1、上海廣電集團人力資源管理現(xiàn)狀分析報告,目錄,1.     前言 1.1.   項目背景1.2.   項目范圍和重點1.3. 項目方法1.4.   報告內(nèi)容概要 2.      人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析2.1.  

2、;現(xiàn)狀分析介紹2.2. 主要流程分析說明2.2.1  人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程2.2.2. 員工績效考核流程2.2.3 員工招聘流程2.2.4 向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程2.2.5 員工培訓(xùn)流程2.2.6 員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程2.3 人力資源部管理現(xiàn)狀分析2.3.1 流程 2.3.2 信息技術(shù)2.3.3 組織結(jié)構(gòu)2.3.4 人員/

3、文化,3. 人力資源管理工作定位分析3.1 人力資源部工作定位介紹3.2 人力資源管理價值鏈介紹3.3 人力資源管理的趨勢3.4 上廣電人力資源部當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)3.5   人力資源部工作定位建議3.6 新的工作定位解決的問題   3.7  人力資源部工作定位分析3.8  衡量人

4、力資源部工作業(yè)績的參考3.9 人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析 4.      人力資源管理需求報告 4.1.   總體需求分析4.2.   潛在的變革與相應(yīng)的風(fēng)險4.3.   優(yōu)先次序,前言,項目背景,上海廣電(集團)有限公司成立于1997年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其規(guī)模和銷售收入在中國電子行業(yè)中

5、已處于領(lǐng)先地位。然而，由于歷史原因，集團公司對下屬企業(yè)的監(jiān)管力度不夠強，在相當(dāng)程度上制約了整個集團的發(fā)展?jié)摿?。集團公司希望借助有經(jīng)驗的管理咨詢公司，對現(xiàn)狀進行評估，并提出改進方案，使得廣電集團作為一個特大型企業(yè)集團，在整體上具有競爭優(yōu)勢 廣電集團人力資源部目前共有7人，包括人力資源部總經(jīng)理在內(nèi)。人力資源部與集團組織部的工作班子合并在一起，因此實際人力資源管理專業(yè)人員大約是5位。作為廣電集團企業(yè)三大戰(zhàn)略流程之一人力資源管理流程，今

6、后的戰(zhàn)略重點是使企業(yè)集團在管理升級、產(chǎn)業(yè)升級的過程中，保證企業(yè)有充足的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人才和科技項目帶頭人。利用集團的優(yōu)勢，整合招聘、培訓(xùn)、考核等核心系統(tǒng)，以達到員工發(fā)展的目標(biāo)，支持集團實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo) 為了進一步提高人力資源部的工作效率、效益和戰(zhàn)略價值，普華永道人力資源管理咨詢小組與廣電集團人力資源部一起，為人力資源部實施人力資源信息化管理項目，包括關(guān)鍵管理流程優(yōu)化和實施管理軟件系統(tǒng)二大部分,項目范圍與重點,,上廣電集團人力資源部

7、目前除對集團本部其他職能部門提供全方位人力資源支持以外，還負(fù)責(zé)指導(dǎo)集團下屬企業(yè)的人力資源管理工作，重點是管理對部分下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的任命、考核、評定薪酬、培訓(xùn)、提拔等。集團人力資源部也經(jīng)常組織集團范圍的管理培訓(xùn)項目在經(jīng)過麥肯錫對上海廣電集團的戰(zhàn)略咨詢之后，人力資源部設(shè)計了部分關(guān)鍵管理流程，但這些流程還需要進一部優(yōu)化，使它們更具有操作性。因此我們項目的重點是對下例流程進行分析并提出優(yōu)化建議，為重新設(shè)計流程作準(zhǔn)備：人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流

8、程員工績效考核流程員工招聘流程向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程員工培訓(xùn)流程員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程此外按照合同的要求，我們從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、人員/文化四個方面對人力資源管理部的整體管理現(xiàn)狀進行分析診斷，提出人力資源管理工作的定位報告，并分析變革的需求和優(yōu)先次序?，F(xiàn)狀分析和流程改造以后，我們還將協(xié)助上海廣電集團人力資源部對集團的關(guān)鍵崗位進行崗位描述分析，目的是使這些關(guān)鍵崗位的崗位說明書更加規(guī)范、具有權(quán)威性，并且重新

9、討論這些崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),1. 項目準(zhǔn)備制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整)確定訪談計劃(日程與對象)訪談準(zhǔn)備：預(yù)研、問題清單準(zhǔn)備客戶方資料需求清單,3. 診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析目前現(xiàn)狀和最佳實踐以及需求之間的差距確定改進機會并突出重點獲得集團人力資源部認(rèn)同和承諾,現(xiàn)狀分析報告,,,,4. 研討會對管理層最終報告培訓(xùn)下一階段項目準(zhǔn)備,,2. 訪談、收集資料訪談廣電集團

10、人力資源部訪談廣電集團部分下屬公司人力資源部收集廣電集團人力資源管理數(shù)據(jù)及其他相關(guān)資料整理訪談紀(jì)要，繪制現(xiàn)狀流程圖,項目的方法,,,報告內(nèi)容概要,本報告的目的是在前述范圍內(nèi)對上海廣電集團人力資源部的管理現(xiàn)狀進行分析和診斷。報告的第二章為現(xiàn)狀分析這部門是報告的主體。首先重點分析了人力資源部目前存在的六大工作流程，即人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程、員工績效考核流程、員工招聘流程、向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程、員工培訓(xùn)流程、員工職業(yè)發(fā)

11、展生涯規(guī)劃設(shè)計流程。報告詳細(xì)地分析了這些流程中存在的操作上的問題。同時，報告從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)、人員/文化四個方面對人力資源部所存在的需要引起關(guān)注的現(xiàn)象及其影響作了分析，并介紹了相關(guān)的實踐經(jīng)驗報告的第三章為定位報告根據(jù)人力資源部實際工作現(xiàn)狀和上海廣電集團人力資源部作為集團三大流程之一的戰(zhàn)略定位，報告進一步對人力資源部的工作進行分層次定位，即，集團管理層的戰(zhàn)略伙伴，集團職能部門的人力資源經(jīng)理建立，集團子公司的指導(dǎo)顧問。報告分

