1、中通建設(shè)股份有限公司,總分公司管理報告,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,2,導(dǎo)讀,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,3,以前總公司對各局完全放權(quán)式管理，雖然有利于各局積極性的發(fā)揮,但造成資源的浪費和整體效率的低下，改制勢在必行,,過去管理模式,,現(xiàn)象,,結(jié)果,總公司和各局之間通過行政紐帶維系各單位作為獨立法人實體，各自具有獨立的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)各單位都具有各自的資質(zhì)通過黨委任命和評定各局干部，激勵不足，考核不足市

2、場完全放開，總公司干預(yù)少財務(wù)完全獨立，總公司干預(yù)少,下屬單位上交管理費，人員安置等公益性任務(wù)的完成情況作為政績考核，經(jīng)營狀況無人問津各單位對投資事項決策草率，本著多撒網(wǎng)，撈大魚的心態(tài)，盲目投資總公司和各局為了創(chuàng)收，大量掛靠干部經(jīng)營好壞，對個人毫無影響，激勵考核體制缺失總公司和各局、各局之間為了生存，殘酷競爭各局財務(wù)獨立，總公司對各局財務(wù)情況失控,下屬單位和總公司有抵觸情緒總公司存在的價值和地位不明確盲目投資，造成資源浪費

3、，國有資產(chǎn)貶值和流失市場混亂，品牌和聲譽危機大量內(nèi)耗，效率低下總公司和各局不是利益共同體，員工對企業(yè)發(fā)展漠不關(guān)心競爭中造成資源浪費，可能有利于項目的獲取，但總體受益并不一定最大成本失控，浪費嚴重總體利潤空間下降，成本優(yōu)勢不足,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,4,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，致使中通建設(shè)的經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險上移，公司本部必須加強對下屬單位的控制，降低運營風(fēng)險,中國郵電器材總公司,中通建設(shè)總公司,工程局,工程局,工

4、程局,,,性質(zhì)和責(zé)任機制,總公司和各局激勵不足，經(jīng)營者束手束腳， 資源閑置浪費，企業(yè)缺乏活力；各單位屬于獨立法人實體，具有自己的資質(zhì)， 各局對自己的生存、發(fā)展等負責(zé)任；,,,,經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險上移，為了保證公司是 在責(zé)任人可控狀態(tài)下經(jīng)營和公司資源的充分 挖掘利用，權(quán)力的重新分配是必要的；各分公司獨立法人地位的取消，資質(zhì)的取消， 變成一個法人實體一個統(tǒng)一資質(zhì)下運作，導(dǎo) 致公司運營模式和各單位的定位發(fā)生質(zhì)的變化；公司需

5、要有效的激勵和控制體系，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,5,但是，歷史形成的資源能力與利益分配格局，為公司權(quán)力的重新分配造成較大的障礙,,公司本部,分/子公司,好差,,,矛盾及沖突,公司本部項目管理和運作能力差,總分公司品牌各有優(yōu)勢，存在市場差異，有一定互補性,公司本部營銷能力有限，分公司缺乏合作意識,本部人力資源難以承擔(dān)改制后的管理職能,過去各自都具有投融資能力，但是分散，改制后公司投融資權(quán)在本部，上下沖突

6、較大,總分公司各自具有自己政府資源和客戶資源，具有一定的互補性,,,,我們的目標,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,6,中通建設(shè)的發(fā)展歷史和上市,要求改制后管理重點應(yīng)放在保證公司業(yè)績增長的前提下，平衡各方利益關(guān)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,,,高級管理人員公司價值最大化實現(xiàn)個人理想,,員工個人收入穩(wěn)定和提高福利待遇職業(yè)生涯組織環(huán)境（領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)知識 績效支持和工作生活平衡）,,分/子公司權(quán)責(zé)的對等 （決策權(quán)、

7、財務(wù)權(quán)）資源的占用良好的業(yè)績?nèi)藛T的安排。。。,,中通建設(shè)本部做大做強盤活資源融資渠道暢通,,股東和金融機構(gòu)參與決策高投資回報投資的安全性 和受益性母體的生存和利益,,其他（政府、客戶）稅收就業(yè)環(huán)境雙贏特定的價值,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,7,改制后，本部對分公司的吸引力和權(quán)威性主要集中在新業(yè)務(wù)開發(fā)、資金支持和統(tǒng)一規(guī)劃市場三個方面,新業(yè)務(wù),資金,市場規(guī)劃,單純依靠分公司力量，新業(yè)務(wù)的

