修改了四次,投有…個組的報告是一次通過的。在其中大家就事論事,討論激烈,但是不針對個人,不傷和氣。其中精實管理與彈性生產(chǎn)小組的策略展開及其KPI是最先被大會通過的。為了討論出共識,盡管酒店方國要求我們思快結(jié)束,大家還是不達(dá)目的不罷休。雖然通宵達(dá)旦,所有參加人員還是熱情商漲,曦光倦意,因為在小組討論時,腦力激路(Brainstonning),每

37、個人的意見都被記錄與尊重。KPI一旦達(dá)成共識,就具有剛性,就和每個單位每個人的績效掛鉤,KPI達(dá)成的結(jié)果將直接影響到部門及其個人的獎金、升遷、調(diào)薪。公司有好的營運,部門才有攢效,部門有精娥,個人才有精姓,這一看似十分合理的理輯,在這樣的策略營中一氣呵成。如此決定的精敬考核指標(biāo)(KPI)基本符合其$1該具備的特征包括:可度最、協(xié)調(diào)…致、合理、有挑戰(zhàn)枝、明確、有合瑣的時間要求、附以相應(yīng)的英罰規(guī)定。本次達(dá)成的共識及其KPI將會在年皮員工大會上

38、公布執(zhí)行。~企業(yè)習(xí)慣這樣的參與式溝通的管理模式盾,唯以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為榮的價值觀會深入人心,進(jìn)而成為一種文化,而這樣文化是一種核心寬爭力o負(fù)責(zé)本次策略臂的總部資深忖總經(jīng)理玉壺鵬在會盾的總結(jié)巾曾這樣說到:“通過本次會議,我們又…次凝聚了革命感情,確定了年度目標(biāo),行動方向及其K凹,預(yù)示蒲公詞將有很大的成長。“2∞6年一定是一個豐收的年份。參考文獻(xiàn):1.(美)彼得德魯克著.齊若蘭譯.管理的實踐.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2006.2.(美)博西邊

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