12、別分析了這三種不同層次工作所應(yīng)該交付的工作成果報告的第四章為需求報告這部分從人力資源管理部的現(xiàn)狀和工作定位出發(fā)，提出了改進的建議，即客戶的需求。報告對這些需求逐一進行分解，指出實施的關(guān)鍵成功要素和存在的風(fēng)險。最后從變革的重要性和緊迫性角度，對這些需求作了優(yōu)先排序,人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析,現(xiàn)狀分析介紹,經(jīng)過將近10天的工作，普華永道人力資源管理咨詢小組對廣電集團現(xiàn)有的人力資源狀況作出了初步的分析和診斷。在此之間，我們訪問了集

13、團本部人力資源部的全體管理人員，同時對廣電電子(前真空股份)與廣電信息產(chǎn)業(yè)(前廣電股份)的人力資源部經(jīng)理分別訪談。訪談內(nèi)容和我們收集到的人力資源管理方面的書面文件材料，如人力資源部政策流程，職能說明，職位說明書等，以及我們對其他成功企業(yè)最佳實踐的經(jīng)驗，成為我們進行現(xiàn)狀分析的出發(fā)點在對人力資源部整體管理現(xiàn)狀分析上，我們從以下四個方面進行分析：關(guān)鍵流程信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人員/文化此外，我們對集團人力資源部目前所執(zhí)行的六大流程分別進

14、行詳細(xì)的研究，討論了這些流程中存在的細(xì)節(jié)問題，為這些流程的優(yōu)化設(shè)計奠定基礎(chǔ)基于這些現(xiàn)狀關(guān)注點直接影響到廣電集團人力資源的運作的效率和效益，我們建議廣電集團盡快制定出長期的綜合性解決方案，以便突出人力資源部在集團中的戰(zhàn)略重要性。這些方案必然會牽涉到集團內(nèi)部的部分運作模式的重組，所以相應(yīng)的變革管理和風(fēng)險管理必需全面和徹底,集團人力資源管理目前關(guān)鍵管理流程,,目前人力資源部已經(jīng)制定了以下六大流程。這些流程有的已經(jīng)在實踐中運用，有的剛剛開始啟

15、動，還沒有完成整個過程,,上海廣電集團主要人力資源流程診斷說明：對于在麥肯錫咨詢結(jié)論基礎(chǔ)上，由上廣電集團人力資源部所重新設(shè)計的HR主要流程圖，我們已經(jīng)進行了詳細(xì)的分析研究，并且提出了具體的改善意見在這里，我們運用了規(guī)范的流程方式，主要針對每個步驟進行診斷。根據(jù)上廣電現(xiàn)有的流程圖，我們找出了每一個步驟的輸入、輸出、和工作執(zhí)行人。我們對流程分析的原則上是用以下的格式：基于以上流程分析方式的運用，我們現(xiàn)將上廣電集團的原流程圖進行了格

16、式的規(guī)范處理，簡化了多步驟的表達，而將具體內(nèi)容以“? “為開頭注明于每頁的下端。另外對于每一步驟的關(guān)注點則以“?”為開頭注明。這些關(guān)注點代表了我們對這些流程的診斷意見所有顯示的流程圖僅僅是對上廣電集團原流程圖的格式化處理，并非重新設(shè)計的結(jié)果，其內(nèi)容與原流程圖應(yīng)該是完全一致的。我們項目所涉及到的關(guān)鍵流程是：人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工考核、高級職位遣任、員工培訓(xùn)以及員工職業(yè)發(fā)展,主要流程分析說明,主要流程分析-人力資源總體規(guī)劃流程,集團

17、五年戰(zhàn)略規(guī)劃人才儲備的總體需求計劃,進行需求規(guī)劃及成本預(yù)算,確認(rèn)計劃內(nèi)容和實施要求,確保計劃預(yù)算資金的落實,HR總經(jīng)理, 招聘及新酬分經(jīng)理,集團HR部門總經(jīng)理,集團HR部門總經(jīng)理,HR部門,進行內(nèi)容的指標(biāo)分解，制定業(yè)績合同,注釋/改進要點,HR 1.1,HR 1.4,HR 1.3,HR 1.2,流程輸入由集團 HR 總經(jīng)理負(fù)責(zé)該規(guī)劃總體策劃, 召集 HR 部和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加, 由HR部總經(jīng)理在9月底制定出規(guī)劃及人力成本預(yù)算草案,

18、 供決策層, 相關(guān)職能部門和各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理討論, 修訂, 報總裁預(yù)批.關(guān)注點：培訓(xùn)的預(yù)算計劃草案要到每年11月才能確認(rèn)，如何在9月制定人力成本預(yù)算草案？(見員工培訓(xùn)流圖),HR 1.1 進行需求規(guī)劃及成本預(yù)算, 確定方案, 形成集團總體 HR 規(guī)劃及第一年實施計劃 (或每年滾動修正剩余年數(shù)的 HR 規(guī)劃內(nèi)容).由集團 HR 部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)制定該規(guī)劃的具體實施步驟和修改草案, 落實細(xì)節(jié) ; HR部其他成員和各業(yè)務(wù)群提供必須的支持.

19、關(guān)注點:需求規(guī)劃的格式和內(nèi)容是什么？涉及到什么范圍？需要什么樣支持? 盡量詳細(xì)的闡述信息需求和數(shù)據(jù)支持的內(nèi)容 、格式和來源。,,總體人力資源規(guī)劃第一年實施計劃,,HR 1.2確定第一年詳細(xì)的計劃內(nèi)容與實施要求、節(jié)點：與總體規(guī)劃的第一年要求相一致。HR 1.3參與總部的預(yù)算流程，完善并確保計劃預(yù)算資金的落實。人力資源總經(jīng)理、招聘及薪酬經(jīng)理參與總部的預(yù)算計劃會議，總經(jīng)理再次修訂規(guī)劃草案。關(guān)注點：需要注明參與流程的連接點，