8、開發(fā)風(fēng)險大，本部集中資源，統(tǒng)一開發(fā)，有明顯的優(yōu)勢。新業(yè)務(wù)發(fā)展成型后及時向各分公司擴散，最大限度地發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,公司上市后融資能力遠遠超過改制前各分公司融資能力的總和，公司本部可以加大對分公司的資金支持力度，并可以做以前因為資金不足無法開展的業(yè)務(wù),品牌建設(shè)，競爭激烈的市場可以加強統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，空白市場可以開發(fā),2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,8,中通建設(shè)在構(gòu)建管理模式設(shè)計和權(quán)利調(diào)整中，必須解決好總分公司定位、運營、績效和

9、考核等六個主要問題,如何進行品牌資源整合？如何迅速在市場中樹立中通品牌形象,如何在新的管理模式下保持市場活力？如何成為通信建設(shè)施工領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導(dǎo)者？,總分公司各自的職責(zé)是什么？總分公司關(guān)注的重點是什么？如何理順分子公司關(guān)系？各種權(quán)限如何劃分？如何體現(xiàn)權(quán)限的激勵作用,如何考核分公司？通過考核如何激勵分子公司？,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,9,導(dǎo)讀,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,10,中通建設(shè)在改制后，

10、為了確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，總分公司管理應(yīng)采用統(tǒng)分結(jié)合的管理模式,集權(quán)經(jīng)營體制,分權(quán)經(jīng)營體制,統(tǒng)分結(jié)合體制,生產(chǎn)經(jīng)營活動由母公司統(tǒng)一指揮 整個企業(yè)統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo) 子、分公司財務(wù)不獨立,沒有經(jīng)營自主權(quán) 母公司設(shè)立職能部門管理子公司業(yè)務(wù),母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 分級經(jīng)營，分級核算 子、分公司獨立核算， 子、分公司有經(jīng)營自主權(quán),母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，所屬單位分級管理 母公司集中重要的經(jīng)營管理權(quán) 生產(chǎn)和銷售下放到下屬單位 子、分公司擁有相

11、對獨立的權(quán)力,,,建議本部集中的權(quán)利,戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)利戰(zhàn)略目標分解和下達權(quán)利公司營銷戰(zhàn)略決定權(quán)內(nèi)部審計權(quán)對外投資權(quán)融資權(quán)重大資本性支出的權(quán)利重大資產(chǎn)處置權(quán)年度預(yù)決算權(quán)擔(dān)保權(quán)分公司總經(jīng)理任免權(quán)必要的決策信息知情權(quán)分公司業(yè)績評定、獎懲權(quán),2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,11,由于分公司強本部弱，對中通建設(shè)來說集權(quán)經(jīng)營較難實現(xiàn)，且不利于各分公司積極性的發(fā)揮,便于整個公司統(tǒng)一分配和調(diào)度人、財、物，最大限度地集

12、中力量搞好公司重點項目確保各項方針、政策在分/子公司貫徹執(zhí)行增加公司整體競爭力提高公司的決策能力和決策速度培養(yǎng)公司職工集體主義和全局觀念,不利于調(diào)動分/子公司經(jīng)營管理方面的積極性和主動性容易形成各級人員一切都聽上級安排，影響職工責(zé)任感發(fā)揮公司管理機制呆板，條條框框過多，影響市場響應(yīng)速度分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞平均主義,優(yōu)點,缺點,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,12,中通過去屬于完全放

13、權(quán)型管理，改制后，完全放權(quán)經(jīng)營不利于公司風(fēng)險控制和資源合理配置，違背改制的宗旨,不利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)不利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)不能集中優(yōu)勢資源，開拓 新業(yè)務(wù),可以充分調(diào)動分公司經(jīng)營管理 方面的積極性和主動性有利于中通建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的 日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，有利于克服平均主義,缺點,優(yōu)點,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,13,統(tǒng)分結(jié)合是最適合中通建

14、設(shè)目前經(jīng)營環(huán)境的管理模式，但是采用這種管理模式時，應(yīng)充分考慮以下因素,合理劃分本部與分公司經(jīng)營管理權(quán)限,本部職權(quán)的分配應(yīng)與本部的現(xiàn)有能力相匹配,注意尊重改制前的權(quán)力與資源分配,注意發(fā)揮整合優(yōu)勢,考慮因素,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,14,未來，中通建設(shè)本部在公司整體運作中主要發(fā)揮重組企業(yè)投資、開拓分公司業(yè)績以及盤活資源的作用,重組企業(yè)投資,開拓分/子公司業(yè)績,整合資源,培養(yǎng)公司對行業(yè)未來的洞察力以資

15、本運營為手段，重組企業(yè)投資組合，實現(xiàn)增值創(chuàng)建共享的價值觀,幫助下屬公司制定切實可行的目標提供實現(xiàn)目標所必要的監(jiān)控制度和支持體系,挖掘企業(yè)單獨經(jīng)營時無法實現(xiàn)的經(jīng)濟潛力挖掘各分公司之間潛在的合力，達到資源最優(yōu)組合,,解決的問題,公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司品牌建設(shè)投融資決策技術(shù)儲備企業(yè)價值理念的建設(shè),戰(zhàn)略目標的分解、戰(zhàn)略目標執(zhí)行中各子/分公司運營環(huán)境分析合理的監(jiān)督控制體系和業(yè)績評定體系建設(shè)（尤其是財務(wù)監(jiān)督）業(yè)務(wù)指導(dǎo)和服務(wù)體系的建設(shè),建