20、和所需涉及的數(shù)據(jù)要求。,,這個步驟應(yīng)該分解成幾個子步驟：1) 參與總部預(yù)算計劃，2) 總經(jīng)理修訂草案。HR 1.3 步驟之后的成果是集團五年人力資源規(guī)劃，所以它不應(yīng)該成為另一個步驟。HR 1.4批準(zhǔn)后，按要求進行相關(guān)內(nèi)容的指標(biāo)分解形成各年度對總部、各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元的HR指標(biāo)，按規(guī)定途徑下去。關(guān)注點：如何對相關(guān)指標(biāo)分解？需要更加詳細(xì)的操作流程和步驟,人力資源實施計劃,預(yù)算流程,,需要注明與績效考核流程的連接口，和所需涉及的數(shù)據(jù)

21、要求。本步驟沒有注明具體的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。,,整體流程的關(guān)注點：原本的步驟7 – “與各業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元之間進行全方位溝通與信息反饋”暫時刪除，將來在流程重組中會做近一步處理。整個流程的內(nèi)容較寬泛，需要更細(xì)層面的子流程來增加操作性，這個工作也將在流程重組中做近一步的處理。,集團五年人力資源規(guī)劃,員工績效考核流程,各關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,主要流程分析-員工招聘流程,查詢內(nèi)部信息庫/后備人才,面試/測試和篩選,確定任職人員和薪酬標(biāo)準(zhǔn),

22、注釋/改進要點,,HR 2.2,HR 2.4,HR 2.3,流程輸入根據(jù)年度的人力資源規(guī)劃所確定的人員需求情況。根據(jù)每個所需崗位的工作說明書HR2.1年度招聘計劃與崗位分析由招聘與培養(yǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制定，經(jīng)人力資源部總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行，應(yīng)在年度HR規(guī)劃下達后30個工作日完成。整合招聘實施過程由招聘與培養(yǎng)精理負(fù)責(zé)。確定年度招聘計劃，分析目標(biāo)崗位可能的人員來源。,HR 2.2查詢內(nèi)部人才信息庫和所需崗位的后備人才。關(guān)注點：需要注明此

23、步驟的數(shù)據(jù)輸入/輸出的要求。HR 2.3關(guān)注點：對內(nèi)部的人才也應(yīng)該有一個面試和淘汰的過程，這個步驟應(yīng)該增加到內(nèi)部招聘的流程中。HR 2.4在無需特殊情況下，整個內(nèi)部招聘工作應(yīng)在20至30個工作日內(nèi)完成。,,,關(guān)注點：這個步驟對內(nèi)部和外部招聘都是相同的，所以它不應(yīng)該只歸入內(nèi)部招聘流程的步驟。這個步驟包括多個子步驟，需要下個層面的子流程進一步闡明。HR 2.5HR 2.6關(guān)注點：面試的試題和測試內(nèi)容應(yīng)該在招聘流程的執(zhí)行

24、前就準(zhǔn)備好，否則會影響到招聘周期的長短，不必要地增加了招聘成本。這個步驟更應(yīng)該為選擇面試方式。,,HR 2.7關(guān)注點：需要對專家組的組成做進一步的解釋。如何成立專家組？由誰參加？如何協(xié)調(diào)？HR2.8確定最后人選，協(xié)商工作聘用協(xié)議。HR2.9關(guān)注點：崗前培訓(xùn)應(yīng)該與培訓(xùn)流程和績效考核流程接軌。這一部分會在流程重組中做進一步的完善。,,,HR總經(jīng)理和招聘經(jīng)理,年度人力資源規(guī)劃崗位工作說明書,年度招聘計劃,員工培訓(xùn)流程,員工績

25、效考核流程,招聘經(jīng)理,專家面試組,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,招聘經(jīng)理,整體流程的關(guān)注點：內(nèi)部招聘和外部招聘的步驟需要用下一層面子流程來支持。而且要注意這兩個子流程的連接點，因為它們唯一的不同在于人員的來源，但是面試和任用的過程應(yīng)該是一致的。,主要流程分析-員工績效考核流程,簽定業(yè)績合同,自我評估,他人評估,匯總報告,產(chǎn)生培訓(xùn)需求/警告,直接上級,員工,考核人與其直接上級,人力資源專員,薪酬考評委員會、總部HR部門,建

26、立業(yè)績檔案,注釋/改進要點,,HR 3.2,HR 3.6,HR 3.5,HR 3.4,HR 3.3,HR 3.7建立員工業(yè)績檔案，歸檔。關(guān)注點：需要注明此步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。整體流程的關(guān)注點：考核流程應(yīng)該和員工培訓(xùn)流程、繼任規(guī)劃流程、和職業(yè)發(fā)展流程接規(guī)。具體的流程銜接會在流程重組中做進一步的分析。考核流程的范圍較廣，需要多個層面的子流程的支持。這些子流程也會在重組工作中解決。,流程輸入每年初根據(jù)崗位業(yè)績合同所設(shè)定的業(yè)績目

27、標(biāo)和工作任務(wù)書。各相關(guān)職能部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)。關(guān)注點：需要用流程或者更加詳細(xì)的解釋闡述各部門提供的數(shù)據(jù)內(nèi)容，格式，方式等。,HR 3.1在年度規(guī)劃、預(yù)算完成后30個工作日內(nèi)，由薪酬考評委員會牽頭，HR總經(jīng)理負(fù)責(zé)完成對年度業(yè)績目標(biāo)具體設(shè)定和考核與獎懲情況(草案)的確定。關(guān)注點：責(zé)任目標(biāo)和考核方式應(yīng)該是考核政策的一部分，它不應(yīng)該成為考核流程的第一個步驟。只有在政策明確的情況下才能夠執(zhí)行流程。HR 3.2被考核人與其直接上級、人

28、力資源專員達成共識正式簽訂目標(biāo)業(yè)績合同。,,,1月底，由HR部門薪酬與考評經(jīng)理或主管完成三著之間溝通，分別確定對各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理和總部各崗位的業(yè)績指標(biāo)，經(jīng)薪酬考評委員會認(rèn)可，總裁批準(zhǔn)后，下達。關(guān)注點：需要對達成共識這個環(huán)節(jié)更加詳細(xì)地闡述。如何達成共識？在有爭議的時候由誰調(diào)解？HR 3.3自我評估：在工作過程中員工根據(jù)實際情況不斷與目標(biāo)進行檢討、修正或問題反饋。,,HR 3.4他人評估：直接上級不定期檢查，及時幫助解決下屬不能解決

29、的問題，溝通上下，或及時修正目標(biāo)任務(wù)中的問題。檢查可按月、季、半年、年末等。對業(yè)務(wù)群按月、季進行中途審計檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋、溝通、修正；對總部各部按半年進行中途考核跟追，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋修正。HR 3.5匯總：年末形成綜合報告，與薪酬、期權(quán)、業(yè)績獎金、升遷掛鉤。,,對上市公司經(jīng)營班子的考慮，需等其年報完成后，由薪酬考評委員會專門組織考評組進行業(yè)績考核，一般需到次年5月底完成。對其他公司經(jīng)營者和總部各部門的考核，由HR總部部門牽

30、頭負(fù)責(zé)進行，一般前者需在次年2月底前完成。后者在1月底完成。HR 3.6產(chǎn)生培訓(xùn)需求；產(chǎn)生“黃牌”警告；或解除聘用合同。關(guān)注點：這個步驟含有多個子步驟，需要分解以及單獨注釋。對培訓(xùn)部分應(yīng)該直接進入培訓(xùn)流程。,,確定考核目標(biāo)和考核形式,HR 3.1,薪酬考評委員會、HR總經(jīng)理,業(yè)績合同或工作任務(wù)書各職能部門提供的有關(guān)數(shù)據(jù),員工培訓(xùn)流程,繼任規(guī)劃流程,職業(yè)發(fā)展流程,考核政策,業(yè)績合同,綜合報告,培訓(xùn)計劃,HR 3.7,員工

31、培訓(xùn)流程,,,整體流程的關(guān)注點：HR4.5至HR4.9應(yīng)該直接屬于員工績效考核流程的一部分，并不適合放在這個獨立的流程中。在具體的流程重組的工作中這個流程會進一步改善。,主要流程分析-向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程,,.,,,提名候選人,制定派遣方案,確保派遣人員派遣到位,派往不同性質(zhì)單位,派出業(yè)績考核專人,常務(wù)管理委員會和總裁,集團HR部門,總部HR部門,作出業(yè)績評估和評價報告,呈報常委會及總裁,HR總經(jīng)理,得出評價結(jié)論,記入評價

32、結(jié)果,注釋/改進要點,HR總經(jīng)理、常委會,HR 4.1,HR 4.2,HR 4.3,HR 4.4,HR 4.5,HR 4.6,HR 4.7,HR 4.8,流程輸入根據(jù)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展的需求結(jié)合集團高級后備人才的職業(yè)發(fā)展生涯計劃。關(guān)注點：“為加強對集團各業(yè)務(wù)群、主要業(yè)務(wù)單元及新籌建項目的管理和監(jiān)控力度”在此刪除，因為它僅僅是這個流程所要達到的目的。個別的流程輸入是來自其他流程，需要注明與這些流程的連接口。,HR 4.1由常務(wù)管

33、理委員會及總裁根據(jù)人力資源提供的候選人名單提名關(guān)注點：候選人的名單來自于什么流程？必需注明與繼任規(guī)劃流程的接口點。繼任規(guī)劃流程會重組中設(shè)計。HR 4.2總部人力資源部制定派遣方案。明確要求、工作目標(biāo)、期望效果等，報常務(wù)管理委員會及總裁批準(zhǔn)后，傳達至各相關(guān)業(yè)務(wù)單位。,,,關(guān)注點在派遣方案的制定中需要與離職和轉(zhuǎn)職的主管達成共識，所以這些步驟應(yīng)該成為此步驟分解后的子流程步驟。HR 4.3 和 HR 4.4關(guān)注點：這兩個步驟可以

34、合并成為一個步驟，但是需要注明具體的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR 4.5 集團HR派出業(yè)績考核專人對派遣人員進行綜合業(yè)績了解和考評。,,HR 4.6分階段作出業(yè)績評估和最終綜合評價報告。關(guān)注點：需要注明本步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR 4.7經(jīng)人力資源總經(jīng)理審閱后，呈報常委會及總裁。HR 4.8得出最終的評價結(jié)論。HR 4.9將評價結(jié)果記入個人業(yè)績檔案,,關(guān)注點：需要注明此步驟的具體執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。此步驟應(yīng)該成為本流程的終

35、結(jié)點。而且它應(yīng)該和其他HR流程接軌，如培訓(xùn)計劃、職業(yè)發(fā)展、和繼任規(guī)劃。,,集團整體的戰(zhàn)略發(fā)展需求集團高級人才的職業(yè)發(fā)展計劃,派遣候選人名單,派遣方案,綜合評價報告,HR 4.9,評價結(jié)論,繼任規(guī)劃流程,職業(yè)發(fā)展流程,員工培訓(xùn)流程,注釋/改進要點,主要流程分析-員工培訓(xùn)流程,,HR部門與財務(wù)部門,制定每年度的培訓(xùn)計劃表,HR部培訓(xùn)分經(jīng)理, HR總經(jīng)理,落實符合培訓(xùn)要求的機構(gòu)與教師,參與年度預(yù)算確保培訓(xùn)經(jīng)費落實,最終確定年度的培訓(xùn)計

36、劃,HR總經(jīng)理和培訓(xùn)分經(jīng)理,公布培訓(xùn)計劃,通知人員, 簽定特殊協(xié)議,評價培訓(xùn)效果,評估教師和機構(gòu),落實預(yù)算外培訓(xùn)經(jīng)費,各計劃外培訓(xùn)需求申請,培訓(xùn)分經(jīng)理,HR 5.1,HR 5.5,HR 5.6,HR 5.3,HR 5.2,HR 5.7,培訓(xùn)計劃表,最終年度培訓(xùn)計劃,流程輸入根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。根據(jù)公司總體發(fā)展所確定的培訓(xùn)計劃。根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯計劃所確定的培訓(xùn)需求。各計劃外的培訓(xùn)需求申請，需經(jīng)人力資源部審核同