16、立正式的審核制度和培養(yǎng)協(xié)調(diào)管理能力，理順公司架構(gòu)培養(yǎng)交流技能，實現(xiàn)公司各種技能和經(jīng)驗的共享搭建資源共享平臺,總公司任務(wù),任務(wù)內(nèi)容描述,,,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,15,各子/分公司主要通過建立有效的市場運作機制和成本控制，增強公司整體運作效率，擴大市場份額,增加利潤,成本控制,市場份額的增長利潤的提升,管理體系調(diào)整,理順業(yè)務(wù)流程，加強現(xiàn)場管理,消減冗余非增值活動建立嚴格的預(yù)算編制、執(zhí)行、考核制度制定業(yè)務(wù)規(guī)范

17、,市場目標的制定分解市場營銷體系建設(shè)和營銷戰(zhàn)略制定營銷信息收集和分析能力的培養(yǎng)客戶服務(wù)體系的建設(shè),組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理體系業(yè)績考評體系建立信息管理平臺建設(shè)管理規(guī)章制度體系的建立,,解決的問題,重新評估業(yè)務(wù)流程和項目流程以成本控制為核心的財務(wù)戰(zhàn)略的制定和貫徹預(yù)算制度和業(yè)務(wù)規(guī)范體系設(shè)計,市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)市場調(diào)研和客戶服務(wù)平臺搭建營銷人員素質(zhì)的培養(yǎng),建立有效的組織環(huán)境建立富有競爭力的薪酬體系建立人才儲備系統(tǒng)規(guī)范公

18、司運作支撐系統(tǒng),子/分公司任務(wù),任務(wù)內(nèi)容描述,,,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,16,改制后不同階段，中通建設(shè)本部在總分公司管理中扮演的角色和主要目標不同,,主要目標,加強上市準備工作，保證公司預(yù)期上市，打通發(fā)展所必需的融資渠道理順中通建設(shè)本部與分/子公司職責(zé)和權(quán)利關(guān)系,形成總分公司和母子公司管理模式整合中通建設(shè)品牌資源，樹立中通建設(shè)對外的強有力的品牌形象形成上下一致貫穿公司整體的企業(yè)文化夯實本部在各子/分公司管理

19、中的地位,完善管理體系，形成動態(tài)管理的理念和柔性組織環(huán)境組合調(diào)整內(nèi)部資源，達到資產(chǎn)最優(yōu)、業(yè)務(wù)最優(yōu)組合強有力的研發(fā)功能，成為下屬單位發(fā)展的燈塔,資產(chǎn)達到一定規(guī)模，具有較強的經(jīng)營風(fēng)險抵抗能力資本運營為主，通過多種形式和手段，進入國際市場，初步形成業(yè)務(wù)多元化，經(jīng)營國際化的跨國公司,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,17,第一階段，中通建設(shè)本部和各子/分公司的重要任務(wù),分/子公司重要任務(wù)：確保市場份額增長的前提下，配合本部政策，

20、理順內(nèi)部管理，加強成本控制從公司發(fā)展全局考慮，完成本部下達的任務(wù)指標協(xié)助本部做好中通建設(shè)品牌建設(shè)；根據(jù)戰(zhàn)略要求，逐步調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加大較高技術(shù)含量業(yè)務(wù)的市場開發(fā)力度建立完善的市場營銷網(wǎng)絡(luò),本部重要任務(wù)：確保上市成功，保證融投資渠道暢通理順總分公司、母子公司關(guān)系，初步建立符合中通建設(shè)管理模式加強本部市場功能，建設(shè)中通建設(shè)品牌形象人力資源培養(yǎng)和儲備公司信息平臺的搭建外部資源的挖掘利用,2024/4/2,北大縱橫－中通

21、建設(shè)項目,18,第二階段，中通建設(shè)本部和各子/分公司的重要任務(wù),本部重要任務(wù)：進一步完善管理體系，形成公司文化價值觀基礎(chǔ)上的穩(wěn)定的管理模式充分利用公司上市募集到的資金，進行初步內(nèi)外部資源整合，初步形成資本運作的核心能力繼續(xù)加強品牌建設(shè)，為公司開展以品牌為核心的運作打下基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，新業(yè)務(wù)的培育與前期開發(fā)（比如系統(tǒng)集成、國際市場開拓等等）加強外部聯(lián)盟合作，創(chuàng)造穩(wěn)定的高技術(shù)含量的收入來源,分/子公司重要任務(wù)：按照公司戰(zhàn)略要求，設(shè)