37、意，報總裁批準(zhǔn)。關(guān)注點：這些流程輸入都是來自于其他流程，應(yīng)該注明這些流程的名字。,HR 5.1制定每年度的培訓(xùn)計劃表，主要包括 1) 各項目的詳細(xì)的培訓(xùn)計劃內(nèi)容，2) 所管轄范圍人員的詳細(xì)培訓(xùn)需求與實施進度表 。每年11月，由人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)提出下一年培訓(xùn)、預(yù)算計劃草案，報HR總經(jīng)理審核。關(guān)注點:如果培訓(xùn)預(yù)算在每年11月執(zhí)行，那么它無法融入每年9月中所產(chǎn)生的HR總體預(yù)算，導(dǎo)致時間上的沖突。,,,HR 5.2關(guān)注點步

38、驟內(nèi)容不夠詳細(xì)具體。落實的工作內(nèi)容是什么？需要誰來負(fù)責(zé)？本步驟與下幾個步驟順序顛倒。如果培訓(xùn)經(jīng)費不得到批準(zhǔn)的話，或者培訓(xùn)計劃不確定的話，如何落實培訓(xùn)機構(gòu)和教師？HR 5.3 人力資源部與財務(wù)部門最終確定落實培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算計劃。關(guān)注點：需要注明更加具體的工作內(nèi)容，可以分解成子流程。,,HR 5.4關(guān)注點：步驟內(nèi)容不夠具體，缺乏詳細(xì)的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR 5.5最終確定年度的培訓(xùn)計劃，主要包括 1) 詳細(xì)的課程內(nèi)容與要求，2

39、) 教師的聘用，3) 期望達到的培訓(xùn)效果與能力的提高，4) 經(jīng)費安排，5) 時間安排經(jīng)HR總經(jīng)理批準(zhǔn)正式培訓(xùn)計劃，在次年1月份公布，并在人力資源總經(jīng)理的指導(dǎo)下，由培訓(xùn)經(jīng)理具體負(fù)責(zé)實施，并在實施過程中不斷加以修正。,,HR 5.6公布年度培訓(xùn)計劃，通知相關(guān)人員安排好工作，準(zhǔn)時參加培訓(xùn)，對一些特殊培訓(xùn)還要簽訂相應(yīng)得培訓(xùn)協(xié)議。關(guān)注點：這個步驟包含了多個步驟的工作內(nèi)容：公布計劃、通知人員、安排工作等步驟需要更加具體的內(nèi)容：如何安排工作

40、？如何確保準(zhǔn)時參加培訓(xùn)？由誰執(zhí)行？由誰負(fù)責(zé)？HR 5.7評價培訓(xùn)效果。,,觀察受訓(xùn)人員的受訓(xùn)表現(xiàn)，再評估。完成對教師和機構(gòu)的評估。關(guān)注點：評估的步驟必需要依靠良好的評估體系來執(zhí)行。評估之后的步驟不應(yīng)該是新的培訓(xùn)需求，所以在此刪除。流程應(yīng)該產(chǎn)生評估報告，然后流程結(jié)束。,績效考評中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求公司總體發(fā)展所確定的培訓(xùn)計劃職業(yè)發(fā)展生涯計劃所確定的培訓(xùn)需求,HR 5.4,員工招聘流程,培訓(xùn)評估報告,注釋/改進要點,主要流程分

41、析-員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程(一),總體發(fā)展規(guī)劃人才儲備需求計劃.,,,,,常委會和HR部門,,,,,,確定職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計的原則與指導(dǎo),了解對職業(yè)發(fā)展的期望值,匯總需求, 協(xié)調(diào)溝通, 達成目標(biāo),形成具體的實施計劃,HR部門,HR部門,HR 部門,HR6.1,HR6.2,HR6.3,HR6.4,,,常委會,流程輸入常務(wù)管理委員會及總部HR部門在每年初(或根據(jù)需要隨時滾動提出)，同時根據(jù)計劃安排的時間接點來確定上述流程各接點時間完

42、成進度關(guān)注點：流程在時間上的銜接是需要通過政策制度來扶持。一般流程的設(shè)計中沒有時間的因素。,HR 6.1由常委會同人力資源部門共同確定各中高級崗位人員及后備人才的職業(yè)發(fā)展生涯設(shè)計的原則與指導(dǎo)計劃。關(guān)注點:原則和指導(dǎo)性計劃其實應(yīng)該屬于職業(yè)發(fā)展政策中的一部分，除非它需要每年的調(diào)整。HR 6.2由人力資源部門了解員工本人、其上級主管對其職業(yè)發(fā)展的期望值。關(guān)注點：本步驟缺乏信息輸出。,,,HR 6.3人力資源部門匯總?cè)叫枨?/p>

43、，協(xié)調(diào)溝通，達成共同目標(biāo)關(guān)注點：這個步驟需要更加詳細(xì)的闡述，如何匯總需求？通過什么方式？如有分歧該如何處理？本步驟缺乏信息輸出。HR 6.4HR部門最終形成具體詳盡內(nèi)容的實施計劃，常委會指定相應(yīng)指導(dǎo)員。關(guān)注點：這應(yīng)該是兩個不同的步驟，只不過可以同時進行而已。,,HR 6.5按計劃分步驟提供崗位鍛煉機會。如輪崗鍛煉、針對性培訓(xùn)、增加崗位社交機會等。關(guān)注點：這個步驟應(yīng)該和培訓(xùn)流程銜接，這樣能夠通過培訓(xùn)來實現(xiàn)培訓(xùn)計劃。此

44、流程應(yīng)該到此結(jié)束。因為它無法和下個步驟連接。(請看整體流程的關(guān)注點),,,職業(yè)發(fā)展原則,指定常委指導(dǎo)員,HR6.4,員工培訓(xùn)流程,按計劃提供培訓(xùn)/鍛煉機會,HR6.5,注釋/改進要點,主要流程分析-員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程分析,,,,,,,,,,進行原計劃，保持溝通,作出升遷決定,HR6.8,,HR6.9,,HR 6.6結(jié)合對崗位業(yè)績目標(biāo)、階段要求的考評，得出綜合報告，提出兩方面的綜合建議(對發(fā)展計劃本身和員工自身表現(xiàn))關(guān)注點

45、：這個步驟應(yīng)該是員工發(fā)展生涯流程的起始點(請看整體流程的關(guān)注點)需要注明這個步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人。HR 6.7從后備人才名單中撤出，重新設(shè)計新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。,關(guān)注點：在這步驟之前的“提供針對性培訓(xùn)計劃”無法與此步驟連接，在此刪除。本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是因為此流程不存在，因此會在流程重組中完善。需要注明這個步驟的執(zhí)行人/負(fù)責(zé)人HR 6.8繼續(xù)按原計劃進行，并保持員工本人、指導(dǎo)員、HR專員溝通，

46、HR專員定期向常委會報告。,,,關(guān)注點：本步驟應(yīng)該分成兩個子步驟，分別為溝通和匯報需要注明更加具體的工作內(nèi)容。如何溝通？以什么形式溝通？如何匯報？匯報的內(nèi)容是什么？本步驟還需要注明具體的信息輸入和輸出的要求。HR 6.9常委會根據(jù)評價報告作出獎勵或遷升的決定。關(guān)注點：步驟的信息輸入的來源不清。評價報告來自什么地方？由誰負(fù)責(zé)起草？,,步驟還需要更加具體的內(nèi)容。如何作出升遷決定？是否需要其他人員的參與？HR 6.10進入新

47、一輪職業(yè)發(fā)展生涯階段，設(shè)計新一輪的發(fā)展計劃關(guān)注點：步驟需要注明具體的執(zhí)行人和負(fù)責(zé)人。本步驟應(yīng)該和繼任規(guī)劃流程接軌，但是基于這個流程現(xiàn)在不存在，因此會在流程重組中改善。,,整體流程的關(guān)注點：這個流程的設(shè)計含蓋了兩個本應(yīng)該獨立的流程：職業(yè)發(fā)展和繼任規(guī)劃。繼任規(guī)劃來自于公司管理層，所以是高度秘密的。HR在流程中應(yīng)該起到參謀的角色。而職業(yè)發(fā)展應(yīng)是由員工本人負(fù)責(zé)起草，HR成為一個指導(dǎo)和協(xié)助的角色。繼任規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展需要與績效考評和員工培

48、訓(xùn)等流程緊密連接。同時他們需要能力管理體系的支持。這些流程會在流程重組的階段詳細(xì)設(shè)計和完善。,,員工績效考核流程,撤出名單，重新設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃,HR6.7,員工、指導(dǎo)員、HR專員,員工考核結(jié)果,合格,不合格,常委會,評估綜合報告,評價報告,重新設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃,HR6.10,繼任規(guī)劃流程,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程,一、某些流程本身的操作性不強主要依據(jù)：流程中有些步驟的涉及面太廣，經(jīng)常把多個步驟的工作內(nèi)容合并成一個步驟。如

49、員工績效考核流程中提到“年末形成綜合業(yè)績報告，與薪酬掛鉤、與期權(quán)掛鉤、與業(yè)績獎金掛鉤、與升遷掛鉤”，從中可以看出這個步驟包含了許多其他步驟流程中有些步驟的內(nèi)容比較繁雜，其中也包括了內(nèi)容的輸入、輸出、和目的。如員工培訓(xùn)流程中提到“根據(jù)上年度的績效考評中產(chǎn)生的培訓(xùn)需求”，雖然它看似步驟，但是它僅僅是個流程的輸入銜接口流程中沒有明確地寫明每一個步驟的負(fù)責(zé)人，這樣容易導(dǎo)致職責(zé)不清影響：每個流程無法按照設(shè)計的要求去全面執(zhí)行，導(dǎo)致流程的效益

50、和效率無法充分體現(xiàn)流程缺乏從始至終的流程所有者，容易造成管理上的漏洞,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程,二、各流程之間的連接不流暢主要依據(jù)：流程的連接沒有規(guī)范的、系統(tǒng)的格式，而且相互之間沒有完全對應(yīng)。如員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提到考核流程的接口，但是此接口沒有在績效考核流程中體現(xiàn)出來部分流程在銜接上沒有按照時間的先后順序執(zhí)行，導(dǎo)致時間上有較大的沖突。如人力資源的總體規(guī)劃要求人力資源總經(jīng)理在每年9月編寫人力成本預(yù)算草案，然而培訓(xùn)分經(jīng)理可以延至

51、每年11月才起草培訓(xùn)預(yù)算計劃。這樣的時間順序無法保證總體人力成本預(yù)算包括培訓(xùn)預(yù)算在內(nèi)員工發(fā)展規(guī)劃流程和集團的繼任規(guī)劃流程合并成了一個職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程。這兩個流程應(yīng)該區(qū)分開，員工發(fā)展規(guī)劃的歷程應(yīng)該更加依賴于員工的主動性影響：流程之間連接的障礙會導(dǎo)致下一個流程無法準(zhǔn)確有效的執(zhí)行更多的精力需要投入到人為的流程協(xié)調(diào)工作中去，降低了總體效率,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-流程,三、流程中數(shù)據(jù)來源和去向不清晰，數(shù)據(jù)管理有一定的障礙主要依據(jù)：

52、各流程的信息數(shù)據(jù)輸出和輸入缺乏一致性，致使流程的實際結(jié)果和預(yù)期有差距。如財務(wù)部的經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)無法與員工考核流程所需的數(shù)據(jù)要求及時對應(yīng)流程圖上沒有清晰的注明所需數(shù)據(jù)的來源和這些數(shù)據(jù)在這個流程中所擔(dān)任的角色。如員工績效考核流程要求各相關(guān)職能部門提供有關(guān)數(shù)據(jù)，但是沒有說清這些數(shù)據(jù)的內(nèi)容、格式、和時間關(guān)鍵流程沒有符合信息管理的要求，特別是沒有注明什么信息該在哪個步驟正式輸入信息系統(tǒng)以便將來的查詢影響：無法確保各流程所提供的數(shù)據(jù)已經(jīng)達到