22、計相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的分解完善市場營銷體系，加強市場開拓能力培養(yǎng)一批穩(wěn)定的高素質(zhì)的管理團隊和技術(shù)團隊協(xié)助本部完成重點研發(fā)項目的開展伴隨著公司管理體制的調(diào)整，基本形成標準化管理體系公司整體形成“以客戶為中心”的運作理念,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,19,第三階段，中通建設(shè)本部和各子/分公司的重要任務(wù),本部重要任務(wù)：以資本運營為主，通過兼并和購并多種形式，初步形成業(yè)務(wù)多元化、管理標準化、經(jīng)營國際化的跨國公

23、司以中通建設(shè)強大的品牌優(yōu)勢，大規(guī)模進行可獲取資源的整合，推動新興業(yè)務(wù)的迅猛擴張與可能的合作伙伴（政府、設(shè)備商、國際貿(mào)易公司等等）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，推動中通建設(shè)國際化經(jīng)營的進程基本形成以項目管理和資本運營為主營業(yè)務(wù)的商業(yè)運作模式,分/子公司重要任務(wù)：主動配合本部運作，逐步完成公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和核心能力的培養(yǎng)。。。。。。,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,20,導(dǎo)讀,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,21,本部對下屬單位

24、管理主要通過五個方面實現(xiàn),財務(wù)控制,主要包括預(yù)算管理、內(nèi)部審計和財務(wù)權(quán)限控制公司本部充分把握財務(wù)這一命脈，對下屬單位財務(wù)活動控制,對下屬單位的關(guān)鍵崗位，如子公司董事、分公司總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人等進行控制，保證下屬單位貫徹執(zhí)行本部的戰(zhàn)略計劃，經(jīng)營活動符合公司總部意愿,綜合分公司財務(wù)與非財務(wù)信息，在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，評價各分公司及其總經(jīng)理的業(yè)績，以業(yè)績表現(xiàn)為基礎(chǔ)對管理人員進行獎勵，使管理人員的行為符合公司目標的要求,人事任免,考核

25、激勵,戰(zhàn)略計劃,公司戰(zhàn)略是公司發(fā)展的綱領(lǐng)，經(jīng)營計劃是公司的年度行動方案，以及此后年度內(nèi)所需資源的分配；公司本部通過發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃來從總體上確保各分公司的經(jīng)營在規(guī)定范圍內(nèi),市場協(xié)調(diào),對分公司的市場營銷進行協(xié)調(diào)，主要包括市場戰(zhàn)略、市場計劃、信息系統(tǒng)公司本部充分發(fā)揮協(xié)調(diào)管理的作用，對分/子公司的市場營銷給與總體規(guī)劃負責(zé)開發(fā)各運營商總部業(yè)務(wù),項目管理,負責(zé)各運營商總部工程的協(xié)調(diào)和直接管理對各分公司其他工程的監(jiān)督對各分公司質(zhì)量管理體

26、系的審核,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,22,,導(dǎo)讀——公司管理,總分公司管理,市場協(xié)調(diào),人事任免,考核激勵,戰(zhàn)略計劃,,,,,財務(wù)控制,,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,23,戰(zhàn)略計劃的目的 將宏大的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可行性計劃一步步變成現(xiàn)實 公司領(lǐng)導(dǎo)通過戰(zhàn)略計劃，使各業(yè)務(wù)單位的發(fā)展協(xié)調(diào)一致，控制各分公司重大經(jīng)營行為。,戰(zhàn)略計劃的原則戰(zhàn)略計劃是公司發(fā)展藍圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望；公司總經(jīng)理及業(yè)務(wù)單

27、位負責(zé)人負責(zé)各自的戰(zhàn)略計劃；公司財務(wù)總監(jiān)是公司經(jīng)營計劃制訂與監(jiān)控的具體組織者證券投資部提供高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單位在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者；戰(zhàn)略計劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)。,中通建設(shè)本部通過戰(zhàn)略計劃，確保下屬單位的發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,24,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,,,業(yè)務(wù)單位制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,,質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決

28、,重新評價集團發(fā)展宏圖,向各業(yè)務(wù)單位下達總體戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)單位應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題,戰(zhàn)略發(fā)展委員會對各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo),董事會及公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題,在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下起草總體戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單位負責(zé)人意見,參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,公司證券投資部,解決部分戰(zhàn)略問題,質(zhì)詢、修改、批準總體規(guī)劃,為業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)相關(guān)的