53、其價值的最大化數(shù)據(jù)要求的不清晰會導(dǎo)致具體操作上的困難，特別是在不同的人負(fù)責(zé)一個流程不同環(huán)節(jié)的情況下,人力資源管理流程對比/最佳實踐,流程之間的銜接應(yīng)該保持通暢，這樣才能夠確保信息在傳遞的過程中沒有任何的障礙。流程的銜接通常是通過各職能部門在充分的溝通之后對所有關(guān)鍵流程的執(zhí)行所達成相互的共識流程的效益應(yīng)該得到衡量，這樣才能了解流程是否能增加價值為了使子公司有一定的靈活性，有些控股公司在較高層次制定政策框架，允許子公司進一步在框架范圍

54、內(nèi)制定自己的管理流程和步驟。這一實踐對上廣電集團人力資源部門有借鑒作用信息技術(shù)的支持使建立信息平臺非常容易，人事的政策和步驟可以很方便地獲得。同樣，在線管理和跨部門信息共享也可以實現(xiàn) 流程必需通過一套全面的HR信息系統(tǒng)來支持和實施，因為系統(tǒng)往往能夠增進辦公自動化的進程，使員工從瑣碎的工作中解脫出來，從而把更多的精力投放到管理和服務(wù)的角色中去完善的流程管理體系應(yīng)該包括年度性的流程審計工作，這樣才能確保流程在執(zhí)行中不會出現(xiàn)人員上的錯誤

55、操作。這樣的工作一般是由公司的審計部門根據(jù)年度計劃而執(zhí)行流程的負(fù)責(zé)人必需清楚地意識到整體流程的目的和他相應(yīng)的職責(zé)范圍。通常這些流程上的職責(zé)范圍是以書面的形式包括在職位說明書里,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術(shù),一、缺乏信息系統(tǒng)的整合主要依據(jù)：人力資源部目前的人事信息系統(tǒng)突出強調(diào)報表功能，信息的傳遞不是通過信息系統(tǒng)本身，更依賴于其他形式，如報表、電子郵件與集團內(nèi)其他職能部門的信息整合較弱，HR對員工動態(tài)信息的了解相對滯后集團HR

56、與各子公司及各子公司之間的HR動態(tài)信息交流自動化程度較低，缺少信息系統(tǒng)支持人力資源管理信息技術(shù)缺少參與集團戰(zhàn)略性信息技術(shù)規(guī)劃影響：影響HR信息系統(tǒng)發(fā)揮應(yīng)有的功能，如缺少人事信息之外的其他動態(tài)信息，如：業(yè)績表現(xiàn)等人力資源管理部與集團其他職能部門的交流更多依靠其他方式在集團范圍，可能產(chǎn)生資源浪費。如：集團的培訓(xùn)計劃和下屬公司的培訓(xùn)計劃產(chǎn)生重復(fù)，在招聘和遣任方面無法高效地通過信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到合適的內(nèi)部人才各部門信息多次、重復(fù)地輸入，

57、容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯誤，同時信息使用效率較低，成本較大缺乏人力資源管理信息技術(shù)規(guī)劃的前瞻性,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術(shù),二、缺乏人力資源管理系統(tǒng)的接入渠道主要依據(jù)：接入人力資源系統(tǒng)的渠道非常有限。在集團范圍，各子公司無法進入集團人事信息系統(tǒng)，子公司的人事組織信息變化必需通過其他途徑與集團HR保持溝通各職能部門的管理層，甚至集團高層缺少接入人力資源管理信息系統(tǒng)，無法實時獲取集團范圍的人事動態(tài)信息，只能完全依賴于人力資源部提供的報表

58、數(shù)據(jù)，目前系統(tǒng)不支持員工自助服務(wù)，員工無法接入人力資源管理信息系統(tǒng)，及時更新自己的個人信息影響：許多情況下，人事信息變化不能及時更新，信息變得不夠準(zhǔn)確HR人員不得不花費較多時間處理事務(wù)性工作,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-信息技術(shù),三、缺少對HR關(guān)鍵管理流程的支持主要依據(jù)：目前人事管理系統(tǒng)不能支持許多關(guān)鍵人力資源管理流程，如：業(yè)績考核流程，培訓(xùn)流程等人事管理系統(tǒng)也不能完全支持管理流程所設(shè)計的要求，如：培訓(xùn)管理流程中所需要的員工能

59、力變化數(shù)據(jù)人事管理系統(tǒng)缺少預(yù)警機制，如：勞動合同的續(xù)簽提升，員工流失率提示影響：人力資源部的關(guān)鍵流程缺少信息技術(shù)的有力支持影響人力資源部的工作效率,人力資源管理信息系統(tǒng)(HRIS)對比/最佳實踐,現(xiàn)代企業(yè)越來越多地認(rèn)識到HR工作的價值以及信息技術(shù)所能帶來的支持：可以提供更有價值的員工信息，HR可以從事務(wù)性工作中解放出來，進行更有價值的活動，HR管理流程可以更加有效率。例如使用集團內(nèi)部網(wǎng)分布管理信息，員工獲得信息更新，大規(guī)模分布員

60、工手冊、服務(wù)指南、培訓(xùn)發(fā)展材料、內(nèi)部招聘廣告，部署福利獎勵系統(tǒng)由于連貫、可靠的交流系統(tǒng)的重要性，許多企業(yè)開始使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的交流軟件，如:Lotus Notes。在上廣電集團人力資源管理部和各下屬企業(yè)HR之間也應(yīng)該推行標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù) 人事信息系統(tǒng)與其他職能系統(tǒng)的整合，如財務(wù)系統(tǒng)，項目管理系統(tǒng)，可以更好地支持管理流程，如績效管理，培訓(xùn)管理等作為決策人之一，HR部門應(yīng)該參與到整個企業(yè)的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃之中,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),