29、新問題；組織深入調(diào)查或解決,提供建議,在業(yè)務(wù)單位技術(shù)部的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正,各業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理,進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略新問題,提供技術(shù)分析支持,參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持,各業(yè)務(wù)單位技術(shù)部,解決新問題,制訂本職能部門的發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務(wù)單位的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,參與質(zhì)詢會議，陳述本產(chǎn)品部之戰(zhàn)略規(guī)劃,各職能部門領(lǐng)導(dǎo)人,質(zhì)詢會,形成總體及各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃文本,,,

30、,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司本部制定/確認總體戰(zhàn)略,,提供輸入,,,,不斷進行,第n月,第n+1月,第n+2月,董事會最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃,,,戰(zhàn)略質(zhì)詢負責(zé)部門：戰(zhàn)略發(fā)展委員會,,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,25,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,1. 公司發(fā)展展望2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析，以及對公司影響的評估今后五年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本企業(yè)造成的影響主要發(fā)展機會

31、主要威脅3. 本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單位情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單位在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點,4. 公司未來五年戰(zhàn)略目標公司未來五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各業(yè)務(wù)單位的發(fā)展側(cè)重點主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 公司財務(wù)目標預(yù)測總銷售額經(jīng)濟附加值6. 主要資源需求預(yù)測資本投資人才,,主要內(nèi)容,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,26,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,1.

32、本業(yè)務(wù)發(fā)展藍圖2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，以及對本業(yè)務(wù)影響的評估2.1 今后五年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展及變化趨勢2.2 今后五內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望2.2.1 行業(yè)發(fā)展趨勢2.2.2 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化2.3 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本業(yè)務(wù)造成的影響2.3.1 創(chuàng)造的主要機會2.3.2 造成的主要威脅3. 本業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析3.1 本業(yè)務(wù)近年業(yè)績及發(fā)展趨勢3.2 本業(yè)務(wù)主要競爭優(yōu)勢及弱點4

33、. 業(yè)務(wù)面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者)4.1 競爭對手近幾年業(yè)績分析和比較4.2 競爭對手在之后五年可能采用的戰(zhàn)略舉措4.3 對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)的潛在威脅,5. 本業(yè)務(wù)五年戰(zhàn)略(方案)5.1 本業(yè)務(wù)今后五年將在哪些市場競爭5.1.1 地理市場5.1.2 業(yè)務(wù)模型5.2 如何競爭：主要競爭手段5.3 主要戰(zhàn)略舉措5.3.1 市場擴張5.3.2 目標客戶6. 業(yè)務(wù)五年經(jīng)營及財務(wù)目標

34、預(yù)測6.1 主要增長點預(yù)測6.2 總銷售額6.3 市場份額6.4 經(jīng)濟附加值7. 配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測7.1 資本投資7.2 人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),,主要內(nèi)容,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,27,,,,,,,通過戰(zhàn)略質(zhì)詢會對戰(zhàn)略規(guī)劃進行論證,,,,他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？,,這個業(yè)務(wù)單位/它的領(lǐng)導(dǎo)層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？,,他對其業(yè)務(wù)單

35、位或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？,,他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？,,他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？,這個業(yè)務(wù)（下屬公司）或它的領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實施這個方案？,,,,他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？,,他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！,XX業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃,2024/4/2,北大縱橫－中通建

36、設(shè)項目,28,,,,年度計劃質(zhì)詢會–會議議程及目的,會議目的：對公司整體戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性。,議題總經(jīng)理介紹總體戰(zhàn)略方向及其目標財務(wù)總監(jiān)介紹公司總體要求與計劃編制指南各業(yè)務(wù)單位匯報各業(yè)務(wù)單位年度計劃，接受與會人員質(zhì)詢委員會負責(zé)人總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單位需修改的要點及時間表委員會負責(zé)人總結(jié)/宣布閉會,時間(小時)1,,,,,1.5,4X5,1

37、,0.5 24小時,參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)本部各職能部門負責(zé)人業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理各業(yè)務(wù)單位下屬職能部門經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單位規(guī)劃時出席),時間：年底，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾),會議議程,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,29,,母分/子公司管理,市場控制,人事控制,考核激勵,戰(zhàn)略規(guī)劃,信息控制,,,,,,財務(wù)控制,,導(dǎo)讀——公司管理,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,

38、30,財務(wù)控制主要包括預(yù)算管理、內(nèi)部審計和權(quán)力限制三個方面,,,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,31,全面預(yù)算管理流程,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,32,預(yù)算管理程序,月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和計劃修訂,根據(jù)公司年度計劃，確定財務(wù)業(yè)績期望目標公司財務(wù)部分解、初定各業(yè)務(wù)單位和項目的期望財務(wù)業(yè)績指標，下達年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求,各業(yè)務(wù)單位設(shè)立自己的經(jīng)營/預(yù)算計劃目標，據(jù)此制定自己的計劃公司財務(wù)部