61、一、集團人力資源部工作定位不夠清晰主要依據(jù)：集團的人力資源部的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)不多，缺少支持實現(xiàn)HR戰(zhàn)略價值的相關(guān)流程，如，關(guān)鍵崗位的繼任規(guī)劃，能力管理等下屬子公司認(rèn)為其人力資源管理的獨立性較強，很少需要集團HR的流程指導(dǎo)。集團人力資源部目前也在思索怎樣才能加強對下屬子公司的HR管理的影響缺少一套衡量人力資源部整體工作的指標(biāo)影響：定位模糊導(dǎo)致集團無法從更高的角度對人力資源部提出新的要求將來對下屬公司的指導(dǎo)和監(jiān)控責(zé)任會更加困難，

62、下屬公司的人力資源體制的獨立運作會造成與集團的脫鉤對整個人力資源服務(wù)沒有系統(tǒng)地審核，如需求水平、所需服務(wù)、技術(shù)水平、業(yè)績水平等,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),二、對工作技能的要求缺乏系統(tǒng)性的描述。主要依據(jù)：職位說明書中主要工作責(zé)任的描述不夠具體，沒有清楚地闡述在每項工作中所擔(dān)任的角色或是發(fā)生的頻率和工作成果。比如說，科技質(zhì)量經(jīng)理的職位說明書有一條“預(yù)測分析國際科技發(fā)展趨勢與動態(tài)”，但沒有指出這項工作的成果，向誰提交，什么時候提

63、交，是書面報告還是口頭匯報，等職位說明書也沒有清楚的指出匯報關(guān)系和管理范圍。例如人力資源部的所有職位都注明是向由人力資源部經(jīng)理匯報，但是事實上并非如此執(zhí)行職位說明書中對人員技能的要求比較寬泛，不能在招聘中為職位的能力要求鑒定提供良好的依據(jù)。影響：職位說明書無法為新任或接任人員提供足夠的指導(dǎo)作用，工作交接時會發(fā)生困難作為業(yè)績考核時的業(yè)績指標(biāo)來源之一，指標(biāo)很難量化能力管理體系的缺乏無法讓集團準(zhǔn)確無誤地尋找到繼任人員，這樣給未來管

64、理人員的培訓(xùn)和發(fā)展帶來很大的難度,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),三、HR部門內(nèi)職位概念不明確主要依據(jù)：人力資源部目前的崗位基本是按工作內(nèi)容確定，而不是按流程或職能設(shè)計人力資源部目前有9個崗位，有些員工身兼多項職位，最嚴(yán)重的情況是一人兼四職。基于人員兼職的情況比較突出，造成人力資源內(nèi)部的匯報關(guān)系復(fù)雜，員工需要就不同職位的工作向不同的經(jīng)理匯報影響：人員離職或調(diào)動時會對部門的工作造成一定的干擾，因為個人的調(diào)動需要部門所有人員進

65、行職位重新分配，即影響部門內(nèi)部運作，也會影響與其他部門的溝通不利于招聘時提出明確的能力要求身兼多職的員工認(rèn)為各項工作無法很深入地去執(zhí)行，只能對各覆蓋面進行較表面的處理,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-組織結(jié)構(gòu),四、人力資源組織結(jié)構(gòu)比較獨立主要依據(jù)：HR部門與其他職能部門的信息共享較少較少組織各下屬子公司之間的最佳管理實踐經(jīng)驗的分享交流其他職能部門和下屬子公司缺少與HR部門交流的正式的交流機制HR服務(wù)的效益缺少與外界市場的比對影響

66、從接受服務(wù)角度看HR客戶服務(wù)質(zhì)量HR服務(wù)的價值沒有很好地得到衡量,人力資源組織結(jié)構(gòu)對比/最佳實踐,最佳實踐企業(yè)一般能將相似的流程活動集中管理，這樣保證了一種端對端方式，對客戶實行單一服務(wù)接入 ，降低HR服務(wù)成本 ，明確行動和決策的具體負(fù)責(zé)人許多企業(yè)實行標(biāo)準(zhǔn)化職位定義，這種標(biāo)準(zhǔn)化也延伸到責(zé)任的定義很多公司注重多種正式和溝通渠道的建設(shè)，同時也鼓勵員工利用許多非正式的溝通渠道共同傳播重要和關(guān)鍵的信息在集團HR部門和下屬公司之間可以建

67、立非正式的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并且有相應(yīng)的人員來維護這種網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。通常這樣一種聯(lián)絡(luò)網(wǎng)是沒有行政管理性質(zhì)的，但是它可以有效地成為集團和下屬公司中最有效的溝通渠道西方的企業(yè)重視信息反饋體制，所以很多公司成功地實施了360度人員反饋機制。這種機制的建立為公司的運作和組織結(jié)構(gòu)的改善提高了透明度教練制度也是一種嶄新的管理模式，它的重點在于為新老員工提供了不同程度上個性化的培養(yǎng)。而且根據(jù)員工的情況不同，教練或指導(dǎo)員能夠幫助員工在公司中更好的成長,人力資源

68、部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化,一、人力資源管理專業(yè)人員適應(yīng)新的管理模式還有一定距離主要依據(jù)：針對現(xiàn)有人力資源管理的需求和未來人力資源管理的需要，人力資源部員工的技能狀況缺少詳細(xì)的清單和分析缺乏培訓(xùn)跟蹤體系，管理人員不能根據(jù)需要提出培訓(xùn)申請人力資源部管理人員普遍實際經(jīng)驗豐富，但需要更新管理理念，提高利用信息技術(shù)能力影響：管理人員主要趨向跟隨傳統(tǒng)企業(yè)文化，與滿足新的人力資源管理需求之間產(chǎn)生差距,人力資源部管理現(xiàn)狀分析-人員/文化,

69、二、缺乏正式的人力資源部溝通機制或系統(tǒng)主要依據(jù)：集團人力資源管理部與下屬子公司HR之間主要是傳統(tǒng)事務(wù)性交流與集團其他職能部門和下屬公司HR之間缺少明確的交流機制缺少與集團范圍員工的交流和反饋對客戶滿意度缺乏相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)影響：溝通渠道的缺乏會導(dǎo)致集團人力資源部門無法準(zhǔn)確地了解和掌握下屬企業(yè)的人力資源工作情況，這樣就無法體現(xiàn)出集團HR對下屬公司的指導(dǎo)角色如果沒有一個良好的溝通機制，集團規(guī)范化的HR管理體系就無法快速地下達到下