39、匯總各部門和各項目的計劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,公司總經(jīng)理辦公會對各業(yè)務(wù)單位/項目計劃逐一質(zhì)詢公司財務(wù)部參與質(zhì)詢，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持各業(yè)務(wù)單位和各項目陳述各自的預(yù)算,各業(yè)務(wù)單位/各項目根據(jù)質(zhì)詢要求，適當修正預(yù)算公司財務(wù)部匯總修正計劃，最終確定成文。經(jīng)董事會批準，形成考核依據(jù),公司財務(wù)部每季度對各業(yè)務(wù)單位和各項目逐一進行考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù)公司財務(wù)部每月就各單位計劃完成情況進行

40、跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異各業(yè)務(wù)單位參加考核會，匯報本單位業(yè)績、差距及應(yīng)對措施,,批準各業(yè)務(wù)單位預(yù)算,匯總/質(zhì)詢/談判/修正各單位計劃,各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃預(yù)算,公司下達初步的期望財務(wù)業(yè)績指標,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,33,各預(yù)算單位預(yù)算的主要內(nèi)容,預(yù)算控制重點：營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,34,詳細的財務(wù)預(yù)算計劃之主要內(nèi)容,,,,現(xiàn)金預(yù)算表,現(xiàn)金流量表,

41、資產(chǎn)負債表,,,,,,,,營業(yè)額預(yù)算表收入項目 2001實際 2002年預(yù)算,重要項目營業(yè)額預(yù)算表,管理費用預(yù)算表,財務(wù)費用預(yù)算表,投資和投資收益預(yù)算表,固定資產(chǎn)預(yù)算表,折舊攤銷一覽表,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,35,年度預(yù)算質(zhì)詢會,會議目的對各單位的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標的切實可行和盡量保證公司整體目標的實現(xiàn),參加人員（預(yù)算管理委員會）

42、、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總部各部門主管、下屬單位負責(zé)人,時間年底，一天到兩天,會議議程總經(jīng)理介紹公司總體財務(wù)目標期望財務(wù)總監(jiān)介紹總體財務(wù)目標并向各單位初步分解財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表總經(jīng)理宣布閉會,會議規(guī)則各單位的呈報圖表采用標準格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不針對人與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正

43、要求有終決權(quán),需提前準備的材料財務(wù)部提前3周下達會議議程及規(guī)則和材料要求財務(wù)部提前4-5周下達公司總體財務(wù)目標期望值各單位提前1周準備好經(jīng)營/預(yù)算計劃,會后后續(xù)活動財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各單位計劃修改的要求和時間表財務(wù)部跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致董事會批準、備案,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,36,完善內(nèi)部審計體系，保障公司健康經(jīng)營發(fā)展,數(shù)據(jù)信息的真實可靠性,規(guī)章制度的執(zhí)行情況,資產(chǎn)與權(quán)

44、益的安全保障,規(guī)章制度的完善,審計范圍,評估公司規(guī)章制度的完善狀況檢查公司政策、計劃、程序、法律和規(guī)章制度的執(zhí)行情況，指出任何違規(guī)違法行為核查財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，并對數(shù)據(jù)的收集、分類、匯報所采用的方法進行檢查檢查公司的資產(chǎn)和權(quán)益是否受到損害，在必要的情況下，確認資產(chǎn)存在的真實性,內(nèi)容,,內(nèi)部審計體系是保障公司及公司成員安全的體系，包括三個子體系：財務(wù)審計----財務(wù)報表真實性商務(wù)審計----內(nèi)部合規(guī)性法律審

45、核----外部合規(guī)性,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,37,內(nèi)部審計體系需要注意的要點（大審計概念）,觀念及組織：內(nèi)部審計體系涉及公司經(jīng)營管理的各個方面（財務(wù)、質(zhì)量管理、營銷管理、人力資源管理等）明確審計部門在公司內(nèi)的相對獨立地位和權(quán)威性審計不但進行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險控制與防范功能,工作流程方面：采用系統(tǒng)化、計劃性的工作方式建立標準化、程序化的審計流程建立審計建議落實情況匯報機制人力資源方面：明確審計人

46、員的各方面經(jīng)驗、素質(zhì)要求，建立審計人員培訓(xùn)機制建立明確的審計人員考核方法和指標,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,38,,,,,內(nèi)部審計工作流程,主要工作,主要輸入,主要輸出,,,,制定審計工作計劃,實施審計,提出報告,進行審計后續(xù)工作,,,,,,,進行審計準備工作,內(nèi)部審計執(zhí)行部門：審計部,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,39,明確財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，防范經(jīng)營風(fēng)險,目前公司存在主要風(fēng)險：財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險風(fēng)險管理的基

47、礎(chǔ)工作是要培養(yǎng)一批財務(wù)專才，進行全方位的資產(chǎn)管理和分析 建立風(fēng)險信息收集規(guī)則并全面落實認真探索化解風(fēng)險途徑，如，金融避險、法律避險、重組避險、經(jīng)營避險、管理避險，并力爭做到提前防范風(fēng)險以項目為起點，以完整準確的資料為依據(jù)，采取嚴密的財務(wù)核算和分析報告系統(tǒng)，對經(jīng)營成果進行分析、比較，以達到自我評價和自我控制的效果,明確各責(zé)任中心財務(wù)權(quán)限，加強風(fēng)險管理,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,40,針對下屬單位重大經(jīng)營活動進行

48、財務(wù)權(quán)限控制,財務(wù)控制權(quán)限,設(shè)立分支機構(gòu),重要設(shè)備購置,資產(chǎn)處置,其他資本性支出,研發(fā)立項,基建,重大合同簽訂,員工工資總額,,,,,,,,,,,,,,,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,41,,總分公司管理,市場協(xié)調(diào),人事任免,考核激勵,戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,,財務(wù)控制,,導(dǎo)讀——公司管理,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,42,,總分公司管理,市場協(xié)調(diào),人事任免,考核激勵,戰(zhàn)略計劃,,,,,財務(wù)控制,,導(dǎo)讀——公司管理,

49、2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,43,總經(jīng)理辦公會 公司人力資源部總經(jīng)理辦公會 公司人力資源部,公司總部負責(zé)對子公司董事選派、任免、考核、獎懲公司總部負責(zé)對分公司高級管理人員、財務(wù)負責(zé)人的選派、任免、考核、獎懲,規(guī)范公司對下屬單位人事控制范圍、內(nèi)容及實施單位,人員控制對象,相關(guān)實施單位/人員,,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,44,其中，對于向子公司派駐的董事，需制定明確的管理規(guī)定,外派董事管理規(guī)定1、

50、外派董事經(jīng)常到所在企業(yè)調(diào)查了解經(jīng)營管理狀況，每3個月作一次述職報告，每年做一次評定考核2、當企業(yè)出現(xiàn)重大問題，危及到企業(yè)生存發(fā)展和本公司權(quán)益時，必須及時向公司做特別匯報和請示3、對于明確定義為重大決策事項的董事會議題，外派董事必須首先在本公司內(nèi)部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)4、任職紀律：未經(jīng)授權(quán)不得在會外發(fā)表任何不利于公司及所在企業(yè)的機密，不得超越董事權(quán)限直接干預(yù)所在企業(yè)的經(jīng)營活動等,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,45,,中

51、通建設(shè)本部對于分公司人事管理操作要點,考核、薪酬,任免,審核,提名,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財務(wù)負責(zé)人,其他中層管理人員,由公司總經(jīng)理提名,總經(jīng)理辦公會任免,分公司總經(jīng)理 股份公司總經(jīng)理辦公會,由公司總經(jīng)理批準，公司人力資源部負責(zé)實施,分公司總經(jīng)理,公司總經(jīng)理,由分公司總經(jīng)理批準，分公司人力資源部負責(zé)實施,由分公司總經(jīng)理直接任命，報公司人力資源部備案,由分公司總經(jīng)理批準，分公司人力資源部負責(zé)實施,由分公司總經(jīng)理批準，分公司人力資源部負

52、責(zé)實施,財務(wù)總監(jiān),2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,46,制定信息交流制度，保證中通建設(shè)本部及時、準確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營信息,,定期述職匯報：子公司董事每月向總經(jīng)理辦公會述職；定期提交報告：子公司定期向公司財務(wù)部和證券投資部提交財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況等報表或報告,分公司控制,子公司控制,,定期述職匯報：分公司總經(jīng)理每季度向公司總經(jīng)理辦公會述職；分公司財務(wù)負責(zé)人每季向公司財務(wù)總監(jiān)述職,定期提交報告：分公

53、司定期向公司財務(wù)部和證券投資部提交財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況等報表或報告,,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,47,,總分公司管理,市場協(xié)調(diào),人事任免,考核激勵,戰(zhàn)略計劃,,,,,財務(wù)控制,,導(dǎo)讀——公司管理,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,48,業(yè)績考核指標對驅(qū)動股東價值非常重要,業(yè)績指標,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPIs) 營業(yè)收入 單位成本 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 勞動生產(chǎn)率　……,驅(qū)動因素,經(jīng)濟附加值（EVA

54、),投資者判斷,折現(xiàn)現(xiàn)金流量值,公司價值,應(yīng)用,,,,,公司各級用來制定目標和衡量業(yè)績,用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益,評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目,對管理能力的評估,長期加總,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,49,完善下屬單位業(yè)績評價系統(tǒng)，有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長短期利益、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、內(nèi)外部發(fā)展情況，確定考核指標,經(jīng)濟附加值增加收入；降低成本；提高生產(chǎn)率

55、；加強資產(chǎn)的利用和減少風(fēng)險,股東如何看我們,工程和服務(wù)因素：功能、質(zhì)量和價格；同客戶的關(guān)系：建立良好的私人關(guān)系；形象和聲譽,用戶如何看我們,新技術(shù)推出能力；雇員是否掌握多種技能、能否獲得戰(zhàn)略意義的信息；生產(chǎn)效率；員工滿意程度；個體同總體戰(zhàn)略的結(jié)合,我們在學(xué)習(xí)、革新和創(chuàng)造未來方面做得怎樣,保持領(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù)；QM：返工率等；項目完工周期：成本：工程成本，質(zhì)量成本；,我們自己擅長什么,,,,,,,戰(zhàn)略和遠景,財務(wù)方面,內(nèi)部

56、經(jīng)營方面,客戶方面,創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,50,根據(jù)不同業(yè)務(wù)單位經(jīng)營目標，確定不同的業(yè)績考核指標權(quán)重,關(guān)鍵成功因素，年度經(jīng)營工作重點等,權(quán)重分配的依據(jù),2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,51,,年終業(yè)績評估及獎懲的流程,收集數(shù)據(jù),業(yè)績評定,業(yè)績成就分類,決定獎懲， 后續(xù)工作,工作內(nèi)容,負責(zé)單位,發(fā)放與收集各類考核表-- 個人素質(zhì)-- 員工滿意度收集財務(wù)數(shù)據(jù)收集營運數(shù)

57、據(jù),財務(wù)部 人力資源部（非財務(wù) 報表數(shù)據(jù)）,核實與統(tǒng)計各項考核分數(shù)--財務(wù)營運分數(shù)--組織及個人素質(zhì)分數(shù)計算考核指標綜合分值,人力資源部直接上級領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部（收集、提供數(shù)據(jù)）,根據(jù)各類考核指標達成率將被考核者排名分類完成綜合業(yè)績排名,人力資源部,根據(jù)獎金的計算方法，參考考核指標綜合分值計算各人年度獎金按照綜合業(yè)績排名結(jié)果，落實非物質(zhì)獎懲向證券投資部反饋業(yè)績考核執(zhí)行中出現(xiàn)的問題,人力資源部（牽頭、提建議）,2024/4/

58、2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,52,,常用的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具,以工齡職稱為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)工具,經(jīng)常受到工資等級的限制,提工資,,適用性評價,與公司的業(yè)績無關(guān)，對經(jīng)理/董事們沒有驅(qū)動力,,,以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具,與經(jīng)濟/效益類指標掛鉤,與股價變化掛鉤,短期激勵手段,長期激勵手段（LTI),時間段：3---5年,年終獎金,與真實股權(quán)掛鉤的LTI,虛擬LTI,有限制的股權(quán),股份期權(quán),股份升值權(quán),虛擬股票,,與投

59、資者的長期回報掛鉤，因此只要業(yè)績考核是公正透明的，對經(jīng)理層是很強的激勵因素,,與公司實現(xiàn)經(jīng)營效益掛鉤，對經(jīng)理層和員工都有很大的激勵作用。但不能防止經(jīng)理層片面追求短期效益,,,,,創(chuàng)造的經(jīng)濟附加值 投資資本回報率 凈現(xiàn)值,,,,,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,53,業(yè)績后續(xù)管理及激勵措施存在多種形式,不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的重要的因素都是它所代表的認同和欣賞,2024/4/2,北大縱

60、橫－中通建設(shè)項目,54,導(dǎo)讀,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,55,導(dǎo)讀,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,56,實施的主要風(fēng)險 (一),風(fēng)險來源,主要風(fēng)險,降低風(fēng)險的舉措,分公司有效使用資金的積極性不高,,,,2. 資金統(tǒng)一管理對運營的影響,加強財務(wù)管理考核,1.市場統(tǒng)一管理對市場能力的影響,加強市場協(xié)調(diào),設(shè)置區(qū)域管理制度,較少約束下充分下放市場開發(fā)權(quán),市場開發(fā),新品牌的市場認可度,3.品牌統(tǒng)一的風(fēng)險,建立完善的

61、品牌建設(shè)制度,4.管理成本提高的風(fēng)險,人員的增加管理職能的增加,加強作業(yè)成本分析,實施風(fēng)險,2024/4/2,北大縱橫－中通建設(shè)項目,57,實施的主要風(fēng)險 (二),風(fēng)險來源,主要風(fēng)險,降低風(fēng)險的舉措,招投標的需要,,,,5.資質(zhì)運用的混亂,統(tǒng)一授權(quán),統(tǒng)一管理.加強與客戶的溝通,得到認可,人員素質(zhì)要求的提高,6.人員資源不足 的風(fēng)險,有計劃的人員補充,7.組織管理的風(fēng)險,信息溝通的不順暢管理的交叉,建立完善的管理信息系統(tǒng)完善組